郁亮給萬科留下了什么？

——一幅“增長神話”與“轉型陣痛”并存的浮雕

2026年1月8日，萬科發(fā)布公告：郁亮因到齡退休，辭去公司董事、執(zhí)行副總裁等所有職務。至此，他與萬科交織的36年生涯正式畫上句號。

從1990年懷揣證券業(yè)務履歷加入萬科，到2001年出任總經理，再到2017年接任董事會主席，郁亮的個人年輪與萬科的成長軌跡高度重合。鼎盛時期，他帶領萬科率先突破千億銷售額，成為地產行業(yè)“規(guī)模神話”的代名詞；行業(yè)下行周期中，萬科卻在2024年陷入巨額虧損，甚至在后來拖累了大股東。

榮光與陣痛，如同硬幣的兩面，深深鐫刻在萬科的發(fā)展史中，也定義了郁亮復雜的職業(yè)生涯。

上篇：榮光——把萬科送上火箭

2001年，郁亮接任萬科總經理時，公司地產業(yè)務營收僅24.49億元。他提出“十年千億”的目標，一度被同行譏諷為“放衛(wèi)星”。

然而，隨后的操作成為地產行業(yè)的教科書案例：

- 鐵律鎖風險：確立“不囤地、不捂盤、不當地王”原則，優(yōu)先控制風險而非追逐暴利；

- 精準產品線：引入美國帕爾迪“客戶細分”模型，將住宅劃分為首置、改善、高端、養(yǎng)老四條賽道；

- 快周轉引擎：推行“5986模式”——拿地5個月開工、9個月開盤、80%房源面向剛需、開盤當月回款60%，使現金流如飛輪般持續(xù)運轉。

2008年金融危機時，全國樓市成交量暴跌40%，萬科卻逆勢實現銷售額同比增長20%，市占率從2.07%提升至2.6%；2010年，萬科銷售額突破1081億元，提前四年兌現千億目標，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。

財務出身的郁亮，將“現金流為王”刻入萬科基因。2017年股權紛爭平息后，他引入國資背景大股東，不僅化解股權危機，還將融資成本從5.2%壓降至4.1%；2021年“三條紅線”政策出臺，萬科通過資產處置回血470億元，有息負債從2112億元降至1650億元，成為首批“綠檔”房企。

這一階段的萬科，既是規(guī)模冠軍，也是業(yè)內公認的“三好生”——負債健康、現金充裕、信用過硬。

下篇：陣痛——萬科從頂峰滑落

然而，火箭的燃料終會耗盡，舊模式難敵時代變局。

2009年，郁亮曾預警“房地產黃金十年結束”，提出“行業(yè)進入下半場”。但萬科的腳步仍未擺脫規(guī)模擴張的慣性。2024年投資者交流會上，管理層罕見承認：“口頭上了下半場，身體卻還在上半場狂奔?！?/p>

戰(zhàn)略滯后的代價慘烈：根據公司公告，2020年萬科銷售額曾突破7000億元，2024年卻預計虧損嚴重，2025年上半年凈虧損超百億；資產減值持續(xù)暴露——高價地、滯重庫存、三四線布局錯配，所有隱患均在財報中現形。

多元化轉型更是一場“踩坑之旅”。2017年，萬科高舉“城市配套服務商”旗幟，長租公寓、物流、商業(yè)等業(yè)務多線并進，內部稱為“八爪魚戰(zhàn)略”。但觸角過長反而束縛自身：

- 教育板塊三年虧損12億元，最終黯然退場；

- 養(yǎng)老項目入住率不足50%，單店盈利模型始終未跑通；

- “萬村計劃”因拆遷糾紛緊急剎車。

這些“第二曲線”業(yè)務未能輸血，反而持續(xù)消耗開發(fā)業(yè)務的現金流。

至2025年，萬科已失去龍頭底氣，依賴大股東“續(xù)命”：全年累計獲得243.7億元股東借款，利率低至2.34%；同時質押萬物云55.8%股權，將優(yōu)質“現金奶?！睌[進當鋪。

大股東亦被反噬——2024年因萬科虧損確認投資收益虧損121億元，自身凈利潤虧損達335億元。

一家民營房企的危機，最終形成傳遞效應，形成一場“風險上浮”的連鎖反應。

終章：浮雕——留給接棒者的雙面遺產

郁亮卸任時，萬科正站在懸崖邊緣。他留下的“資產”與“負債”同樣鮮明：

- 資產：一二線核心城市優(yōu)質土儲、曾被全行業(yè)效仿的“5986”現金流模型、一支成熟的職業(yè)經理人團隊；

- 負債：需長期消化的減值清單、過度擴張的“八爪魚”尾巴、對規(guī)模路徑的致命依賴。

房地產舊時代已落幕，新時代規(guī)則尚未明朗。郁亮用36年刻下的雙面浮雕，一面是閃亮的規(guī)模圖騰，一面是斑駁的轉型裂痕。

下一任掌舵者需回答：是磨平浮雕延續(xù)舊路，還是敲碎重雕再造新萬科？這道選擇題將決定萬科是“活下去”，還是“活回來”。

而對整個行業(yè)而言，郁亮的遺產更似一句冷峻箴言：

“做大”只是江湖門票，“做活”才是持續(xù)演出。當周期翻轉，路徑依賴終將成為失敗的碑銘。