生態(tài)價值重構，是年輕化起點，也是品牌價值終點

總有品牌正年輕，卻沒有品牌走老路子還能一直年輕。

在理性消費升級趨勢下，價值理性已經(jīng)取代品牌慣性，想要打動年輕人，品牌要內外兼修——向內叩問價值，通過更精準的消費洞察，捕捉年輕一代的情感缺口；向外豐富功能及體驗，將產(chǎn)品創(chuàng)新從功能滿足，升維到情緒共鳴與圈層身份的表達。這常常意味著組織、能力、思維的重構。

在 GMV 至上的喧囂中，在爆品焦慮的循環(huán)中，如何通過產(chǎn)品年輕化，真正實現(xiàn)人群資產(chǎn)、品牌價值的增長？胖鯨“2025-26 未來商業(yè)創(chuàng)想秀·當打之年”現(xiàn)場，WPP Media 中國市場與傳播負責人趙林娜，與林氏家居中國區(qū)全域媒介整合營銷總監(jiān)林潔穎、貝恩外部專家（前白象食品集團電商市場中心負責人）徐軼秋、TeenieWeenie 電商女裝+男裝小紅書及天貓渠道負責人徐崇，從跨行業(yè)、跨部門的一線操盤經(jīng)驗，開展了一場《GMV 以上，爆品焦慮時代產(chǎn)品年輕化重構》的圓桌討論。

這場討論中，有過去專注線下的品牌，也有以電商為根基的品牌，也有一代人的“青春白月光”代表。而品牌只要向前發(fā)展，必然要經(jīng)歷打破、重建的過程，使產(chǎn)品風格、品牌個性融入時代潮流，林氏家居、白象、TeenieWeenie 均走過了先破后立的過程

這些品牌的經(jīng)驗說明：產(chǎn)品年輕化不等于換個包裝，更是組織的革新，將能力擴展至各個新興渠道，要求團隊思維與年輕人同頻。年輕化的終極命題，指向了企業(yè)的生命力。

在這個過程中，平臺既是蜜糖又是砒霜。難以割舍的一面是，依照平臺規(guī)則、社交趨勢，能夠快速獲得生意上的成功；值得警惕的是，算法不能代表真實的消費趨勢，品牌必須建立自己對人群的深入理解。

以下為圓桌對話實錄：

主持人趙林娜：

非常感謝胖鯨讓我們聚在一起，今天我們聊一個大家非常關心、又容易做不好的問題—— GMV 之上，爆品焦慮時代的產(chǎn)品年輕化重構，這是一個很大的話題，關鍵詞是產(chǎn)品年輕化，大家都在做年輕化，爆品也有很多，但是爆品過后，品牌真的年輕化了嗎？它留下了什么？現(xiàn)在回看，過去三年有哪些爆品還被大家記得呢？

今天三位代表都來自在這個話題上做了有意義探索的品牌，開場先請大家聊一下這個問題：爆品現(xiàn)在沒有那么難，爆品之后難以沉淀長期的品牌價值，這個問題到底出在哪？

WPP Media 中國市場與傳播負責人趙林娜

林潔穎：

我的理解里，爆品并不一定是銷量最高的產(chǎn)品，它可以有多種不同的目標，或為沉淀品牌心智，或為銷量轉化，或為跨越不同人群、延長產(chǎn)品生命周期。在企業(yè)不同階段，它承載著不同的目標。

就我們自己來說，林氏家居一直在推進年輕化策略，早期的年輕用戶逐漸成熟，為了吸引新一代年輕用戶，需要借助新的產(chǎn)品和內容來重塑品牌心智，而這不一定以銷量為核心目的。

林氏家居中國區(qū)全域媒介整合營銷總監(jiān)林潔穎

徐軼秋：

我們認為，爆品需要與品牌認知相結合。很多時候，品牌為了追逐熱點流量而頻繁跟進，卻缺乏產(chǎn)品與品牌之間的內在關聯(lián)，長此以往，消費者難以對其形成持久的品質感知與品牌沉淀。爆品雖是一劑良藥，但若一味追求爆品，長期來看并不利于品牌的健康成長與深厚積淀。

貝恩外部專家（前白象食品集團電商市場中心負責人）徐軼秋

徐崇：

在我們看來，爆品焦慮根源在于流量時代中品牌價值的迷失。今年我們也在思考這個問題，并觀察到：真正可持續(xù)的爆品雖然借助流量實現(xiàn)曝光，但更多是通過與用戶場景深度鏈接，從而建立心智認知，進而以品類化的方式植入用戶心中，自然而然地形成長期效應。

TeenieWeenie 電商女裝+男裝小紅書及天貓渠道負責人徐崇

主持人趙林娜：

回到產(chǎn)品年輕化重構的話題，你們覺得產(chǎn)品年輕化重構對于一個企業(yè)的意義在哪里，或者在今年應該怎么看待這個議題？

徐崇：

我小時候穿過 TeenieWeenie，它已經(jīng)有比較長的品牌歷史了，天然就面臨年輕化的挑戰(zhàn)。實際上，如今的年輕化爆款邏輯，并不是簡單為了迎合年輕人心智而在老產(chǎn)品上做疊加，今年我們做了一些與審美體系相關的事情，更多是在強調：品牌需要擁有自己的價值觀，不只是追逐時代的風格，更要保留品牌本身的 DNA。

年輕化，是在符合時代潮流與人群迭代的過程中，實現(xiàn)品牌自我的更新。

徐軼秋：

首先，現(xiàn)在渠道非常分散，有貨架電商、社交電商、內容電商、即時零售等，年輕化的產(chǎn)品有助于品牌在新興渠道中與消費者建立有效溝通。我們需要的年輕化產(chǎn)品，本質上是它有與用戶對話的能力，借助這種能力，品牌不僅能獲取新用戶，也能在激烈的市場競爭中重塑自身定位，占據(jù)有利身位。如今，行業(yè)已不再過多探討“為何要做年輕化”，因為這已然成為戰(zhàn)略層面的共識。

林潔穎：

年輕化，我認為是企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的基礎。如果我們的產(chǎn)品始終以消費者的觀念為出發(fā)點，就能夠幫助我們持續(xù)迭代，推動更好的產(chǎn)品研發(fā)。此外，我們發(fā)現(xiàn)年輕人更愿意表達，通過社交平臺，我們更容易捕捉他們的需求。一方面，他們推動了產(chǎn)品研發(fā)；另一方面，我們將這些需求轉化為具有交流屬性的產(chǎn)品，而不僅限于功能層面的表達。這表明，產(chǎn)品底層需要基于年輕化的思維模式，重構產(chǎn)品研發(fā)以及營銷模式。

主持人趙林娜：

相比十年前，今天的年輕化是更系統(tǒng)性的話題，三位能否分享一下，在過去一兩年到底做對了什么，能夠被行業(yè)定義為一個相對成功的案例，這里面關于用戶洞察、場景、渠道、體驗的思考也可以一起交流一下。

徐軼秋：

我分享一下 2022 年到 2024 年間的經(jīng)歷。這段時間，白象的電商業(yè)務實現(xiàn)了近十倍的增長。回顧來看，這一增長主要源于我們組織內生的能力：

第一，是組織的定位。電商部門成立之初，定位就不限于銷售和利潤中心，更是新品試驗田和品牌營銷中心，體系內具備獨立的市場研究、產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)能力，并擁有從品牌營銷到產(chǎn)品生產(chǎn)的完整權限。這與通常的電商團隊不同，我們構建了一個高度靈活、自主的組織架構。

在產(chǎn)品層面，我們全面更新了產(chǎn)品結構，從方便面品類，拓展到肉類、零食線、輕食線、米粉米線酸辣粉等。不僅跑通了產(chǎn)品鏈路，也賦能了集團的其他銷售體系，鞏固了集團在市場的占位。

在營銷層面，我們可以自主決定品牌聯(lián)動對象。此前在華東地區(qū)，不少人甚至以為白象是電池品牌。為了推動年輕化，我們與騰訊開展了長達三年的合作，與《QQ飛車》《王者榮耀》進行 IP 聯(lián)動，從 IP 內容價值深度植入產(chǎn)品體系，再通過營銷傳遞出去。這使品牌受眾中 18-25 歲人群占比發(fā)生了結構性變化，大量新用戶成為品牌的消費人群。

產(chǎn)品與營銷跑通后，我們便能反向推動渠道為品牌定制活動策略，并開放更多合作權限。通過產(chǎn)品、營銷、渠道“三軸聯(lián)動”，2024 年新品帶動銷量規(guī)模近十億元，實現(xiàn)了顛覆性增長。

第二，是內部結構的重塑。我們啟用更多年輕人，并改變了組織內部的溝通方式。電商團隊超半數(shù)都是 90 后，市場部門 95% 為 90 后。他們可以打破部門墻，主動提出想法并跨部門驗證想法。不是自上而下的指令傳達，而是“我有一個好想法，需要資源來試試”的共創(chuàng)模式，形成了內部生態(tài)的良性發(fā)展。

第三，是柔性供應鏈能力。我們重新整合了社會化供應鏈體系，將訂單交付能力提升至每日六位數(shù)，并借助外部研發(fā)力量實現(xiàn)柔性供應。這讓我們能夠在營銷上采取“小步快跑、小批量測試”的策略，一旦產(chǎn)品成為爆款，供應鏈即可快速響應、保障產(chǎn)能。

總的來說，組織的年輕化，是規(guī)則、人才與資源協(xié)同作用的生態(tài)變革。它不再依賴短期營銷驅動，而是通過構建長期的組織能力，持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展。

主持人趙林娜：

非常系統(tǒng)性，聽上去企業(yè)文化都變得能夠支持年輕化的進程。

徐軼秋：

對，是長在體系上的能力，單獨看每部分能力都有自主性，而不是在銷售體系下的電商能力。

主持人趙林娜：

特別好奇，白象也是很多年的企業(yè)，突然間做對了什么有了年輕化的土壤？

徐軼秋：

天時地利人和，企業(yè)有二次創(chuàng)業(yè)的需求，團隊也碰到了很好的伙伴能夠在一起迭代，更新能力及認知，所以得到了一個好的結果。

更多時候重要的是，你希望體系能力長成什么樣，而不是銷售結果或爆款。重要的不是成功，是成功的路徑。

主持人趙林娜：

今年在搜家具，會發(fā)現(xiàn)有很多場景化的描述，如探討在沙發(fā)上人躺的角度有多舒服，這與傳統(tǒng)家居廣告差距特別大。林氏家居在年輕化探索上做了什么，以及做對了什么？

林潔穎：

林氏家居其實一直堅持做爆品，每年都按爆品邏輯推進，上半年和下半年都會有不同的發(fā)力重心，這些年來也走過了不同的路。

林氏家居從互聯(lián)網(wǎng)起家，今年正好是第 18 年。18 年前，我們最早在淘寶上解決了大件家具的物流問題，成為第一批能在電商平臺銷售成品家具的品牌。發(fā)展至今，我們最核心的能力是產(chǎn)品能力，目前每月會上新超 200 個 SKU，全年在售超 10000 個 SKU，規(guī)模非常大。

我們通常通過規(guī)?；百愸R”的方式，讓市場篩選出爆款，本質上是由渠道決定哪些產(chǎn)品能找到買家。但我們逐漸意識到，長期靠產(chǎn)品跑流量，跑著跑著平臺會誤判你，會出現(xiàn)固化認知——認為我們只能服務于某一客群、只能賣某個價位的沙發(fā)。這讓我們很難實現(xiàn)突破。于是，我們開始重新思考未來的方向。

回顧當前的消費趨勢，我們關注到在軟體沙發(fā)品類下，出現(xiàn)了一個新賽道——電動沙發(fā)。許多軟體沙發(fā)企業(yè)都在這個品類上發(fā)力，市場增長非常快，甚至達到三位數(shù)。

在戰(zhàn)略層面，我們必須快速決定是否切入這個賽道。林氏家居多年以來穩(wěn)守軟體家居龍頭，疊加沙發(fā)電動機架功能具備天然優(yōu)勢，面對市場上差異不大的電機能力，我們需要思考怎么在優(yōu)勢上凸顯差異化？

今年重新規(guī)劃產(chǎn)品時，我們遵循了兩條邏輯。

第一條邏輯是：要告訴消費者為什么買我的產(chǎn)品？我的產(chǎn)品能帶來什么額外價值？

除了基本的使用功能，我們更看重情緒價值。當下社會有許多關于“打工人”“不想加班”的討論，我們就在思考：一個打工者回到家，需要怎樣的情緒釋放？

通過社交平臺的消費者洞察，我們發(fā)現(xiàn)很多人喜歡下班后做“特調”，去便利店調一杯酒，追求微醺的狀態(tài)。這讓我們聯(lián)想到把“微醺”和產(chǎn)品結合。電動沙發(fā)中有一個“零重力”功能，它并不復雜，是指人躺下后膝蓋與心臟處于相對平衡的位置，產(chǎn)生一種漂浮感。這種“飄”的感覺，恰好與“微醺”狀態(tài)有共通之處。我們抓住這個聯(lián)結點，將新款電動沙發(fā)命名為“微醺沙發(fā)”。

我們先從情緒切入，告訴消費者：這張沙發(fā)不僅是家具，還能為你提供情感支撐——恰好契合你當前的生活狀態(tài)，為你提供情緒價值。

第二條邏輯是：年輕客群的消費力是分層的。

剛畢業(yè)的年輕人可能租房住，不需要很貴的家具，針對他們的需求林氏家居推出了“青春版”，性價比更高。同時，品牌經(jīng)營 18 年，也積累了一批更成熟、消費力更強的客群。針對這部分（高要求）的用戶，我們提供“尊享版”，在電機配置、皮料材質等方面進行升級，滿足不同需求。

這樣，我們就從年輕人的情緒訴求切入產(chǎn)品，再通過價格帶覆蓋，從年輕群體延伸到高價值客群。渠道上我們也做了細分。電商人群更關注性價比，“青春版”在線上更容易獲客；而線下 1000 多家門店則主推“尊享版”，讓消費者感受摸得著的質感和服務。當然，我們全渠道的產(chǎn)品是打通的，線上線下都能買全系列產(chǎn)品，但門店的優(yōu)勢是，顧客一旦體驗過，就容易產(chǎn)生“離不開”的感覺，體驗本身是對商品最準確的價值度量。

通過情緒訴求、人群細分與渠道協(xié)同，將一款新品打造成了全渠道爆款。這款產(chǎn)品 8 月上市，在今年“雙11”已成為門店功能沙發(fā)類目的銷量王者，也是我們近幾年來最快突破五百萬成交額的產(chǎn)品。

以上就是我們通過情緒價值與細分運營打造年輕化爆品的一個案例，希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

主持人趙林娜：

是否可以進一步展開說明：正如你提到的，很多企業(yè)可能也認為自己正在做類似的事，打造新產(chǎn)品時，企業(yè)都會注重核心能力的奠基，也會在產(chǎn)品過程中補充新的能力。那么你覺得在這個過程中，林氏家居具體是做對了什么，最終才能實現(xiàn)產(chǎn)品與營銷如此出色地結合？

以前我看沙發(fā)時，關注的多是產(chǎn)品本身：材質、舒適度，一切都圍繞產(chǎn)品展開。但看到你們的營銷方式后，我感覺自己作為用戶真正“被看到”了，所以你認為，到底是什么做對了？

林潔穎：

其中體現(xiàn)了企業(yè)內部的改革與變化。

早期為了切入打開年輕市場，我們追求極致性價比，總想著如何做出千元沙發(fā)，不斷壓縮成本，追求質價比的最優(yōu)組合，但企業(yè)對市場需要保持敏銳的觸覺，伴隨消費需求的變化，我們及時轉變思路：我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今消費者選擇產(chǎn)品時，往往不是只看價格，而是基于自身某種或顯性或隱性的需求。應該先挖掘需求，創(chuàng)造適合的產(chǎn)品滿足需求，再讓消費者用自己的體驗來定價。

基于這個變化，我們重新定義了產(chǎn)品邏輯：質價比是我們的底線，而優(yōu)先確保它能夠穩(wěn)定實現(xiàn)用戶當前功能層面和心理層面需求才是業(yè)務長遠發(fā)展的重心。拿微醺沙發(fā)舉例，（它）挪動時不能有明顯噪聲，躺下時的角度也必須穩(wěn)定可靠，同時加入智能化功能，比如通過語音控制實現(xiàn)一鍵躺平等。換句話說，我們先明確“這個需求應該被滿足到什么程度”，再匹配相應的產(chǎn)品線，并在該水平下尋求最佳性價比的定價。這種方式反過來推動我們把產(chǎn)品越做越好——畢竟，產(chǎn)品質量與功能始終是企業(yè)最基礎、最底層的能力。

營銷是基于扎實的產(chǎn)品力，為產(chǎn)品穿上更吸引人的“外衣”，讓用戶更容易看見、找到并愿意體驗。最終，在體驗的那一刻，起決定性作用的，仍是產(chǎn)品本身。

主持人趙林娜：

感受到了背后的定力，以需求出發(fā)來看，無論是在生產(chǎn)、供應、銷售層面多努力，而不是執(zhí)著于價格游戲，謝謝！

TeenieWeenie 是非常可愛的品牌，可以分享一下 TeenieWeenie 是怎么翻紅的嗎？

徐崇：

大家對 TeenieWeenie 的小熊形象一定不陌生，我們長期深耕學院風賽道，在這一細分領域已成為消費者心智中的首選——在小紅書搜索“學院風”，90% 的內容會關聯(lián)到 TeenieWeenie。但隨著時間推移，傳統(tǒng)的學院風逐漸從時代浪潮中淡出，我們意識到需要脫下原有的“外衣”，從內核進行價值重構。

我們提出了“無齡感學院風”的心智刷新，目標是將品牌打造為一個能夠穿越生命周期的品牌，讓人們在人生的每個階段、不同時刻，都能重新愛上這只可愛而親切的小熊。

為了刷新用戶的認知，我們從 2025 年開始推進品牌迭代。我們發(fā)現(xiàn)，小紅書上有大量 TeenieWeenie 的原點人群——“我小時候喜歡，我媽媽也喜歡”是常見的反饋。但與此同時，大家對 TeenieWeenie 的認知正逐漸模糊，如果繼續(xù)刻意強調傳統(tǒng)學院風，已不符合當下的審美趨勢。

因此，2025 年我們主要圍繞兩大波段展開重塑：

作為非標品，服裝品牌不過度強調單一產(chǎn)品，而更關注用戶與時間、空間和季節(jié)的關系。在產(chǎn)品線上，我們按時間劃分為春夏與秋冬兩段敘事。春夏季度，我們聚焦戶外生活場景，將穿搭融入生活方式，引導用戶進行場景化搭配。

面對眾多產(chǎn)品品類——外套、上衣、裙子等各類學院風單品，如何有效進行多品聯(lián)動？我們選擇以“色彩搭配”作為核心打法。

春天萬物復蘇，人們需要輕松明亮的色彩。我們因此定義了“元氣輕活風”，并與小紅書的“風格日歷” IP 合作，進行了為期 3～4 個月的顏色搭配運營。通過多巴胺色系的搭配，將產(chǎn)品從冬季的沉悶色調轉向春夏季的鮮黃、粉、綠等高飽和色彩，為用戶帶來情緒價值。這一策略讓我們重新喚回了老用戶。

在品類上，我們以四季皆宜的針織衫作為主線。春夏期間，代言人趙露思在社交媒體分享黃色針織外套私服照，帶動該單品全網(wǎng)熱銷數(shù)萬件。

但這并非僅僅依賴明星效應。我們在小紅書上構建了金字塔式的分層種草體系：頂層有明星影響力，中層有大量穿搭類 KOL 持續(xù)種草，底層則通過 KOS （關鍵意見銷售）和用戶自發(fā)內容完成口碑擴散。值得一提的是，我們在兩年內于全國 1000 多家門店中，改造出 100 多個“紅賣場”，由店員以“柜姐種草”模式直接觸達顧客，形成第三層傳播陣地。正是這樣多層、反復的種草布局，共同推動了單品爆發(fā)。

盡管春夏我們初步找到了方向，但仍面臨持續(xù)打造爆品的挑戰(zhàn)。進入下半年，我們繼續(xù)升級打怪。

秋冬色彩情緒與春夏不同，需要更沉穩(wěn)、富有質感的表達。我們融合“可露麗”風格，提出“外甜內酷”的“千金可露麗風”，并系統(tǒng)地運用原點人群、明星、品牌大事件等組合資源。

下半年則圍繞品牌月（每年 9 月）展開整合傳播。從 7、8 月開始預熱，通過色彩穿搭主題串聯(lián)全產(chǎn)品線，仍以針織為核心，搭配外套，褲裝，裙裝等進行整體造型推廣。

9 月 22 日，我們在西安舉辦線下活動，因人流量過大，趙露思僅出場一分鐘一一我們與代言人有長期合作，選擇彼此保護，克制曝光，反而收獲了更好的公眾反響。

很多品牌常面臨線上與線下貨盤割裂，人群不一致的問題，我們通過品牌大事件，整合了線上直播，線下活動，并在西安、上海、蘇州、武漢、成都五座城市打造了“痛店”，每家門店設置“千金衣櫥”，展示不同可露麗風格的色彩搭配，從而在視覺與體驗上統(tǒng)一線上線下形象，完成從傳播到銷售的整體鏈路。

主持人趙林娜：

確實有很多值得學習，今天圓桌的時間特別短，結束之前給大家分享點干貨，我們聽到都是成功的結果，實現(xiàn)起來不容易，你們覺得在當下，年輕化成功與否在企業(yè)面臨實際的阻力是什么？可能就會卡在哪里？

林潔穎：

我覺得最大的挑戰(zhàn)在于組織內部的協(xié)同力。當你明確要推進一個項目時，品牌、市場、渠道（包括線上線下）各部門，是否愿意站在一起共同推動，這往往是關鍵。

現(xiàn)實中的阻力在于，渠道往往希望把重心放在渠道特色產(chǎn)品，而不是推“大通貨”（大通貨在線上平臺上價格透明，平臺活動競爭激烈，受券、活動等影響，線下優(yōu)勢難以凸顯）。這背后其實考驗的是各部門的 KPI 設計是否一致。

我們一直致力于解決這個問題，核心是拉齊一個共同目標，明確爆品在渠道里的核心價值是什么。

不同渠道的價值訴求是不同的。比如電商渠道，它更看重高質量的用戶品搜進店，用戶搜索“微醺沙發(fā)”，最終靠我們的產(chǎn)品能力，口碑等說服用戶成單，當然我們也有更多功能沙發(fā)的選擇，最終生意會落到整個品類生意上，這款沙發(fā)既是爆款，也是品類引流款。即我們?yōu)殡娚糖捞峁┝恕捌奉悆r值”。與渠道本身的業(yè)務目標達成一致，我們就打通站內外資源，一起推動爆品流量帶動品類價值的業(yè)務模式。

對線下渠道而言，價值在于客流和體驗。爆品能吸引人到店體驗，前置把品牌心智價值做好，只要把人帶進來，門店通過店內的空間氛圍，及優(yōu)質的產(chǎn)品服務和體驗，也能更容易促單。這也是林氏不斷推動大店模式，為消費者創(chuàng)造更好的體驗空間，也幫助門店更好地達成“所見即所得”的種銷一體化營銷模式。

我們正嘗試用這種“價值界定”的方式，來彌合各部門 KPI 的落差，并推動品牌整體目標的實現(xiàn)。這確實曾是個難題，但我們通過已有的一些成功案例，一點一點鑄建適合企業(yè)的協(xié)同的機制。

主持人趙林娜：

落差最難打通，利他性比較重要。有一些產(chǎn)品可能不賣但是必須在那里。

徐軼秋：

我的理解是：不應讓過去的成功經(jīng)驗成為今天決策的路徑依賴。

我們每年都會進行整體組織結構以及內部市場部門的結構調整。這源于我們每年召開的務虛會，會深入反思：當前的組織架構與能力是否能應對明年多變的市場？明年市場可能發(fā)生什么變化？我們又該如何提前做好準備？

這其實就是在踐行組織的年輕化，是指組織是否具備自我迭代、自我更新，甚至敢于自我否定的能力，不讓自己成為前進的阻力。

主持人趙林娜：

路徑依賴在很卷的環(huán)境里面容易發(fā)生，因為它最安全，你覺得什么樣能夠打破這種思維？

徐軼秋：

不見得是在卷的時候才發(fā)生。當時我們的香菜面在抖音渠道迅速引爆后，不少渠道看到產(chǎn)品自帶流量，都希望引進銷售。但當我們未做太多渠道適配、直接將產(chǎn)品鋪到新渠道時，卻發(fā)現(xiàn)根本跑不動。

后來在與合作伙伴推進時，我們明顯意識到：即便是同一款產(chǎn)品，進入不同渠道也需要調整策略。比如在盒馬渠道，我們保留了產(chǎn)品本身，但改變了營銷方式——結合盒馬具備的冷鏈優(yōu)勢，推出了“買香菜面送新鮮香菜”的活動。正是這個調整，讓我們在該渠道收獲了非常不錯的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

這一點很關鍵。面對日益多元的渠道生態(tài)，我們必須尊重每個渠道自身的邏輯與特點，并針對性地匹配資源與策略。

主持人趙林娜：

土壤一定是非常包容，才能生長出有趣的事情。

徐軼秋：

也是在犯錯中不斷總結反思的經(jīng)驗。

徐崇：

我自己感受到的卡點是，需要更大限度地聚焦，做好取舍。

2026 年，我們想做的事情要在確定的方向里面要做戰(zhàn)略聚焦，因為我們是非標品，這是我們最大的困擾，如果這個也想要，那個也想要會有問題。

主持人趙林娜：

很多企業(yè)都有這樣的困擾，在做產(chǎn)品的矩陣瘦身，所以你們現(xiàn)在有什么好的思考嗎？

徐崇：

我的身份其實也在經(jīng)歷切換。此前我主要負責小紅書和線下零售板塊，而現(xiàn)在我開始承接電商平臺的相關職責。我希望做的第一件事，就是打破渠道與渠道之間的壁壘，站在我的視角，能更清晰地看到渠道之間的競爭。

基于這個背景，我們會把跨渠道協(xié)同轉化為項目制來運作。如果我只代表天貓，那只能抓一個渠道的變化；但如果我們以一個項目來統(tǒng)籌，就能牽引更多團隊和資源，共同完成更聚焦、更整體的目標。

主持人趙林娜：

把一個坑變成一個項目去攻克。

最后一個小問題，希望嘉賓分享一下，現(xiàn)在所有事情都要年輕化，探索的時候最重要的基準是什么？必須得做對什么？簡單總結收尾，當作送給觀眾明年的 tips。

徐崇：

我們會希望在 2026 年大家喜歡 TeenieWeenie 不只因為這件衣服挺好看，而因為它是 TeenieWeenie。

品牌的身份和價值的認同，是值得努力的方向。

徐軼秋：

更關鍵的在于先改變自身——無論是思考方式、認知結構、組織形態(tài)，還是與渠道的共生關系。年輕化本質上需要邁出第一步。

如今與其他企業(yè)交流時，我們更多探討的也是組織結構與內部生態(tài)平衡的話題。在很多企業(yè)中，電商常被視為規(guī)則的“破壞者”，但實際上，隨著新興渠道的出現(xiàn)，電商更應被看作生態(tài)的“重構者”。

主持人趙林娜：

有一些對年輕化很重要的事情，我們要重新定義它對企業(yè)的價值。

林潔穎：

希望大家能思考一個關于取舍的問題：“舍”意味著要放下部分眼前可見的利益。如果我們只盯著當下的 ROI 或流量轉化，很容易走偏。因為我們必須認識到，平臺的算法并不完全等同于真實的消費趨勢，它只是一種計算邏輯。我們需要跳出這種短期導向，將精力重新投入到更具長期價值的事情上。

比如我們反復討論的年輕化，它本質上關乎企業(yè)的生命力。我們必須說服創(chuàng)始人或管理層，將資源投入這種長周期的生命力建設上。

（公司內部）腦暴時常會問：“如何證明？”這時我們需要協(xié)助構建驗證邏輯。例如進行品牌資產(chǎn)投資，投入短期未必見效，但我們具備電商數(shù)字化的能力，能夠將同一人群的觀察窗口拉得更長。作為耐消品，用戶的決策周期往往長達三個月，因此不能僅憑當月 ROI 的輕微波動或同比缺乏增長就感到焦慮。我會強調，必須保持一定比例的新用戶觸達，觀察三個月后再評估效果，屆時可能會看到 10%、20% 甚至更顯著的增長。

這本身是一個需要驗證的過程，而我們的任務就是嘗試構建這套邏輯，呈現(xiàn)給決策者。我個人是流量與用戶運營背景，因此會投入較多精力，研究如何用相對確定的公式與方法，將看似不確定的因素進行量化測算，從而幫助團隊做出更正確的選擇。

主持人趙林娜：

向上管理特別重要。今天我們的圓桌就先到這里，希望能給大家?guī)韱l(fā)。

總編輯：范懌