來源：中國企業(yè)家

　　馬拉松愛好者郁亮一直都是領(lǐng)跑者，這一次，他終于到了撞線時刻。

　　文|《中國企業(yè)家》記者 馬吉英

　　見習(xí)記者 陳浩 李曉天

　　編輯|馬吉英 見習(xí)編輯|張昊

　　圖片來源|視覺中國

　　2026年1月8日，一紙公告，為中國房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)志性人物郁亮一段極為漫長的職業(yè)經(jīng)理人生涯，畫上了句號。

　　萬科A發(fā)布公告稱：因到齡退休，郁亮先生于2026年1月8日向萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱“萬科”）董事會提交了書面辭職報告，申請辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)。辭去上述職務(wù)后，郁亮先生將不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

　　2017年6月，他正式就任萬科董事會主席，于鮮花和掌聲中，開啟了獨挑大梁的征程。

　　8年多過去，這位效力超35年的“老兵”，在萬科仍處于化債過程時，選擇徹底離場。沒有告別儀式，亦無當(dāng)年前任董事長王石交棒時的萬眾矚目，自2025年1月退居“執(zhí)行副總裁”，至如今徹底退休，郁亮的“退”，顯得漫長而安靜。

　　1965年出生的郁亮，已年滿60周歲。萬科并未對其任職貢獻(xiàn)有所表述，僅明確其辭任不會影響公司董事會的正常運作和公司的日常經(jīng)營。還在經(jīng)歷痛苦而漫長的周期，郁亮的退休，也被外界視為萬科完成階段性“軟著陸”的信號。

　　過去幾年，郁亮總是那個給行業(yè)“亮黃牌”的人。

　　2022年，在主題為“敢拼才會贏”的萬科內(nèi)部年會上，他重新定義了房地產(chǎn)所屬的階段。繼“黃金時代”“白銀時代”后，他直接喊出了“黑鐵時代”。從2018年業(yè)內(nèi)首提“活下去”，到定義“管理紅利”“賺小錢”，再到強調(diào)“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時氛圍”，在地產(chǎn)行業(yè)進入周期之后，他不斷強調(diào)不能再心存幻想。

　　郁亮也隨即開始實施自救。2023年12月，萬科以4.8億元的價格，向悅榕控股出售了多家酒店管理公司的股權(quán)；2024年2月，萬科以23.84億元的價格，將手中持有的“鋪王”上海七寶萬科廣場剩余50%股權(quán)，全部賣給了領(lǐng)展房產(chǎn)基金。加上從第一大股東深圳地鐵集團超百億級別的借款，萬科在化債路上艱難行走。

　　但2024年萬科還是迎來了至暗時刻。萬科在當(dāng)年首次出現(xiàn)年度虧損，達(dá)到494.78億元，創(chuàng)下上市以來最大虧損紀(jì)錄。

　　2025年初，深圳地鐵集團啟動經(jīng)營團隊擴充與重構(gòu)，郁亮辭去董事會主席一職，轉(zhuǎn)任執(zhí)行副總裁；同年2月，萬科發(fā)布的核心崗位人事任命表明，郁亮主要負(fù)責(zé)協(xié)助董事會主席工作，聚焦戰(zhàn)略與房地產(chǎn)宏觀研究。

　　他被媒體稱為“打工皇帝”，職業(yè)生涯幾乎貫穿了萬科的發(fā)展史。他親歷了一家房企銷售額從30億元到7000億元規(guī)模的超高速增長，也親歷了行業(yè)調(diào)整期直面?zhèn)鶆?wù)兌付危機的挑戰(zhàn)。

　　郁亮離開了，留給萬科的，依然是一場不知何時才能抵達(dá)春天的跋涉。

　　嶄露頭角

　　2013年，《中國企業(yè)家》雜志發(fā)布了一篇文章，題為《王石A面，郁亮B面》。當(dāng)時正值市場廣泛猜測王石繼任者的時期，文章把二人比作萬科的“AB面”，分屬感性和理性、理想和現(xiàn)實。

　　郁亮1988年從北京大學(xué)國際經(jīng)濟系畢業(yè)后，曾短暫就職于深圳外貿(mào)集團。1990年，時年25歲的郁亮，正式加入萬科。

　　他很介意別人說他是“財務(wù)出身”?！耙徽f財務(wù)就是功利、短視、現(xiàn)實主義。難道我不夠理想主義？”郁亮說，“要是沒有理想支撐，也走不到今天。”1990年面試時，王石給他的第一印象是“有理想、嚴(yán)格自律”，他坦言，王石在精神上對自己影響很大。

　　那時的深圳，到處是機會。39歲的王石，通過零售百貨、經(jīng)營科教儀器、生產(chǎn)蒸餾水等業(yè)務(wù)，把萬科打造成了一家無所不包的多元化企業(yè)。

　　入職初期，郁亮被安排在證券事務(wù)部，從事證券與投資相關(guān)工作，并協(xié)助籌備上市相關(guān)事宜。1991年，萬科成功在深交所掛牌上市，躋身最早一批上市公司行列。1993年，萬科著手籌劃發(fā)行B股，融資4.5億港元，郁亮正是主導(dǎo)者之一，他也因此進入王石的視野。

　　1994年，資本市場爆發(fā)了關(guān)于萬科的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，時任萬科財務(wù)顧問公司總經(jīng)理的郁亮深度參與資本運作，協(xié)助管理層鞏固了控制權(quán)。也正是在這一年，他躋身萬科董事會。1999年，郁亮被任命為常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人，隨后在2001年，正式接任總經(jīng)理職務(wù)，當(dāng)時萬科的銷售額約為30億元。

　　“那時萬科有才華的人很多，比郁亮更理想的人大有人在?！鄙钲诘禺a(chǎn)資深人士尹香武說道。1999年接任王石的第一任總經(jīng)理姚牧民“脾氣性情就是另一個王石”，但他在這一職位上的時間很短。尹香武認(rèn)為王石選擇郁亮，第一是因為他穩(wěn)，第二是因為他有計劃性。

　　這一時期的郁亮，少有置身于聚光燈下。據(jù)媒體報道，他接任總經(jīng)理時，很多人不服，為什么一個不懂專業(yè)的人被選中？2012年郁亮獲得“年度經(jīng)濟人物”，王石在接受央視采訪時回答了這個問題，大意是郁亮協(xié)助他完成了很多大事，只有他知道郁亮的能力。

　　“我相信王石選我是合適的，我也很自信?！彼淖孕艁碜詫崙?zhàn)，從接手時的30億元左右銷售額，到2010年萬科成為國內(nèi)首家銷售額破千億元的房地產(chǎn)公司，郁亮可謂是功不可沒。

　　千億計劃

　　2001年，郁亮剛上任萬科總經(jīng)理時是有野心的——起初是“百億計劃”，他想用5年時間讓萬科踏進百億俱樂部。但就連他自己都沒想到，伴隨著地產(chǎn)“黃金時代”的到來，這個當(dāng)時野心勃勃的計劃居然提前實現(xiàn)了——2004年萬科年銷售額增長至91.6億元，已經(jīng)可以歸屬于百億規(guī)模。

　　于是，那年郁亮有了一個更大膽的想法：10年內(nèi)讓萬科銷售額破千億。這在當(dāng)時看來不可思議，不少人認(rèn)為他過于冒進，畢竟萬科被行業(yè)和媒體認(rèn)為面臨著增長風(fēng)險——他們的拿地方式很局限，極少通過招拍掛以外的方式獲得地塊，且長期以來營收過于依賴珠三角地區(qū)。

　　但財務(wù)出身的郁亮馬上推出了一套自己的打法——增強并購權(quán)重、加速周轉(zhuǎn)效率。

　　在并購方面，他有三個篩選標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)先收購擁有優(yōu)質(zhì)土地儲備（地段核心、容積率合理）、財務(wù)狀況清晰（無隱性債務(wù)）、團隊具備本地操盤能力的標(biāo)的。萬科也不拘泥于一次性現(xiàn)金交付，他們設(shè)計出了“現(xiàn)金+股權(quán)”“項目合作分成”等模式，這極大提高了并購上的靈活性，降低內(nèi)部資金壓力的同時也綁定了被并購方的核心團隊。

　　2005年3月，萬科以18.58億元受讓了浙江南都集團在上海、江蘇、浙江等多個市場的部分股權(quán)，這筆交易創(chuàng)造了當(dāng)時國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)并購單筆最高紀(jì)錄，也讓萬科借勢進入了江浙滬市場。2006年，它又以3.9億元獲得北京朝陽萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司60%股權(quán)，強化了在北京市場的布局。

　　萬科的并購全國開花，僅2006年就收購了22家地產(chǎn)公司，這讓萬科迅速打入房產(chǎn)重點市場，一舉擺脫了“珠三角依賴癥”。

　　而在加快運轉(zhuǎn)周期上，郁亮則在2008年提出了能納入教科書級別的“5986模式”：拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅占比80%以上、開盤當(dāng)月銷量達(dá)60%。這套快速周轉(zhuǎn)的策略，在當(dāng)年全球金融危機所帶來的下行行情中，成功保住了萬科的營收規(guī)模。

　　有不少媒體稱贊過他的這套打法，認(rèn)為其精準(zhǔn)捕捉了市場的核心矛盾，用經(jīng)營數(shù)值倒逼組織遵守“現(xiàn)金流紀(jì)律”，將房企的競爭從“囤地升值”轉(zhuǎn)向“資金效率”。

　　在強并購和高周轉(zhuǎn)的支撐下，郁亮曾被認(rèn)為冒進的“千億計劃”也提前完成。2010年，萬科宣布銷售額突破1081.6億元，成為中國第一家邁入千億俱樂部的房企，距離郁亮提出該計劃僅過了不到6年。

　　退場

　　強勁的發(fā)展并沒有讓郁亮和萬科“殺紅眼”，相反在頭部房企中，萬科是最早“清醒”的那一批。

　　2012年，郁亮在萬科內(nèi)部會上率先提出了行業(yè)即將進入“白銀時代”的判斷?！胺康禺a(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了最黃金的歲月，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。只不過，人人彎腰就可以撿到黃金的時代結(jié)束了，房地產(chǎn)行業(yè)進入了白銀時代?！庇袅琳f。

　　其實萬科的營收仍在高速增長， 2014年公司前三季度銷售額實現(xiàn)1490.6億元，同比增長16%，行業(yè)內(nèi)不少人認(rèn)為郁亮的話是“危言聳聽”。

　　但郁亮確實捕捉到了房市即將下行的信息：多地限購松綁、首套房放寬認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、全國商品房銷售額和銷售面積均出現(xiàn)了下降、庫存待消化面積卻在激增……

　　面對市場變化，他開啟了萬科的轉(zhuǎn)型之路，公司不再聚焦于單一的住宅開發(fā)，而是投入重金啟動“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略，商業(yè)、物流、長租公寓都是當(dāng)年萬科布局的重點。

　　轉(zhuǎn)型帶來了新增長，2017年萬科銷售額突破5000億元，同年董事會換屆，王石卸任，郁亮當(dāng)選董事會主席，成為萬科真正意義的掌舵人。

　　但郁亮始終樂觀不起來，隔年的萬科秋季例會上，他在會場背景板上張貼了三個大字：活下去。那次會議之后，萬科開始剝離了大量非核心業(yè)務(wù)，執(zhí)行現(xiàn)金流為王的考核制度。

　　當(dāng)時并沒有多少人把郁亮的話當(dāng)回事，有同行私下調(diào)侃他的行為太刻意：“像拿了高分還要喊題難的學(xué)生?！?/p>

　　但萬科也很難從狂奔的狀態(tài)中迅速慢下來。2021年財報顯示，凈利潤同比下降45.7%，郁亮向股東公開致歉，放棄了全部獎金。次年他提出“黑鐵時代”，這次再沒人覺得他在危言聳聽。

　　為了自救，萬科實行了一系列“戰(zhàn)時”策略——收縮資產(chǎn)負(fù)債表、降低負(fù)債規(guī)模、加快資產(chǎn)處置和銷售回款用以優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。同時萬科內(nèi)部倡議節(jié)衣縮食，2024年郁亮甚至提出自愿降薪至每月稅前1萬元。但這些政策并沒有盤活萬科，2024年公司出現(xiàn)了上市以來首次年度虧損，高達(dá)494.78億元。

　　郁亮也沒再過多解釋，他在2025年辭去了董事會主席的職務(wù)。在當(dāng)年的股東大會上，他坐在新任董事長黃力平身邊“克制”地表達(dá)了對市場的預(yù)期：“隨著政策持續(xù)落實，合理住房需求逐步兌現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)有望逐步走出調(diào)整周期，邁向穩(wěn)健發(fā)展新階段。”這是他最后一次出現(xiàn)在公眾場合。

　　郁亮是馬拉松愛好者，過往幾乎每年的“萬科馬拉松”，他都是領(lǐng)跑者。這一次，“領(lǐng)跑者”郁亮終于到了撞線時刻。