2025年最后一天的深夜，與輝同行與蘭知春序雙賬號的抖音直播間燈光璀璨，董宇輝身著西裝，站在西安大劇院的舞臺上。

這場“與輝同行2026跨年樂享會”，累計吸引2800萬觀眾線上觀看，最終以第三方估算7500萬至1億元的銷售額收尾，為與輝同行的年度業(yè)績畫上了句點。

據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)計，2025全年，與輝同行帶貨銷售額突破200億元，相較于2024年的百億規(guī)模近乎翻倍。

一年賣了200億，這是個什么概念？

要知道，全國上市公司中營業(yè)總收入超過100億元的公司數(shù)量也就幾百家。中國生意最火爆的超市胖東來，用了30年時間，靠著8000多名員工，才干出一年200多億的銷售額。

相比之下，董宇輝創(chuàng)立與輝同行僅兩年，員工不過五六百人，交出這樣的成績單，用“可怕”形容并不為過。

1.最后一個超級主播

有人說，董宇輝可能是最后一個超級頭部主播，我深以為然。

隨著直播帶貨生態(tài)的日趨成熟，平臺們對于超級頭部主播的態(tài)度越來越復(fù)雜，既需要他們帶來流量，又害怕被他們綁架。

如今，各大平臺都在主動降低店播門檻、優(yōu)化流量分發(fā)，扶持中小商家，本質(zhì)上就是在推動生態(tài)從少數(shù)人的狂歡轉(zhuǎn)向多數(shù)人的舞臺。

薇婭、李佳琦、辛巴、瘋狂小楊哥等超級主播們的興衰，無不印證著平臺與超級頭部主播們之間的博弈困局。

在這種背景之下，董宇輝為何能成為例外？

至今，很多人仍將董宇輝的成功歸因于知識帶貨的差異化標簽。

確實，在充斥著“3、2、1上鏈接”的直播間里，那個能旁征博引講解文學(xué)經(jīng)典、把大米和牛排與人生哲理綁定的主播，最初確實憑借新鮮感撕開了市場缺口。

但如果認為僅憑“賣貨+講詩”就能撐起200億規(guī)模，未免低估了商業(yè)的復(fù)雜性。

董宇輝的“可怕”之處，在于他完成了從知識主播到商業(yè)操盤手的關(guān)鍵蛻變。

兩年前，剛與東方甄選分道揚鑣時，他還在“知識分享者”與“賣貨主播”的身份間搖擺，直言“非?？咕苜I東西，不享受這個工作”。但如今的他，已經(jīng)徹底與自己和解。

他不再抗拒直播間的議價博弈，甚至主動與其他主播一唱一和打造“為消費者爭利益”的人設(shè)；場外通過綜藝、單曲、音樂會全方位擴大IP影響力，把流量精準導(dǎo)入直播間。

這種蛻變絕非個人風(fēng)格的簡單轉(zhuǎn)變，而是一套商業(yè)認知的升級。

2.一年賣了200億的秘密

從貨盤結(jié)構(gòu)來看，2024年還以客單價10-50元的食品飲料為主的與輝同行，2025年已完成質(zhì)的飛躍。

根據(jù)第三方估算，智能家居躍升為與輝同行銷售的第一大品類，占比19%，客單價提升至100-200元，12月的家居專場更是創(chuàng)下3.56億元銷售額，一款沙發(fā)單品就賣了1億。

當(dāng)直播電商告別燒錢投流的粗放時代，品質(zhì)與效率才是留住用戶的關(guān)鍵。從廉價快消到品質(zhì)生活的躍遷，打破了知識主播“只能賣低價貨”的行業(yè)偏見。

董宇輝的特殊性在于，他賣的從來不是全網(wǎng)最低價，而是“知識+產(chǎn)品”的組合價值，這種差異化路徑，讓他在低價內(nèi)卷的紅海中開辟出了藍海。

更關(guān)鍵的是，董宇輝團隊已擺脫早期草臺班子的混亂，建立起標準化的運營流程，從大促預(yù)熱到場景搭建，再到售后保障，都實現(xiàn)了體系化支撐，這才是200億銷售額的核心底氣。

如果說貨盤與運營的升級是“術(shù)”的層面，那么董宇輝對“個人IP與組織能力”的重構(gòu)，則觸及了直播電商行業(yè)的根本痛點。

這個行業(yè)向來深陷“一人興則公司興，一人亡則公司亡”的IP依賴癥，小楊哥停播、李佳琦沉寂都曾引發(fā)公司營收暴跌。

但董宇輝卻在巔峰時期主動去IP化，孵化出蘭知春序等新賬號，讓九位主播輪流接力，自己僅作為戰(zhàn)略背書偶爾出鏡。

即便他9-11月在公開直播場景僅現(xiàn)身一次，蘭知春序仍在半年內(nèi)沖進抖音帶貨榜第九，GMV達8-15億元，成為第二增長曲線。

這種“IP背書+組織驅(qū)動”的模式，既保留了個人IP的流量紅利，又規(guī)避了單點故障的風(fēng)險，讓賬號生命力不再系于一人之身，堪稱直播電商的范式創(chuàng)新。

3.時代的董宇輝

國家市場監(jiān)督管理總局發(fā)展研究中心發(fā)布的《2025直播電商行業(yè)發(fā)展白皮書》顯示，2024年直播電商GMV超4.5萬億元，但增速已明顯下滑，行業(yè)早已從流量紅利期進入存量競爭期。

董宇輝的200億，正是在這樣的背景下，用“IP+運營+供應(yīng)鏈”的綜合能力啃下的硬骨頭。

有趣的是，董宇輝的崛起與東方甄選的轉(zhuǎn)型形成了鮮明對比。

東方甄選推行“去頭部主播化”，強化供應(yīng)鏈和自營品牌，試圖構(gòu)建不依賴個體的商業(yè)生態(tài)；而與輝同行則以董宇輝個人IP為核心，通過文旅項目、名人訪談等內(nèi)容形態(tài)，不斷夯實IP的情感價值和文化厚度。

這背后其實是兩種商業(yè)邏輯的較量，一種是圍繞個人IP構(gòu)建的高效轉(zhuǎn)化體系，一種是圍繞供應(yīng)鏈構(gòu)建的長期零售生態(tài)。

目前來看，這兩條路都走通了。與輝同行則用200億銷售額證明了個人IP的商業(yè)爆發(fā)力；東方甄選股價較分手時累計漲幅超140%，總市值突破220億港元。前者在當(dāng)下的市場環(huán)境中更具效率優(yōu)勢，但后者的護城河或許更深厚。

最近，在談起董宇輝時，俞敏洪說對其獨立發(fā)展的結(jié)果“比較滿意”。曾經(jīng)的“孩子”早已成長為自己最強大的對手，這種表態(tài)似乎多少帶著幾分無奈的挽尊。

我們不必神化董宇輝，與其說是董宇輝的時代，倒不如說是時代的董宇輝。

但不可否認，他用200億證明了，在流量焦慮的時代，最稀缺的不是低價，而是能真正打動人心的真誠與價值。這，或許就是董宇輝最“可怕”的地方。