當(dāng)永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)超市陷入“關(guān)店止損”的困境，2025年上半年全行業(yè)超600家門店關(guān)閉，山姆會(huì)員店卻逆勢(shì)跑出加速度——全年新增門店有望達(dá)11家，全國總數(shù)突破56家，2024年銷售額更是沖破千億大關(guān)。一邊是虧損面持續(xù)擴(kuò)大，一邊是開店潮愈演愈烈，這場(chǎng)零售業(yè)的“冰與火之歌”，藏著消費(fèi)市場(chǎng)重構(gòu)的核心密碼。

傳統(tǒng)超市的困境早已不是個(gè)例。永輝超市連續(xù)四年累計(jì)虧損超95億元，門店數(shù)量從巔峰時(shí)的1440家縮減至500多家；聯(lián)華、中百等連鎖品牌也紛紛加入關(guān)店行列，行業(yè)凈利潤(rùn)直接腰斬。核心癥結(jié)在于模式老化：數(shù)萬SKU的“大而全”布局導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)緩慢，多層級(jí)分銷的供應(yīng)鏈推高成本，依賴進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)的盈利模式早已難以為繼。再疊加電商分流和即時(shí)零售的沖擊，租金與人力成本持續(xù)攀升，傳統(tǒng)超市的生存空間被不斷擠壓，陷入“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的兩難。

山姆的逆勢(shì)擴(kuò)張，首先源于其顛覆式的盈利邏輯。與傳統(tǒng)超市靠商品差價(jià)賺錢不同，山姆將會(huì)員費(fèi)打造成核心利潤(rùn)支柱——260元普通會(huì)員費(fèi)+680元卓越會(huì)員費(fèi)，860萬會(huì)員帶來超20億元的穩(wěn)定收入，且近乎純利潤(rùn)。這筆預(yù)收款不僅鎖定了高價(jià)值客群，更讓山姆有底氣在商品上“薄利多銷”，將商品加價(jià)率壓至8%-15%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這種“會(huì)員費(fèi)+商品銷售”的雙輪驅(qū)動(dòng)，讓山姆在市場(chǎng)波動(dòng)中擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

極致的商品力是山姆留住會(huì)員的關(guān)鍵。它大膽砍掉冗余SKU，將單店商品精簡(jiǎn)至3500-4000種，每個(gè)品類僅保留1-2個(gè)爆款，既降低了消費(fèi)者的選擇成本，也通過海量采購獲得極強(qiáng)的供應(yīng)商議價(jià)權(quán)。自有品牌Member’s Mark貢獻(xiàn)了40%的銷售額，從59.8元16片的瑞士卷到極簡(jiǎn)配方的小青檸汁，憑借“高品質(zhì)+低價(jià)格”成為社交平臺(tái)的“網(wǎng)紅單品”，形成“別處買不到”的差異化壁壘。而傳統(tǒng)超市盲目跟風(fēng)的“調(diào)改”，往往只模仿了商品結(jié)構(gòu)，卻沒學(xué)到這種從供應(yīng)鏈到選品的極致把控。

高效的運(yùn)營(yíng)體系和全渠道布局，讓山姆的擴(kuò)張如虎添翼。全球直采+本土深耕的供應(yīng)鏈模式，使采購成本比同行低20%，生鮮從產(chǎn)地到貨架僅需24小時(shí)，損耗率控制在1%的行業(yè)超低水平。線上線下的深度融合更顯優(yōu)勢(shì)：500多個(gè)前置倉構(gòu)筑起“1小時(shí)達(dá)”網(wǎng)絡(luò)，線上銷售額占比突破55%，30%的客戶愿意為極速配送額外付費(fèi)。這種“大店+云倉”的組合拳，既滿足了線下體驗(yàn)需求，又承接了即時(shí)消費(fèi)浪潮，單店年均銷售額達(dá)36.7億元，是傳統(tǒng)超市的數(shù)倍。

山姆的擴(kuò)張邏輯并非“遍地開花”，而是精準(zhǔn)錨定高凈值人群。它避開消費(fèi)力薄弱區(qū)域，聚焦人均GDP高、中產(chǎn)密度大的城市，甚至下沉到張家港、晉江等百強(qiáng)縣，這些區(qū)域的人均可支配收入超6萬元，完美匹配其“高頻次、高客單”的會(huì)員畫像。反觀傳統(tǒng)超市，仍停留在“全民覆蓋”的粗放模式，既沒抓住高端客群，又被社區(qū)折扣店、量販零食店搶走大眾市場(chǎng)。這場(chǎng)分化最終證明：零售的本質(zhì)不是賣商品，而是為特定人群創(chuàng)造價(jià)值。在消費(fèi)升級(jí)的浪潮中，只有放棄“大而全”的執(zhí)念，深耕“小而精”的價(jià)值，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟——這或許就是山姆給所有零售從業(yè)者的最深刻啟示。