真正的風(fēng)險不是虧損，而是機會成本的沉默消耗

編者按

見時代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第46位訪談對象。

作者 | 曹曉晴

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對象

本期訪談對象：

北京朝暉鴻利商業(yè)管理有限公司董事長焦建宏

“當(dāng)你跳出自己的圈子看自己，你真的會發(fā)現(xiàn)——自己是個小丑?！笔治彰麆?chuàng)優(yōu)品超450家門店的超級加盟商焦建宏，在采訪中如此評價曾經(jīng)的自己。

從醫(yī)療器械行業(yè)的打工者，到中國頂級的零售加盟商，再到如今冷靜審視自我、決意轉(zhuǎn)型成為投資人，他的商業(yè)思考已遠(yuǎn)超門店數(shù)字，直指認(rèn)知邊界與商業(yè)本質(zhì)。

我們發(fā)現(xiàn)，他的商業(yè)軌跡是一部微觀的中國零售加盟史：從2008年試水海瀾之家，到抓住名創(chuàng)優(yōu)品紅利，將單店加盟做成擁有五十余人專業(yè)團(tuán)隊，如今公司涉足茶飲、黃金、潮玩時尚等多個賽道，合作了TOPTOY、UR、霸王茶姬、六福珠寶、潮宏基、WOW COLOUR、滬上阿姨等20多個品牌，在華東、華南、西部等地區(qū)擁有700多家門店，與新鴻基、太古集團(tuán)、王府井、香港置地、合生匯、萬達(dá)、百聯(lián)集團(tuán)等頭部地產(chǎn)商深度鏈接。

他經(jīng)歷過聯(lián)營模式的毛利分紅，也經(jīng)歷過品牌方強勢回收門店的無奈。他深諳“商圈一樓位置”的誘惑與陷阱，也道破了國內(nèi)零售品牌的行業(yè)現(xiàn)狀。

在企業(yè)已經(jīng)年營收數(shù)十億后，他也感知到了企業(yè)增長的天花板。當(dāng)絕大多數(shù)同行仍沉浸在“開店、擴張、賺錢”的循環(huán)中時，焦建宏卻開始了一場冷靜思考。他表示，未來將日常運營交給職業(yè)經(jīng)理人，并坦言：“真正的風(fēng)險不是虧損，而是機會成本的沉默消耗。”

1

從醫(yī)療跨界入局零售

成為名創(chuàng)優(yōu)品超級加盟商

品牌數(shù)讀：您的零售事業(yè)始于何時？最初如何看待這門生意？

焦建宏：我是2006年大學(xué)畢業(yè)，學(xué)的是暖通專業(yè)，去了昆山一家美國公司做空氣過濾器。2007年，我認(rèn)識了做醫(yī)療器械的第二個老板，他從供應(yīng)商把我挖到了北京。那期間收入還不錯，攢了些錢。2008年，因為我是江蘇人，知道海瀾之家這個品牌，覺得不錯，當(dāng)時北京只有一家店，年輕氣盛的我就想自己開一家，于是投資了第一家海瀾之家。

那時覺得加盟就是“品牌+資金+位置”的簡單組合，享受的是市場紅利。海瀾之家當(dāng)時是聯(lián)營模式，我們拿銷售額的分成，品牌方管理，我們承擔(dān)裝修、人工和運費，生意不錯。

品牌數(shù)讀：從醫(yī)療行業(yè)跨界零售，關(guān)鍵轉(zhuǎn)折是什么？

焦建宏：2013年。我堅決離開了醫(yī)療行業(yè)，盡管家人反對，覺得放棄收入穩(wěn)定的工作是瘋了。但現(xiàn)在看，選擇大于努力。后來很多做醫(yī)療行業(yè)的朋友經(jīng)歷大起大落，但我還能坐在這里輕松地聊天，就是最大的快樂。這個轉(zhuǎn)折讓我意識到，人生關(guān)鍵時刻的清醒判斷，比在原有路徑上埋頭努力更重要。

品牌數(shù)讀：隨后您如何擴展品牌矩陣？比如UR和名創(chuàng)優(yōu)品是怎么開始的？

焦建宏：做海瀾之家期間，偶然聽說他們要投UR，我就主動去了解，然后開始做UR，最高峰開了9家店，目前有4家店。

成為名創(chuàng)優(yōu)品加盟商是在2018年，我入局比較晚，但是2019年一口氣開了172家名創(chuàng)優(yōu)品店鋪，正式開啟了與名創(chuàng)優(yōu)品的深度合作。目前我有將近450家名創(chuàng)優(yōu)品門店，是全國最大的加盟商之一。2023年名創(chuàng)優(yōu)品開啟體系授權(quán)模式，并給了我們一些優(yōu)質(zhì)商業(yè)體的獨家授權(quán)，比如萬達(dá)大部分區(qū)域、全國的大悅城、合生匯、薈聚、蘇寧、八佰伴等體系，所以店鋪數(shù)量質(zhì)量增長。

品牌數(shù)讀：那么您如何篩選品牌？邏輯是什么？

焦建宏：早期有一定偶然性，比如做UR是因為聽說海瀾之家要投他們，我就主動去了解。但逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)，核心是看創(chuàng)始人心態(tài)?？磳Ψ绞嵌唐谟€是長期主義，如果是后者，哪怕暫時不賺錢我也愿意嘗試。像我現(xiàn)在大規(guī)模合作的名創(chuàng)優(yōu)品，就是覺得葉董是一個非常有人格魅力且愿意分享的企業(yè)家，跟著他想不賺錢都難。如果是割韭菜心態(tài)，再掙錢我也不碰。

2

擴張與深耕

管理700多家店的經(jīng)營心法

品牌數(shù)讀：您目前管理近500家名創(chuàng)優(yōu)品門店，團(tuán)隊如何運作？

焦建宏：我們有一個約40人的督導(dǎo)團(tuán)隊，這是關(guān)鍵。我要求每個督導(dǎo)每月至少巡店一次，重點店三次。作用有兩個：一是業(yè)務(wù)層面，防止缺貨斷貨，及時補貨；二是人文層面，關(guān)心店長狀態(tài)，解決他們和公司溝通的問題，做情緒疏導(dǎo)。

一家店每月多賣一兩萬不難，但500家店就是1000萬流水，利潤足夠養(yǎng)團(tuán)隊。我們還嚴(yán)格管控成本，比如在一線城市，要求合理安排員工住宿，盡可能降低租金成本。

品牌數(shù)讀：您認(rèn)為品牌與加盟商的關(guān)系是怎樣的？您經(jīng)歷過與品牌方的博弈嗎？

焦建宏：經(jīng)歷過。比如UR曾在合同到期后，零元回收了我們投入700萬的店鋪。這很“痛”，但讓我徹底認(rèn)清現(xiàn)實：加盟商的命脈掌握在品牌手中。你只是生態(tài)系統(tǒng)中的一環(huán)，必須認(rèn)清自己的依附性。品牌好我們才能好，品牌不好我們一定會不好。這也是為什么我現(xiàn)在越來越清醒，不會把所有雞蛋放在一個籃子里。

品牌數(shù)讀：您與品牌方合作中，比如在選址上，是否會給品牌方建議，品牌方是怎樣的態(tài)度？

焦建宏：我們會提建議，但品牌方不一定會采納。比如選址，他們有時為了拿一樓而拿一樓，我個人覺得不如在二樓拿個挨著主梯口的位置。我堅持我的看法，現(xiàn)在他們也逐漸認(rèn)可了一些。我們因為投入大、管理細(xì)，品牌方也會給我們更多資源和支持，這是一種合理的雙向選擇。

品牌數(shù)讀：您主要做的是名創(chuàng)優(yōu)品，該品牌對您有開店數(shù)量要求嗎？您如何看待當(dāng)下的門店密度問題？

焦建宏：最近品牌跟我團(tuán)隊一起制定了2026年開店計劃，新增加優(yōu)化合計106家。這個數(shù)字對于一個加盟商來說很龐大，但是我還是有信心完成的，因為名創(chuàng)優(yōu)品通過這幾年的店態(tài)升級，已經(jīng)建立了一定的品牌勢能，跟同行已經(jīng)明顯拉開了距離，升級的店鋪，銷售額都有明顯增長，所以我是愿意跟著品牌的發(fā)展走的。

3

跳出自己看自己

從“運營者”轉(zhuǎn)向“投資人”

品牌數(shù)讀：做到如今的規(guī)模后，從您個人角度而言，您有哪些心得與感悟？

焦建宏：這三年，公司營收連續(xù)徘徊在30億左右。我開始意識到即便管理再細(xì)，品牌的任何失誤或行業(yè)波動，都會影響到公司的發(fā)展，所以我當(dāng)時去了長江商學(xué)院，認(rèn)知發(fā)生了很多變化，一句話總結(jié)來說是：站在月球看地球。

原來我覺得自己在這個領(lǐng)域挺“?！钡模鰜砜?，才發(fā)現(xiàn)自己是個“小丑”。在長江我認(rèn)識了很多其他行業(yè)的同學(xué)，投了一些項目，有的已經(jīng)上市了。那種投資的收益，比我做零售高多了，而且更輕松。

未來，目前我的轉(zhuǎn)型方向是逐漸轉(zhuǎn)向投資人，公司的運營會交給專業(yè)經(jīng)理人，我自己則是投資品牌。

品牌數(shù)讀：您如何看待當(dāng)前零售行業(yè)的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)？

焦建宏：當(dāng)下服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩，現(xiàn)在消費是為情緒買單，而不是必需品。能做下去的，要么是極致單品，要么是極致大眾化。

品牌數(shù)讀：您如何總結(jié)自己的這段創(chuàng)業(yè)歷程？給后來者什么建議？

焦建宏：我過去的經(jīng)歷告訴我，不管做什么，不要沉溺在自己固有的圈子里，要勇敢地“跳出來”看。選擇往往大于努力，在正確的時點放下，需要智慧和勇氣。我現(xiàn)在很快樂，因為我在走向更開闊的地方。

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