作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：2026零售圈有大動作！奧樂齊劍指百店，低折扣風(fēng)暴席卷長三角！

奧樂齊最近的動作，堪稱零售圈的“平地驚雷”。

這個源自德國的平價超市品牌，自 2019 年進(jìn)入中國市場后，始終保持穩(wěn)健節(jié)奏。

如今終于按下了擴(kuò)張“加速鍵”，正以肉眼可見的速度加快在中國市場的布局步伐。

從當(dāng)前市場格局來看，奧樂齊的擴(kuò)張底氣十足。

截至 2025 年底，其在華直營門店已超80 家，以上海為核心，在江浙地區(qū)率先形成規(guī)模效應(yīng)，運(yùn)營與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)全程可控。

而按照品牌最新披露的發(fā)展規(guī)劃，2026 年將成為其在華市場的關(guān)鍵突破之年。

門店總數(shù)預(yù)計(jì)正式邁過 100 家大關(guān)，標(biāo)志著品牌從區(qū)域深耕進(jìn)入規(guī)?；瘮U(kuò)張的全新階段。

同時，經(jīng)濟(jì)活力強(qiáng)勁的浙江等地也將被正式納入品牌的商業(yè)版圖，開啟新一輪的市場開拓征程。

更值得關(guān)注的是，貫穿這一切擴(kuò)張動作的核心，始終是它堅(jiān)守的低折扣戰(zhàn)略，這并非短期促銷的噱頭，而是一套貫穿全價值鏈的 “低價生態(tài)系”。

在山姆、盒馬紛紛下沉縣域市場的當(dāng)下，奧樂齊的這場“百店沖刺”，無疑將攪動中國零售市場的競爭格局。

昆山首店單日銷售額破百萬

超市成現(xiàn)象級網(wǎng)紅打卡地

奧樂齊的擴(kuò)張底氣，早在昆山首店的火爆場景中就可見一斑，甚至可以說，這場開業(yè)盛況直接為其后續(xù)的縣域下沉戰(zhàn)略“打了樣”。

今年5月，奧樂齊昆山首店在金鷹國際購物中心正式開業(yè)，早上8點(diǎn)剛開門，店外就排起了長隊(duì)，不少市民帶著購物袋專程趕來，只為搶購開業(yè)限定福利。

這份熱情直接轉(zhuǎn)化成了亮眼的業(yè)績，開業(yè)首日銷售額突破百萬元，客流量超十萬人次，不僅遠(yuǎn)超此前蘇州、無錫門店的開業(yè)表現(xiàn)，更刷新了奧樂齊進(jìn)入中國市場以來的單日銷售紀(jì)錄。

除了線下的火爆，在社交媒體上，昆山奧樂齊更是迅速成為“網(wǎng)紅打卡地”。

網(wǎng)友們紛紛分享“購物攻略”，5.2元的餅干、2元的黃瓜、9.9元的洗發(fā)水成了必買清單。網(wǎng)友直呼：“奧樂齊簡直是線下拼多多！”

有本地寶媽總結(jié)出“20元營養(yǎng)晚餐公式”，上班族則熱衷于囤貨即食沙拉和便當(dāng)，連退休老人都研究起了性價比超高的生鮮采購方案。

這種全民追捧的熱度，背后藏著的是縣域市場對優(yōu)質(zhì)平價零售的迫切需求。

以昆山為例，作為常年穩(wěn)居全國百強(qiáng)縣之首的城市，其經(jīng)濟(jì)體量雄厚，消費(fèi)潛力十足。

但此前本地零售市場多以傳統(tǒng)商超和小型便利店為主，缺乏兼具品質(zhì)與性價比的連鎖平價超市。

奧樂齊的入駐恰好填補(bǔ)了這一市場空白，用“沒有套路的低價”和可靠的品質(zhì)，精準(zhǔn)擊中了不同消費(fèi)群體的痛點(diǎn)。

而這場開業(yè)的火爆，不僅印證了奧樂齊“低價高質(zhì)”策略的精準(zhǔn)，更讓市場清晰地看到了它下沉縣域市場的巨大潛力，也為其2026年的百店擴(kuò)張計(jì)劃積累了寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

擴(kuò)張底氣源自90%自有品牌+極致控本

低折扣不是噱頭

能在擴(kuò)張中堅(jiān)持低折扣，奧樂齊靠的不是燒錢補(bǔ)貼，而是一套成熟的“成本控制方法論”。

作為全球首批折扣店之一，奧樂齊從創(chuàng)立之初就把“摳門”刻進(jìn)了基因里。

這種“摳門”不是對消費(fèi)者的吝嗇，而是對運(yùn)營成本的極致壓縮，最終目的是把每一分省下來的錢都轉(zhuǎn)化為終端的低價優(yōu)勢。

門店裝修簡約緊湊，平均面積僅2000平方米，遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)商超。

商品采用“即展即售”包裝，大紙箱直接上架，省去了二次陳列的人工成本，目的就是減少專人回收的費(fèi)用，把每一分省下來的錢都讓利給消費(fèi)者。

如果說運(yùn)營細(xì)節(jié)的控本是“節(jié)流”，那超90%的自有品牌占比，就是奧樂齊實(shí)現(xiàn)低價的核心“開源”密碼，也是其真正的核心競爭力所在。

對奧樂齊而言，自有品牌模式絕非簡單的選品策略，而是一場重構(gòu)供應(yīng)鏈的深度變革。

依托該模式，奧樂齊徹底擺脫了對第三方品牌的被動依附，轉(zhuǎn)而掌握了從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)交付的全鏈條主動權(quán)。

在渠道搭建上，品牌繞開經(jīng)銷商、代理商等中間層級，直接與源頭工廠、產(chǎn)地基地簽訂合作協(xié)議，通過 “直采直供” 的短鏈路運(yùn)營，從根源上砍掉了中間商的利潤分成與溢價空間。

最終實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)低價”的核心市場優(yōu)勢，精準(zhǔn)擊中消費(fèi)者的核心需求點(diǎn)。

比如昆山店上架的生抽、大米等民生商品，定價遠(yuǎn)低于市面同類產(chǎn)品，部分品類的價格優(yōu)勢甚至降幅達(dá)到三成左右，真正讓消費(fèi)者感受到“平價不降質(zhì)”的實(shí)惠。

更亮眼的是低價不低質(zhì)，烘焙不過夜，生鮮冷鏈直供保鮮，讓消費(fèi)者省心不少。

精準(zhǔn)下沉！

瞄準(zhǔn)長三角縣域，避開內(nèi)卷找增量

從2026年的擴(kuò)張規(guī)劃來看，奧樂齊把重點(diǎn)放在了長三角的縣域市場和二三線城市。

先是在 1 月于南京打響密集拓店的第一槍，緊接著，擴(kuò)張觸角便延伸至鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等環(huán)南京都市圈城市，穩(wěn)步夯實(shí)區(qū)域市場根基。

而后，再以此為支點(diǎn)，逐步向商業(yè)活力充沛的浙江等地層層滲透。

這樣環(huán)環(huán)相扣、循序漸進(jìn)的布局節(jié)奏，絕非追求規(guī)模的盲目擴(kuò)張，而是基于對各城市消費(fèi)潛力、市場缺口、競爭格局的精準(zhǔn)調(diào)研后，量身定制的穩(wěn)健戰(zhàn)略選擇。

以昆山為代表的長三角縣域市場，經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)勁，常年領(lǐng)跑全國百強(qiáng)縣，經(jīng)濟(jì)體量比肩部分省會城市，高收入群體與中產(chǎn)家庭聚集，消費(fèi)需求旺盛。

更關(guān)鍵的是，這些區(qū)域的零售市場存在“空白點(diǎn)”。

比起一線城市里各業(yè)態(tài)零售品牌打得火熱，縣域市場的優(yōu)質(zhì)平價超市一直是稀缺品，消費(fèi)者對于 “物美價廉” 的商品需求十分迫切。

再加上零會員費(fèi)的模式，打破了倉儲會員店的付費(fèi)門檻，精準(zhǔn)匹配了中小家庭的高頻次購物需求，與現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)形成差異化競爭。

這種“避開內(nèi)卷找增量”的下沉策略，讓它在擴(kuò)張中事半功倍。

擴(kuò)張隱憂顯現(xiàn)

這些短板或成絆腳石

盡管開局順利，但奧樂齊的百店擴(kuò)張之路并非一帆風(fēng)順，隱藏的短板在加速布局中逐漸凸顯。

品類單一問題首當(dāng)其沖。奧樂齊為壓縮成本、守住性價比優(yōu)勢，僅保留千余商品種類，與傳統(tǒng)商超萬級規(guī)模、山姆數(shù)千款的品類數(shù)量差距顯著。

這雖然能讓消費(fèi)者快速鎖定高性價比商品，但也導(dǎo)致“一站式購物”需求無法滿足。

不少家庭想買嬰幼兒專用洗護(hù)用品、小眾品牌零食等，在奧樂齊都找不到，只能再轉(zhuǎn)投其他超市，長期來看可能影響用戶粘性。

其次是供應(yīng)鏈的承壓風(fēng)險。

奧樂齊目前的核心供應(yīng)鏈集中在上海周邊，隨著南京、浙江等地門店密集開業(yè)，供應(yīng)鏈覆蓋范圍將大幅擴(kuò)大，對冷鏈運(yùn)輸、庫存管理的要求也會顯著提升。

一旦供應(yīng)鏈銜接出現(xiàn)問題，很可能出現(xiàn)生鮮商品新鮮度下降、爆款商品缺貨等情況。

此前就有上海消費(fèi)者反饋，部分門店的烘焙類商品下午就會售罄，補(bǔ)貨不及時；而縣域市場的物流配送效率本就低于一線城市，未來這類問題可能會更加突出。

此外，低價策略的可持續(xù)性也面臨挑戰(zhàn)。

隨著奧樂齊加速擴(kuò)張，門店租金、人工成本會逐步上升。

再加上本地零售品牌的競爭反擊，不少縣域超市已經(jīng)開始針對性推出低價生鮮、自有品牌商品，奧樂齊的價格優(yōu)勢可能被削弱。

更重要的是，消費(fèi)者對“低價”的新鮮感過后，會更加關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，而奧樂齊簡約的門店模式意味著服務(wù)人員相對較少，收銀排隊(duì)、商品咨詢等問題可能會引發(fā)消費(fèi)者不滿，成為影響擴(kuò)張質(zhì)量的隱患。

從昆山首店的火爆到2026年的百店目標(biāo)，奧樂齊的強(qiáng)勢進(jìn)軍，精準(zhǔn)踩中了中國消費(fèi)市場“性價比優(yōu)先”的趨勢。

其成熟的成本控制體系和自有品牌優(yōu)勢，為平價零售的下沉提供了可行范本。但品類單一、供應(yīng)鏈承壓、服務(wù)短板等問題，也讓這場擴(kuò)張之路充滿挑戰(zhàn)。

對奧樂齊而言，2026年的百店目標(biāo)不僅是數(shù)量的突破，更考驗(yàn)其精細(xì)化運(yùn)營的能力。

如何在擴(kuò)張中平衡品類豐富度與成本控制，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈以適配更廣域的市場，如何在保持低價的同時提升服務(wù)體驗(yàn)，都是必須解決的核心問題。

而對整個零售行業(yè)來說，奧樂齊的探索也為行業(yè)提供了新的思考：在消費(fèi)分層的大背景下，平價零售并非簡單的“低價競爭”，而是效率、品質(zhì)與體驗(yàn)的綜合比拼。

未來，奧樂齊能否順利實(shí)現(xiàn)百店目標(biāo)，能否在長三角市場站穩(wěn)腳跟，仍需時間檢驗(yàn)。

但可以肯定的是，這場帶著德國零售基因的擴(kuò)張之旅，必將為中國零售市場帶來更多新的變化。

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