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阿里巴巴于投資者的最新交流活動上稱，淘寶閃購在最新季度取得關(guān)鍵進展，淘寶閃購2026年戰(zhàn)略則明朗化：首要目標(biāo)是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一。

整體來說，阿里巴巴要奪即時零售市場“絕對第一”，一定需要往增量市場方向做，且增量市場空間需要足夠大，如果沒有足夠大的增量市場盤，那么，阿里的絕對第一目標(biāo)，很難實現(xiàn)。

接下來，就要看阿里能不能做到，以及資本市場認(rèn)不認(rèn)了。

一

前置倉下沉與本地生活線上化

即時零售的“增量”從哪來？

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，大致可能有兩個方向，一是前置倉渠道下沉，2026年將可能是前置倉下沉“大年”——無論是商超、服飾，還是電器品類商品，做即時零售，都需要將商品庫存前置到離消費者近的地方才能實現(xiàn)小時達配送履約，過往的前置倉則主要做一二線高線城市，所以，即時零售未來如果要去挖出更大增量市場空間，就一定是要把前置倉規(guī)模下沉到更寬廣、擁有10億級人口的下沉腹地市場。這樣才能做出大增量，才能持續(xù)撬動供應(yīng)商的資源投入來做強供給，才能吸引更多資金。

二是，本地生活的全面線上化。將更多本地生活的業(yè)態(tài)——吃喝玩樂、居家生活、工作學(xué)習(xí)、看病養(yǎng)老等全面即時零售化（線上化）來尋求增量。通過做多供給，把更多商品與服務(wù)于最快時間內(nèi)，以高確定性的履約方式“小時達送到家”，讓即時零售獲得增量。這一塊，需要做好本地生活的標(biāo)準(zhǔn)化，線上化的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)化。

前置倉渠道下沉一塊，這兩三年來，即時零售市場內(nèi)的中小玩家，其實一直在做，現(xiàn)在阿里說要奪即時零售絕對第一，那就是說大資金要入場“大搞”了。或者說，經(jīng)過中小玩家前期的“鋪墊”，它看到了大資金導(dǎo)入做全面鋪開的時機點了。

由于像短視頻等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于下沉市場的全面鋪開、即時物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善，以及一些細(xì)分品類的連鎖商家如零食、茶飲等都下沉到了5線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，即時零售得以有了全面鋪開的基礎(chǔ)。

短視頻等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)沉淀了做下沉市場的數(shù)據(jù)，以往的情況是，下沉市場太過分散，預(yù)估需求更難，供應(yīng)鏈等很難下沉，但下沉市場“數(shù)據(jù)能力”的形成提升了供需匹配及供應(yīng)鏈下沉的精準(zhǔn)性。同時，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在榨取消費者的“閑余時間”，從而讓下沉市場消費者的生活節(jié)奏變快，導(dǎo)致對小時達即時零售的需求提升——即時零售市場大不大一大指標(biāo)是看當(dāng)?shù)厣罟?jié)奏快不快。（居民收入提升的背后也是生活節(jié)奏變快）

一些細(xì)分品類連鎖商家如零食、茶飲的下沉，則奠定了即時零售平臺性業(yè)務(wù)的商家基礎(chǔ)——這些連鎖商家有數(shù)字化能力與資金資源投入能力，可以把下沉市場門店改造成為前置倉，規(guī)模導(dǎo)入即時零售業(yè)務(wù)。

不過，前置倉的下沉，也可能會帶來社會問題。

目前，對于中國有多少家夫妻老婆個體店，《商業(yè)觀察家》找不到一個全面權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但一些面向夫妻店做B2B供貨業(yè)務(wù)的玩家對《商業(yè)觀察家》稱，他們認(rèn)為在快消品領(lǐng)域，中國當(dāng)下只有400多萬家夫妻店了，相比10年前左右時間的600多萬家夫妻老婆店，有大幅減少，以至于他們現(xiàn)在都在轉(zhuǎn)型去做相對大一點的客戶市場，夫妻老婆店由于總盤大幅縮減，他們認(rèn)為很難做了。

這里面，有一部分“原因”被認(rèn)為是即時零售的“功勞”。

二

美團小象

對于阿里要做即時零售絕對第一，除了即時零售有增量市場空間之外，另外一個原因，有可能是：阿里或許認(rèn)為在這個領(lǐng)域去大投入“干”第一，會更容易。

在快遞電商領(lǐng)域，阿里之前也曾大投入做下沉市場，要“超越”拼多多做第一；在直播領(lǐng)域，阿里也曾投入去“對標(biāo)”抖音等短視頻。但這些，至少從目前的情況來看，阿里都沒有能做到第一。實際上，無論是抖音還是拼多多，當(dāng)下的盈利能力，或資金儲備，可能已經(jīng)高于阿里了。

現(xiàn)在，阿里選擇即時零售——美團的“賽道”來沖第一，有可能是因為，在當(dāng)下市場格局下，阿里或許認(rèn)為美團的“賽道”更容易去突破。柿子則要撿相對“軟”的捏，這次“試試”美團。

這對于美團來講，未來就要看其的“成色”如何了，能不能守住基本盤。

總體來說，阿里要沖即時零售第一，肯定會導(dǎo)致美團一系列市場策略及業(yè)務(wù)調(diào)整。

從2025年的市場表現(xiàn)來看，美團縮減了“多元化”業(yè)務(wù)，比如關(guān)掉了百億級虧損業(yè)務(wù)線——美團優(yōu)選，以及美團的快遞電商業(yè)務(wù)——團好貨等，將精力集中到了餐飲外賣、即時零售等本地生活即配主業(yè)。

2026年，美團有可能會做什么？

尋求更好的規(guī)模效應(yīng)與專業(yè)能力。

美團2025年的多元化“撤退”，有可能是為了2026年在主業(yè)上做出更好的專業(yè)水平與規(guī)模效應(yīng)。

通過集中投入，來提升專業(yè)水平，來做出規(guī)模效應(yīng)，以獲得更好的成本效率表現(xiàn)，產(chǎn)生出更強的市場定價能力。

當(dāng)下，美團的即時零售主業(yè)，主要有兩部分構(gòu)成。一個是平臺業(yè)務(wù)——美團閃購；一個是自營前置倉業(yè)務(wù)——小象超市、歪馬送酒、松鼠便利等。

平臺業(yè)務(wù)考驗的是平臺架構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)生態(tài)能力，要把平臺業(yè)務(wù)做大及下沉，必須低門檻化——準(zhǔn)入的低門檻化、價格的低門檻化、供需匹配的低門檻化。這要求自身的運營成本能得到控制、能有市場競爭力（高運營成本需要高交易扣點才能打平，就無法低門檻化）。

自營前置倉業(yè)務(wù)則考驗的是強管控能力，包括連鎖及供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化水平，與業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理能力等。

在本地生活即配市場的一些品類領(lǐng)域，有些品類適合通過平臺方式做，比如餐飲等，因為這些品類非標(biāo)、商家供給充分、毛利潤也能打平即配成本及“覆蓋”第三方平臺的“分潤”。

有些品類則適合自營做，因為這些品類標(biāo)準(zhǔn)化程度高，自營做更容易出規(guī)模效應(yīng)，出規(guī)模效應(yīng)后能從供應(yīng)鏈獲取海量利潤?；蛘撸@些品類當(dāng)下缺乏有效供給，市面上還找不到足夠多的商家來“填充”平臺，以及毛利潤可能也不支持再多一道第三方平臺的分潤環(huán)節(jié)。

有些品類則是平臺模型與自營模型都可以做，比如商超，它覆蓋的范圍非常大，里面有一些高毛利的商品品類，也有一些低毛利的商品品類；有一些品類的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，有一些則完全是非標(biāo)品；有一些商家供給充分，而有一些缺乏供給；有一些品類市場集中度高，有一些市場品類市場集中度低（集中度高的品類，平臺如果不自營做，該領(lǐng)域的玩家就會自己來做線上流量平臺了，成為平臺的競爭者）

那么，阿里如果要爭即時零售絕對第一，對于美團的“倒逼”，可能就是：平臺業(yè)務(wù)優(yōu)化效率，來低門檻化，進而做強生態(tài)產(chǎn)生更好的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，補貼則只是手段。

自營業(yè)務(wù)可能要做強供應(yīng)鏈，如果增速不夠，跑不到行業(yè)第一，或者有些市場也切不進去，美團都有可能做收購整合，比如為小象超市做收購。在內(nèi)部，美團的各大自營前置倉業(yè)務(wù)線也有可能會做整合，比如讓歪馬等“并入”小象等。

三

盒馬貓超

阿里要爭即時零售第一，它內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)線也需要變，要整合要找到出“規(guī)模效應(yīng)”的更好方法。

2025年，淘寶與餓了么（淘寶閃購）已經(jīng)做了深度融合，餓了么等本地生活業(yè)務(wù)線“并入”了淘寶。2025年，阿里的即時零售平臺型業(yè)務(wù)線，已經(jīng)完成整合“歸一”。

2026年，這樣的動作可能會持續(xù)，因為阿里在即時零售領(lǐng)域，除了做了平臺型業(yè)務(wù)，也做了自營前置倉業(yè)務(wù)。那么，在2026年，阿里的自營前置倉業(yè)務(wù)有可能也會整合“歸一”。

比如，阿里做的自營線上到家即時零售業(yè)務(wù)——盒馬，被很多市場人士認(rèn)為，可能會在2026年年內(nèi)“并入”阿里的本地生活體系，不再是一家單獨的“創(chuàng)業(yè)”公司了。

阿里高管之前在業(yè)績會上曾稱，要為盒馬引入外部戰(zhàn)略投資者，但這個“動作”一直沒有“落地”，一些市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“阿里可能不會做這塊工作了，盒馬未來可能會‘并入’阿里的本地生活業(yè)務(wù)體系，不再是一個單獨的‘事業(yè)部’，接下來徹底背靠大樹。”

在阿里業(yè)務(wù)體系里，盒馬則只是自營業(yè)務(wù)體系的一塊，除了盒馬，阿里還有天貓超市，沒錯，天貓超市當(dāng)下也在大力做自營前置倉。

而長期以來，盒馬與貓超被外界認(rèn)為相互之間有一種“賽馬”關(guān)系。

這樣的“關(guān)系”，未來也存在變化可能。

四

樸樸叮咚

阿里要爭即時零售絕對第一，對于即時零售行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來講，尤其是自營前置倉創(chuàng)業(yè)公司來講，也可能將產(chǎn)生深遠影響。

要爭第一，就需要大投入。阿里，以及它在即時零售領(lǐng)域的競爭者——美團、京東，相關(guān)投入可能也得跟上，增速不能輸，份額不能掉。

由此，如果自營前置倉領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，比如叮咚買菜、樸樸超市想要“退出”，想要賣給“巨頭”。

現(xiàn)在是一個很好的時機。

目前，樸樸超市、叮咚買菜都在全力下沉，它們的下沉能證明它們的增量市場挖掘能力，同時，對于之前已經(jīng)下沉市場的一些平臺做的“閃電倉”而言，將可能會構(gòu)成一次“生存沖擊”。

商業(yè)觀察家

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