作者：俞朝翎

來源：俞朝翎

國無法不立，家無規(guī)不興，而公司里面也要有相應(yīng)的規(guī)章制度才能保障計(jì)劃的準(zhǔn)確執(zhí)行。

公司的規(guī)章制度通常有兩種：一般制度和高壓線。

什么是高壓線呢？高壓線就是制度中最剛性的那個部分，觸之即死。

所以，很多老板問我：公司里業(yè)績很高的人，被客戶投訴“過度承諾”，違背了“客戶第一”的價值觀，要不要開除？

我的答案都是：如果你有著這樣的高壓線，觸碰了高壓線就是直接開除，沒有任何情面可言。

作為管理者，雖有菩薩心腸，但也要有雷霆手段，你要讓員工知道能做什么，不能做什么。

只有這樣，才能保證組織的長治久安，不偏離軌道。

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為什么要有高壓線？

我先給大家講一個真實(shí)的案例：

以前在中供的時候，我們規(guī)定銷售每天要將拜訪記錄錄入CRM，以便能預(yù)測銷售業(yè)績。

但執(zhí)行的時候我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)銷售的CRM記錄，預(yù)測的銷售結(jié)果跟實(shí)際會有很大差別，且一直都找不到原因。

直到有一天，我們在檢查中發(fā)現(xiàn)一位銷售記錄里有八家客戶，但實(shí)際只拜訪了一家。

這一下，我們就明白了，原來存在虛假拜訪的情況。

當(dāng)知道了原因后，我們就開始探討如何處理，這在當(dāng)時是有所爭論的。

一部分管理者認(rèn)為這些事情還不至于大動干戈，做一些小懲罰就行，另一部分人認(rèn)為必須嚴(yán)肅處理。

經(jīng)過一番激烈的爭論之后，我們最終決定“凡虛假拜訪者必須開除”。原因有兩條：

第一，從人性上看，虛假拜訪是一個普遍情況。很多銷售在意識里并不認(rèn)為這是大錯，為了應(yīng)付主管檢查就草草了事。但從結(jié)果上，中供數(shù)千名銷售，就算只有一小部分人偽造，那每天也有上千條虛假記錄，對我們的工作來說會是巨大的挑戰(zhàn)。

第二，從價值觀上來看，如果連這么小的動作都不能做到誠信，那在更大的利益面前豈不是會更容易背離價值觀嗎？小錯不糾正，大錯就會痛。

所以我們最后達(dá)成一致，虛假拜訪者必須開除，并且起草了相關(guān)文件下發(fā)到各區(qū)。在落實(shí)的過程中，我們做出了大量處罰，前后共開除了幾百人。最終，這條高壓線深入人心。

從此，虛假拜訪得到極大改善。在這個過程中，不僅我們的業(yè)績預(yù)測更加準(zhǔn)確了，而且大家對于“誠信”這條價值觀有了更深刻的理解。

所以，為什么要有高壓線？核心是兩個原因：

第一個，人性是幽微的。

你知道給門上鎖，防的是誰媽？很多人覺得是防小偷。

但《怪誕行為學(xué)》的作者丹·艾瑞里認(rèn)為：鎖只防君子不防小人。

為什么？因?yàn)檫@個世界上，有1%的人永遠(yuǎn)是誠實(shí)的，即便是別人家門戶大開，而且家里也沒有人，他們也絕對不會進(jìn)去，做出偷盜的行為。

還有1%的人永遠(yuǎn)是不誠實(shí)的。即便是有鎖，他們也有辦法撬開你的鎖。所以如果真的是有鎖，也鎖不住他們。

但除了這2%的人，還剩下98%的人。在正常的情況下，這98%的人是不會偷盜的。但如果他們受到的誘惑足夠大，也會變得不誠實(shí)。

所以，“鎖”防的并不是小偷，而是那些大多數(shù)時候誠實(shí)，但可能在一些誘惑足夠大的情況下，會產(chǎn)生不誠實(shí)、偷盜行為的人。

高壓線也是如此，是為了讓大多數(shù)人不作惡。

第二個，防止破窗效應(yīng)。

有人做過一個實(shí)驗(yàn)，找到一個有很多窗戶的大樓，并打破其中的一扇窗戶，結(jié)果沒過多久整個大樓的窗戶都被砸了。

這個故事告訴我們的就是要警惕任何細(xì)小的錯誤，如果做壞事的人沒有被懲罰，做好事的人就會覺得不公平，要么離開，要么也變壞。

所以，高壓線就是讓員工知道底線在哪里，從而不去猜測，試探邊界，防止犯錯。

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如何制定高壓線？

那么如何制定高壓線呢？有六個步驟：

1.發(fā)現(xiàn)并界定問題

首先，在管理過程中發(fā)現(xiàn)一些對組織造成負(fù)面影響的問題。

有些問題的影響是顯性的，比如挪用公款；有的是隱性的，比如欺瞞客戶，雖然現(xiàn)在不會有大問題，但長期放任，終究會釀成大錯。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這些問題后，就要思考這些會對公司造生什么危害。

2.判斷是否具有普遍性

也就是這個問題是不是普遍事件，會不會有其他人也會觸犯，如果其他人很可能會犯，我們就要重點(diǎn)對待，必須制定對應(yīng)的制度。

3.草擬規(guī)定

確定是普遍性問題之后，我們要起草相應(yīng)的規(guī)定，寫明如果出現(xiàn)這種問題應(yīng)怎么處理，是直接開除，還是有緩和的余地。

4.集體討論

召集相關(guān)人員討論這個規(guī)定的合理性。相關(guān)人員包括公司高管、事件高頻發(fā)生部門或?qū)蛹壍墓芾碚?、HR部門、法務(wù)部門等，從不同維度看這個規(guī)定是否合理。

5.初步嘗試

當(dāng)集體討論輸出成文的制度后，要確定制度投放的范圍，是全員都如此，還是只針對某些部門。

6.監(jiān)督改正

當(dāng)制度實(shí)施后，我們還要監(jiān)督這個制度的實(shí)施，看看實(shí)施效果怎么樣，有沒有需要修改迭代的地方。

以上就是高壓線的形成流程。需要注意的是，高壓線不能太多，如果每條規(guī)章制度都被貼上“高壓線”標(biāo)簽，員工會感到無所適從，不僅員工記不住，而且管理者的工作量也會很大。

高壓線不是為了讓企業(yè)抓人，而是為了防止問題發(fā)生。如果平時不教育、不提醒，只在出事時嚴(yán)懲，會讓員工覺得制度是“陷阱”而非保護(hù)。

另外，高壓線在執(zhí)行過程中，一定要一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如果對普通員工嚴(yán)格，對管理層寬松，會直接摧毀制度的權(quán)威。管理必須以身作則，否則“不能做什么”會變成“別人不能做，自己可以做”。

最后，我想說，高壓線，表面上看是法，是很剛性、冷冰冰的東西，但是往深一層看，它和價值觀一樣都是組織大愛的體現(xiàn)。

它的存在不是讓員工害怕你，而是讓員工敬畏規(guī)則；

不是追求短期業(yè)績，而是守住長期底線；

不是為了懲罰，而是為了組織員工的成長。

Photo by Val Vesa on Unsplash

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