郁亮在萬科長達(dá)36年的職業(yè)生涯正式畫上句號，他的經(jīng)歷如同一面鏡子，映照出中國房地產(chǎn)行業(yè)從黃金時代到黑鐵時代的完整周期。他的功過是非，遠(yuǎn)非簡單的“英雄”或“敗者”標(biāo)簽可以概括。

崛起與擴張：打造行業(yè)巨輪

郁亮于1990年加入萬科，最初負(fù)責(zé)證券和投資業(yè)務(wù)。憑借出色的專業(yè)能力，他迅速晉升，并在2001年出任萬科總經(jīng)理，開始全面主持工作。

? 千億藍(lán)圖與高效執(zhí)行：上任之初，萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收僅為24.49億元。郁亮提出了雄心勃勃的千億計劃，并成功打造了推動萬科發(fā)展的核心引擎——“5986”高周轉(zhuǎn)模式（即拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅占80%以上、開盤當(dāng)月銷量達(dá)60%）。這一模式在2008年金融危機期間效果尤為凸顯，幫助萬科逆勢提升市場份額。2010年，萬科銷售額突破1081億元，成為中國首家千億級房企，較原計劃提前四年實現(xiàn)目標(biāo)。

? 精準(zhǔn)的戰(zhàn)略并購：在2007年前后，郁亮主導(dǎo)了一系列重要并購，例如收購恒大房產(chǎn)名下部分土地、受讓浙江萬科南都房產(chǎn)股權(quán)以及收購上海浦東“地杰國際城”項目股份，為萬科的規(guī)模擴張奠定了堅實基礎(chǔ)。

預(yù)警與轉(zhuǎn)型：在矛盾中探索新路

郁亮多次展現(xiàn)出對行業(yè)轉(zhuǎn)折點的敏銳洞察，但其戰(zhàn)略預(yù)判與公司的實際執(zhí)行之間，也出現(xiàn)了值得關(guān)注的差異。

? 前瞻性的行業(yè)預(yù)警：早在2014年，郁亮就公開提出中國樓市進(jìn)入“白銀時代”。更為人熟知的是，在2018年萬科秋季例會上，他將 “活下去” 作為會議主題，為整個行業(yè)敲響了警鐘。2022年，他進(jìn)一步提出房地產(chǎn)進(jìn)入“黑鐵時代”的判斷。

? 轉(zhuǎn)型的探索與陣痛：2017年，郁亮推動萬科向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，拓展物業(yè)、物流、長租公寓等新賽道。然而，這些新業(yè)務(wù)投入巨大卻短期難盈利，未能有效對沖開發(fā)主業(yè)下滑帶來的沖擊。同時，萬科在2019至2021年間拿地金額仍居行業(yè)前列，這種戰(zhàn)略預(yù)判與實際擴張之間的反差，引發(fā)了外界對其“言行不一”的質(zhì)疑。

? 合作模式的挑戰(zhàn)：萬科推動的“小股操盤”和員工“跟投”制度，在市場下行期引發(fā)爭議。例如，2024年煙臺合作方的公開舉報，便沖擊了市場對萬科的信任，盡管萬科方面對此予以否認(rèn)。

謝幕與遺產(chǎn)：功過留待后人評說

郁亮職業(yè)生涯的后期，萬科面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

? 應(yīng)對危機與職務(wù)調(diào)整：隨著市場深度調(diào)整，萬科在2024年遭遇國際評級機構(gòu)下調(diào)評級至“垃圾級”，并出現(xiàn)巨額虧損。郁亮和管理團(tuán)隊雖表態(tài)“堅決不躺平”，并采取資產(chǎn)處置、高管降薪等措施，但公司流動性危機依然嚴(yán)峻。2025年1月，郁亮辭去萬科董事會主席職務(wù)，保留董事及執(zhí)行副總裁職務(wù)，此舉被普遍視為公司在壓力下的管理層調(diào)整。最終，在2026年1月8日，郁亮因到齡退休，辭去在萬科的所有職務(wù)。

? 復(fù)雜的雙重遺產(chǎn)：郁亮留給接任者的是一個充滿挑戰(zhàn)的萬科。其遺產(chǎn)具有雙重性：一方面是一二線核心城市的優(yōu)質(zhì)土儲、成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊以及曾引領(lǐng)行業(yè)的現(xiàn)金流管理模式；另一方面則是需消化的資產(chǎn)減值清單、轉(zhuǎn)型帶來的負(fù)擔(dān)以及對規(guī)模擴張路徑的依賴。他的經(jīng)歷既揭示了職業(yè)經(jīng)理人在系統(tǒng)性風(fēng)險面前的局限性，也印證了單一行業(yè)領(lǐng)袖在時代變革中的困境。

總結(jié)

郁亮在萬克的36年，是其個人職業(yè)軌跡與行業(yè)宏大周期交織的36年。他的遠(yuǎn)見、執(zhí)行力與萬科曾經(jīng)的輝煌緊密相連；而其在轉(zhuǎn)型過程中的探索、面臨的爭議以及最終萬科遇到的挑戰(zhàn)，也為中國房地產(chǎn)的狂飆時代留下了深刻的注腳。