本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

近日，頭頂“辣條第一股”光環(huán)、市值曾一度高達(dá)600億港元的衛(wèi)龍，悄悄把一家關(guān)聯(lián)包裝廠給賣了。

被出售的漯河市德龍彩印發(fā)展有限公司（下稱“德龍彩印”），其股東名單里赫然寫著劉福平——衛(wèi)龍總裁，也是衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平的親弟弟。更離譜的是價格：當(dāng)初投資額高達(dá)6000萬，如今轉(zhuǎn)手價只有600萬左右。

這小小的出售行為或許只是衛(wèi)龍龐大商業(yè)帝國裂痕的冰山一角。當(dāng)財報上的營收數(shù)字還努力維持著“雙位數(shù)增長”的體面時，渠道里的經(jīng)銷商早已叫苦不迭，庫存積壓如同堰塞湖；而身后的追兵、麻辣王子，正揮舞著“正宗麻辣”的大旗，一口一口吃掉衛(wèi)龍曾經(jīng)看不上的“低端”市場。

衛(wèi)龍，真的急了？

消失的“90%”

在快消品的江湖里，包裝廠從來都是供應(yīng)鏈上的“肥肉”。對于衛(wèi)龍這種一年賣出幾十億包辣條的企業(yè)來說，包裝袋本該是印鈔機。

然而，德龍彩印的命運卻充滿了戲劇性。公開資料顯示，這家企業(yè)由成都恒泰印務(wù)和劉福平共同持股，其中劉福平持股30%。作為衛(wèi)龍商貿(mào)的總裁，劉福平的持股直接將這家包裝廠定義為衛(wèi)龍的“核心關(guān)聯(lián)方”。

但就是這樣一塊理應(yīng)旱澇保收的資產(chǎn)，卻被以原投資額十分之一的價格匆忙甩賣。從6000萬縮水到600萬，這筆交易在財務(wù)邏輯上幾乎是“自殺式”的。

衛(wèi)龍為什么要這么做？

較為普遍的理解和解釋是、合規(guī)化的“斷臂求生”。自衛(wèi)龍在港交所上市以來，其家族式的治理結(jié)構(gòu)一直備受資本市場詬病。劉衛(wèi)平、劉福平兄弟通過復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計控制著公司，而供應(yīng)鏈上又遍布著各種“親戚店”。

在港股嚴(yán)苛的關(guān)聯(lián)交易審查下，這些曾是創(chuàng)業(yè)助力的“親情紐帶”，如今成了財報上的“合規(guī)雷點”。將德龍彩印低價剝離，或許是為了向投資者展示一個更“干凈”、更符合ESG標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)龍。

但更深層的隱憂在于產(chǎn)能利用率的崩塌。

包裝廠的價值，直接掛鉤于下游產(chǎn)品的銷量。如果衛(wèi)龍的辣條賣不動了，包裝廠的機器就得停轉(zhuǎn)。資產(chǎn)折舊、人工成本會瞬間將一家盈利的工廠拖入虧損泥潭。

早在2024年，衛(wèi)龍總營收還在增長，但其起家業(yè)務(wù)——調(diào)味面制品（辣條）的營收占比已經(jīng)跌破50%，銷量更是面臨增長天花板。與其養(yǎng)著一個吃不飽的“吞金獸”，不如趁早甩包袱，哪怕是“割肉”。

這不僅僅是一次資產(chǎn)處置，更像是一次撤退的信號。衛(wèi)龍或正在從過去幾年“大干快上”的重資產(chǎn)擴張模式轉(zhuǎn)向收縮防守。

如果說包裝廠的出售是“皮外傷”，那么經(jīng)銷商體系的動蕩，則是衛(wèi)龍正在經(jīng)歷的“內(nèi)出血”。

2025年上半年，衛(wèi)龍營收和凈利潤均同比增長18.5%至34.83億元和7.36億元，業(yè)績堪稱亮眼。

然而，這與一線經(jīng)銷商的體感卻有著天壤之別。在社交媒體和行業(yè)論壇上，關(guān)于衛(wèi)龍“壓貨”的吐槽聲浪此起彼伏。“貨不是賣給了消費者，而是賣給了倉庫。”

一位業(yè)內(nèi)人士表示，衛(wèi)龍為了維持上市后的業(yè)績高增長，有向經(jīng)銷商過度壓貨的情況。衛(wèi)龍的辣條保質(zhì)期通常只有5-6個月，一旦庫存積壓超過2個月，就變成了“臨期品”。為了回籠資金，經(jīng)銷商只能含淚甩賣。

于是，市場上出現(xiàn)了一個耐人尋味的場景，衛(wèi)龍官方還在堅持“高端零食”的定價，一包精裝辣條賣到5塊錢；但在批發(fā)市場和臨期食品店里，同樣的產(chǎn)品價格被打到了骨折。

更讓經(jīng)銷商心寒的是衛(wèi)龍的“二選一”條例。

事實上，早在2019年，衛(wèi)龍就被曝出要求經(jīng)銷商“二選一”，禁止代理競品。在衛(wèi)龍如日中天的年代，經(jīng)銷商或許為了這張“長期飯票”敢怒不敢言。但如今，隨著消費降級和競品崛起，衛(wèi)龍不再是傳統(tǒng)意義上的硬通貨。

更有趣的是，衛(wèi)龍在2024年大力拓展線上渠道和量販零食店，線上收入同比增長38.1%。這對傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說無異于背刺——品牌方在直播間里破價吆喝，線下的貨還怎么賣？

當(dāng)“渠道鐵軍”開始人心渙散，衛(wèi)龍這座大廈的地基，已經(jīng)開始搖晃。

魔芋救主

另一個尷尬的現(xiàn)實在于，衛(wèi)龍正在失去“辣條”這個身份標(biāo)簽。

根據(jù)2024年財報，衛(wèi)龍的營收結(jié)構(gòu)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：蔬菜制品（主要是魔芋爽等）的收入占比達(dá)到53.8%，首次超過了調(diào)味面制品（辣條）的42.6%。2025年上半年，蔬菜制品（魔芋爽）大增44.3%，成為第一大收入來源，收入占比超60%，傳統(tǒng)調(diào)味面制品（辣條）占比下降至37.6%。

這意味著，從財務(wù)角度看，衛(wèi)龍已經(jīng)不再是一家“辣條公司”，而是一家“魔芋公司”。

當(dāng)然，辣條公司變魔芋公司不是一蹴而就的。

2022年上半年，在衛(wèi)龍兩次提價后，調(diào)味面制品的銷量下滑了13.82%。到了2024年，雖然營收勉強增長，但這很大程度上是依靠漲價和新品類拉動的。

消費者為什么不愛吃衛(wèi)龍辣條了？答案很簡單：太貴，且變味了。

為了迎合“健康化”和“高端化”，衛(wèi)龍在口味上越來越偏向“甜辣”，試圖以此討好不吃辣的都市人群。這種策略雖然擴大了受眾面，卻得罪了最核心的重口味辣條愛好者。在他們眼里，不夠麻不夠辣且?guī)鹞兜男l(wèi)龍，是沒有靈魂的面粉棍。

于是，衛(wèi)龍把寶押在了魔芋爽上。魔芋爽確實是個好產(chǎn)品，低熱量、口感爽脆，完美踩中了減脂人群的痛點。

但問題是，魔芋爽的護城河太淺了。良品鋪子、鹽津鋪子、三只松鼠，甚至各路白牌，都能做出口感相差無幾的魔芋爽，而價格只有衛(wèi)龍的三分之二。

衛(wèi)龍現(xiàn)在的增長，很大程度上是因為吃到了魔芋品類爆發(fā)的紅利。一旦這個品類進入紅海價格戰(zhàn)，衛(wèi)龍僅靠“品牌溢價”能守住多少份額？

另外，作為辣條一哥，衛(wèi)龍還需面對一眾競爭對手，其中最兇猛的叫麻辣王子。

這家來自辣條發(fā)源地湖南平江的企業(yè)，正在用衛(wèi)龍曾經(jīng)最擅長的打法——“農(nóng)村包圍城市”，瘋狂蠶食衛(wèi)龍的領(lǐng)地。

麻辣王子死死咬住了一個點：“正宗麻辣，不做甜條”。

這句Slogan直接點中了衛(wèi)龍“變甜”的死穴。麻辣王子通過回歸辣條的本質(zhì)——麻、辣、油、香，成功收割了那批對衛(wèi)龍失望的硬核消費者。

據(jù)了解，2024年，麻辣王子銷售額突破15億元，同比增長50%。雖然體量還不如衛(wèi)龍，但這個增速是衛(wèi)龍的兩倍還多。根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，在湖南，麻辣王子在2025第三季度已經(jīng)取得了市場份額第一的成績。

在渠道端，衛(wèi)龍在一二線城市的商超里稱王稱霸，麻辣王子就去攻占地級市、校園店和量販零食店。數(shù)據(jù)顯示，2024年麻辣王子的線下渠道已經(jīng)覆蓋了16個省會城市和42個地級市，按照當(dāng)初規(guī)劃，2025年更是計劃完成全國省會布局。

更可怕的是線上。在抖音直播間，麻辣王子的盒裝辣條銷量一度達(dá)到衛(wèi)龍同類產(chǎn)品的兩倍。年輕人喜歡它的“土味”營銷，喜歡它“趁青春表達(dá)愛”的社交屬性。在B站、小紅書上，麻辣王子的聲量甚至隱隱有蓋過衛(wèi)龍的趨勢。

不僅如此，在消費降級的大環(huán)境下，衛(wèi)龍不斷提價，把自己架在了“奢侈品零食”的火上烤；而麻辣王子、玉峰等品牌，依然堅守在“5塊錢能買一大包”的快樂區(qū)間。

對大多數(shù)消費者來說，辣條本來就是一種廉價的解壓食品。當(dāng)衛(wèi)龍賣得比肉還貴時，消費者不僅會捂緊錢包，還會產(chǎn)生一種“被背刺”的憤怒感。

結(jié)語：

衛(wèi)龍曾是資本寵兒，Pre-IPO輪融資時估值高達(dá)600億人民幣，超過了當(dāng)時洽洽、三只松鼠等五家企業(yè)的市值總和，但上市即巔峰。如今，衛(wèi)龍的股價長期徘徊在發(fā)行價以下，市值縮水嚴(yán)重。

那個“將垃圾食品賣出奢侈品價格”的邏輯，被證偽了。

投資人發(fā)現(xiàn)，辣條的高端化是有天花板的。它不像咖啡或茶飲，具備強社交屬性和成癮性升級的可能。你很難想象一個人在商務(wù)宴請時拿出一包精裝辣條。它注定屬于休閑、私密、廉價的消費場景。

衛(wèi)龍或想撕掉“低端”標(biāo)簽，卻把自己弄成了“四不像”：論高端，它進不了真正的健康食品圈；論低端，它又拋棄了性價比優(yōu)勢。夾在中間的衛(wèi)龍，既失去了下沉市場的基本盤，又沒能真正站穩(wěn)高端市場。

更令人擔(dān)憂的是管理層的動蕩。2025年，衛(wèi)龍首席執(zhí)行官孫亦農(nóng)、首席財務(wù)官彭宏志相繼離職，接任者均為“嫡系”成員——劉福平出任CEO，余風(fēng)接任CFO。

職業(yè)經(jīng)理人的離場和家族成員的回歸，往往是企業(yè)治理“開倒車”的信號。這種“家天下”的模式，在創(chuàng)業(yè)初期或許高效，但在一家?guī)资畠|營收的上市公司里，卻容易滋生決策的封閉和短視。

德龍彩印6000萬變600萬的交易，或許就是這種尷尬處境的縮影——曾經(jīng)大手筆的投入，如今只能低價止損。

衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平曾說，他的夢想是讓“中國美食走向世界”。

但眼下，衛(wèi)龍需要解決的問題卻無比具體且棘手：如何平息經(jīng)銷商的怒火？如何應(yīng)對麻辣王子的貼身肉搏？如何在魔芋爽之外找到第三條增長曲線？

以及，最重要的一點——如何找回那包5毛錢辣條里，最純粹的快樂和誠意？

如果不能回答這些問題，6000萬變600萬的故事，可能還會以其他形式，在衛(wèi)龍身上繼續(xù)上演。