表面看，這只是吉利體系內(nèi)資源的一次重新排列。但若將其置于出行行業(yè)集體盈利難、競爭白熱化的背景下觀察，曹操出行的這次整合，實則是一場從C端流量廝殺轉(zhuǎn)向B端生態(tài)構(gòu)建的戰(zhàn)略突圍。

2026年開年，港股上市的曹操出行悄然拋出兩筆收購案——以2.25億元收購奔馳與吉利合資的高端出行品牌“耀出行”，再以6500萬元收購吉利旗下商旅服務(wù)公司。短短兩日，2.9億元現(xiàn)金出手，這家中國第二大網(wǎng)約車平臺正式將觸角伸向高端出行與企業(yè)差旅兩大藍海市場。

一、收購邏輯：補短板、提估值、固生態(tài)

曹操出行自2015年誕生起，始終帶著鮮明的“吉利烙印”：車型來自吉利，技術(shù)依托吉利，運營強調(diào)合規(guī)與新能源。然而，在滴滴、T3、如祺等對手多線作戰(zhàn)的市場上，單一的大眾網(wǎng)約車業(yè)務(wù)已顯疲態(tài)。2025年上半年，曹操出行仍虧損4.68億元。

此次收購，直指兩大短板：

1. 高端市場空白

耀出行由奔馳與吉利各持股50%成立，主打奔馳E級（參數(shù)丨圖片）、S級等高端車型，服務(wù)企業(yè)會議、高凈值人群用車。曹操出行借此一舉切入高毛利細分市場，避開大眾出行的價格戰(zhàn)泥潭。

2. 企業(yè)服務(wù)能力薄弱

吉利商旅深耕企業(yè)差旅管理十余年，2024年稅后利潤2330萬元。收購后，曹操出行可為企業(yè)提供從員工通勤、商務(wù)用車到差旅報銷的一站式解決方案，顯著提升客戶黏性與客單價。

更值得玩味的是交易價格。吉利商旅估值僅7532萬元，最終以6500萬元“折價”賣出，被業(yè)內(nèi)視為吉利體系有意扶持曹操出行快速拓展B端生態(tài)。而耀出行2.25億元的收購價，相較于其奔馳品牌溢價與高端客戶資源，亦顯得頗為“劃算”。

二、協(xié)同效應(yīng)：一場“出行+商旅”的化學(xué)反應(yīng)？

曹操出行在公告中明確表示，整合后將打造“覆蓋個人與企業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)與高端的一站式科技出行平臺”。這背后的協(xié)同想象空間主要集中在三方面：

曹操出行現(xiàn)有企業(yè)客戶可直接導(dǎo)入耀出行的高端用車服務(wù)與吉利商旅的差旅管理，實現(xiàn)交叉銷售；吉利商旅的差旅管理系統(tǒng)可接入曹操出行的調(diào)度平臺，實現(xiàn)企業(yè)用車需求智能預(yù)測、費用自動對賬；高端車輛（耀出行）與平價車輛（曹操出行）可根據(jù)企業(yè)需求靈活調(diào)配，提升整體運營效率。

然而，協(xié)同并非易事。耀出行源自奔馳服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，吉利商旅長期獨立運營，二者與曹操出行的大眾網(wǎng)約車基因在團隊文化、服務(wù)流程、系統(tǒng)架構(gòu)上均存在差異。如何實現(xiàn)“高端不降格、大眾不違和”，是管理層面的嚴峻挑戰(zhàn)。

三、行業(yè)鏡鑒：為何是“B端突圍”？

中國網(wǎng)約車市場已進入存量競爭階段。滴滴雖穩(wěn)居第一，但盈利仍依賴多元業(yè)務(wù)輸血；T3出行依托車企聯(lián)盟加速擴張；高德、美團等聚合平臺則以輕資產(chǎn)模式分割流量。

在此背景下，曹操出行的選擇代表了一種車企系出行平臺的典型路徑：

1. 依托主機廠資源，控制車輛成本與技術(shù)迭代；

2. 從單一的運力服務(wù)轉(zhuǎn)向生態(tài)服務(wù)，尤其抓住企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中對“出行+差旅”一體化管理的需求；

3. 通過高端化提升品牌溢價，改善盈利結(jié)構(gòu)。

值得注意的是，吉利商旅2024年利潤同比下降48%，反映企業(yè)差旅市場受經(jīng)濟環(huán)境影響顯著。曹操出行能否通過整合實現(xiàn)“1+1＞2”，仍待觀察。

四、未來展望：從出行平臺到“移動服務(wù)生態(tài)”

此次收購僅是曹操出行上市后戰(zhàn)略升級的第一步。長遠來看，其發(fā)展路徑可能圍繞三條主線展開：

服務(wù)鏈條延伸：從用車向租車、二手車、車內(nèi)增值服務(wù)（廣告、零售）延伸。

技術(shù)輸出：將自身在新能源調(diào)度、企業(yè)差旅管理方面的系統(tǒng)能力向中小出行平臺或傳統(tǒng)企業(yè)輸出。

全球化試探：借助吉利控股的全球網(wǎng)絡(luò)，在海外復(fù)制“出行+商旅”模式。

盈利仍是懸頂之劍。2025年上半年，曹操出行經(jīng)調(diào)整凈虧損雖收窄34%，但連續(xù)多年未能盈利。市場期待此次收購能在未來2-3年內(nèi)推動其企業(yè)服務(wù)收入占比超過30%，并帶動整體毛利率提升。

結(jié)語：一場“不得不為”的生態(tài)賭注

曹操出行的收購，看似是吉利體系內(nèi)的資源騰挪，實則映射出整個出行行業(yè)從規(guī)模競爭走向生態(tài)競爭的分水嶺。在資本愈發(fā)謹慎、用戶增長放緩的當(dāng)下，打通B端場景、做深企業(yè)服務(wù)，已成為平臺尋找第二增長曲線的共識。

然而，收購只是開始。能否真正融合三大業(yè)務(wù)、跑通“出行+商旅”模式，將決定曹操出行是成為下一個滴滴級的生態(tài)巨頭，還是僅僅止步于一場財務(wù)并表的資本游戲。