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1月13日，海底撈一紙公告，創(chuàng)始人張勇在卸任首席執(zhí)行官近四年后，重新坐回這把“熱椅子”。與創(chuàng)始人回歸同樣引發(fā)關(guān)注的，是董事會(huì)一次性迎來四位年輕的內(nèi)部女將。

這不僅是海底撈應(yīng)對(duì)當(dāng)下增長(zhǎng)瓶頸與競(jìng)爭(zhēng)壓力的關(guān)鍵人事調(diào)整，更標(biāo)志著其早年“接班人計(jì)劃”在現(xiàn)實(shí)倒逼下，步入了一個(gè)更具動(dòng)態(tài)與層次的新階段——曾明確規(guī)劃退休時(shí)間表的張勇，其個(gè)人計(jì)劃不得不為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身而擱置。

創(chuàng)始人“退而復(fù)返”，年輕力量集體進(jìn)入決策層，這背后是業(yè)績(jī)壓力的倒逼，是“紅石榴計(jì)劃”探索關(guān)鍵期的校準(zhǔn)，更是在行業(yè)深度洗牌期，海底撈為穿越周期所做的一次重要組織重構(gòu)。

01■

張勇再任CEO，四位女將

均來自海底撈內(nèi)部

2026年1月13日，海底撈在港交所發(fā)布公告，宣布創(chuàng)始人張勇再度出任公司首席執(zhí)行官，接替卸任的茍軼群。

茍軼群未來將統(tǒng)籌集團(tuán)管理流程的智能化與自動(dòng)化規(guī)劃，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)及智能中臺(tái)建設(shè)，提升組織管理效率與決策效能。

此次調(diào)整亦涉及董事會(huì)成員的新老更替：宋青、高潔辭任執(zhí)行董事；李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四位女性高管獲委任為執(zhí)行董事。

此四人年齡在35至44歲之間，均自海底撈內(nèi)部成長(zhǎng)，長(zhǎng)期深耕于區(qū)域運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈、集團(tuán)戰(zhàn)略支持等核心板塊，標(biāo)志著海底撈年輕一代管理力量正式進(jìn)入核心決策層。

回溯海底撈自2018年上市以來的發(fā)展歷程，其管理層的歷次重大調(diào)整均與特定戰(zhàn)略階段緊密呼應(yīng)。

上市初期，張勇親任CEO，主導(dǎo)了公司的資本化與體系化建設(shè)，任期自2018年1月17日至2022年3月1日。

然而，2021年公司因前期激進(jìn)擴(kuò)張策略陷入巨額虧損，全年虧損41.63億元，面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在此背景下，張勇于2022年3月首次卸任CEO，將重任交予從服務(wù)員崗位一路晉升的“老將”楊利娟。

楊利娟臨危受命，全面負(fù)責(zé)推行2021年11月啟動(dòng)的“啄木鳥計(jì)劃”，通過逐步關(guān)停約300家經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期門店、重建大區(qū)管理體系、強(qiáng)化內(nèi)部管控等舉措，成功引領(lǐng)海底撈在2022年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并于2023年創(chuàng)下44.99億元凈利潤(rùn)的歷史新高，穩(wěn)固了公司基本盤。

伴隨經(jīng)營(yíng)重回正軌，海底撈的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向探尋未來增長(zhǎng)點(diǎn)。2024年7月1日，公司再次進(jìn)行人事調(diào)整，功勛卓著的楊利娟轉(zhuǎn)任負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)拓展的特海國(guó)際CEO，另一位資深元老茍軼群接棒海底撈CEO。

茍軼群上任后，于2024年8月迅即推出旨在孵化新品牌的“紅石榴計(jì)劃”，期望通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，構(gòu)建多元化餐飲品牌矩陣，打造第二增長(zhǎng)曲線。

該計(jì)劃截至2025年上半年已孵化14個(gè)新品牌，共計(jì)126家門店，相關(guān)業(yè)務(wù)收入同比大幅增長(zhǎng)227.0%至5.97億元，取得初步成效。

恰在“紅石榴計(jì)劃”啟動(dòng)一年半之際，海底撈迎來新一輪調(diào)整，創(chuàng)始人張勇回歸一線管理崗位。

此舉并非簡(jiǎn)單的權(quán)力復(fù)歸，而是一次系統(tǒng)性的治理升級(jí)。張勇的回歸為戰(zhàn)略方向提供了穩(wěn)定的核心，四位年輕執(zhí)行董事的加入則為董事會(huì)注入了源自業(yè)務(wù)最前沿的新視野與新活力。

此次調(diào)整后，董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，在性別構(gòu)成與年齡層次上呈現(xiàn)出更為多元的特征。

事實(shí)上，董事會(huì)規(guī)模與構(gòu)成始終隨公司發(fā)展動(dòng)態(tài)優(yōu)化，此前引入的外部人士以非執(zhí)行董事身份參與，已為董事會(huì)帶來寶貴的外部視角。

管理層頻繁而有序的變動(dòng)，其背后是海底撈長(zhǎng)期堅(jiān)持的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系的有力支撐，亦是張勇早年提出的“接班人計(jì)劃”的延續(xù)與深化。該計(jì)劃旨在構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)期、開放的高管梯隊(duì)。

盡管早期的核心候選人如楊利娟、茍軼群等均已承擔(dān)過關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，但張勇此次回歸并擢升更年輕的班子成員，或意味著這一計(jì)劃步入了更具動(dòng)態(tài)與層次的新階段。

總體而言，海底撈通過靈活調(diào)配其深厚的內(nèi)生人才資源，以適配不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，彰顯了其公司治理的獨(dú)特韌性與卓越適應(yīng)性。

02■

業(yè)績(jī)下滑+新品牌爬坡，

海底撈為何此時(shí)換帥

張勇回歸并非偶然，核心源于海底撈自身業(yè)績(jī)壓力與外部市場(chǎng)環(huán)境變化雙重因素，是企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)展瓶頸的必然選擇。

一方面，海底撈自身業(yè)績(jī)承壓，增長(zhǎng)瓶頸凸顯，直接推動(dòng)了管理層的戰(zhàn)略再思考。2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤(rùn)17.55億元，同比下降13.7%，呈現(xiàn)營(yíng)收與利潤(rùn)雙下滑態(tài)勢(shì)。

更值得警惕的是核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的疲軟——自營(yíng)餐廳翻臺(tái)率從去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，已跌破公司內(nèi)部設(shè)定的規(guī)模開店臨界值，主業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)力明顯不足。

為突破這一天花板，茍軼群在任期間啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，通過內(nèi)部創(chuàng)新孵化新品牌尋求第二增長(zhǎng)曲線，目前已孵化出焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?、小嗨愛炸?1個(gè)餐飲子品牌。

然而，截至2025年6月底，這些新品牌門店僅126家，貢獻(xiàn)收入5.9億元，雖同比增幅達(dá)227%，但營(yíng)收占比僅2.7%，對(duì)集團(tuán)整體拉動(dòng)作用有限。

與此同時(shí)，海底撈主業(yè)不僅增長(zhǎng)乏力，還陷入多起輿論風(fēng)波，疊加行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)營(yíng)壓力持續(xù)攀升——業(yè)績(jī)困境讓原有管理架構(gòu)面臨考驗(yàn)，也為高層調(diào)整埋下伏筆。

另一方面，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，頭部對(duì)手強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，進(jìn)一步放大了海底撈的壓力。核心競(jìng)品巴奴火鍋增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，其招股書披露，2025年前三季度營(yíng)收增長(zhǎng)25.5%，調(diào)整后利潤(rùn)大增80.8%；在130元高客單價(jià)定位下，仍保持3.6次/天的翻臺(tái)率，并計(jì)劃未來3年新增117家門店，進(jìn)一步搶占高端火鍋市場(chǎng)份額。

此消彼長(zhǎng)之下，海底撈的市場(chǎng)地位與增長(zhǎng)空間受到明顯擠壓。內(nèi)外壓力的疊加，使得海底撈必須在戰(zhàn)略與人事上作出回應(yīng)。

于是，在2026年初，四位年輕女將進(jìn)入董事會(huì)、創(chuàng)始人張勇重新執(zhí)掌CEO，這場(chǎng)高層“換血”不僅是一次簡(jiǎn)單的人事調(diào)整，更是中國(guó)傳統(tǒng)餐飲龍頭在多重壓力下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身相伴的，是張勇個(gè)人退休計(jì)劃的擱置——時(shí)代比人強(qiáng)，現(xiàn)實(shí)倒逼抉擇。2020年4月27日，張勇曾通過內(nèi)部郵件宣布“接班人計(jì)劃”，明確表示將在10至15年內(nèi)退休，并解釋當(dāng)時(shí)排除施永宏、茍軼群、楊利娟三人的唯一原因是“性價(jià)比不高”。他當(dāng)時(shí)坦言：“十年之后，我就滿六十歲了”，希望早做謀劃。

然而，從2020年到2026年，六年時(shí)間里市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局與公司狀況發(fā)生深刻變革——海底撈從疫情前的擴(kuò)張巔峰跌落，經(jīng)歷陣痛調(diào)整，又遭遇新的增長(zhǎng)瓶頸，原定的“有序交班”節(jié)奏被現(xiàn)實(shí)打破。

張勇在2020年郵件中擔(dān)憂的“年齡導(dǎo)致學(xué)習(xí)能力跟不上、阻礙企業(yè)發(fā)展”，如今以一種意料之外的方式部分應(yīng)驗(yàn)：不是創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力跟不上，而是市場(chǎng)變化速度超出所有人預(yù)期，讓既定計(jì)劃難以為繼。

于是，“退休計(jì)劃不得不暫時(shí)擱置”，這既是創(chuàng)始人面對(duì)企業(yè)困境的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也折射出時(shí)代對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖提出的新要求。

在此背景下，張勇的回歸絕非簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)，而是一次承載著多重戰(zhàn)略意圖的組織重構(gòu)，可從三個(gè)信號(hào)看出其深意：

信號(hào)一：決策效率的再提升。張勇身兼二職，理論上可大幅縮短從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的決策鏈條。在餐飲市場(chǎng)快速變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，這種“創(chuàng)始人權(quán)威+決策直達(dá)”的模式，有望顯著提升應(yīng)對(duì)效率。

信號(hào)二：“紅石榴計(jì)劃”從探索到深耕。作為創(chuàng)始人，張勇的回歸有望為該計(jì)劃帶來兩個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：一是從“多點(diǎn)試錯(cuò)”轉(zhuǎn)向“聚焦突破”，集中資源扶持最有潛力的項(xiàng)目；二是強(qiáng)化新品牌與海底撈主品牌在供應(yīng)鏈、會(huì)員體系、管理經(jīng)驗(yàn)上的協(xié)同效應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的矩陣價(jià)值。

信號(hào)三：多元業(yè)務(wù)中的優(yōu)先級(jí)確立。海底撈正步入“多業(yè)態(tài)、多品牌并行推進(jìn)”的新階段，各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)調(diào)與資源共享成為管理難點(diǎn)。張勇的權(quán)威性，有助于在復(fù)雜布局中確立清晰的優(yōu)先級(jí)與資源分配原則，避免分散投入削弱整體競(jìng)爭(zhēng)力。

由此可見，海底撈此次高層調(diào)整，既是業(yè)績(jī)壓力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)雙重倒逼的結(jié)果，也是退休計(jì)劃被迫擱置后的主動(dòng)應(yīng)變，更是面向未來增長(zhǎng)瓶頸的一次戰(zhàn)略重構(gòu)。

03■

從海底撈到迪士尼，

創(chuàng)始人回歸成潮流

從行業(yè)大環(huán)境來看，創(chuàng)始人回歸并非海底撈個(gè)案，而是餐飲乃至全球商業(yè)領(lǐng)域的共性趨勢(shì)，本質(zhì)是企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)壓力與行業(yè)變局的一種可行策略。

餐飲行業(yè)內(nèi)，創(chuàng)始人回歸的案例屢見不鮮：

2022年，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟重任CEO，通過關(guān)停虧損門店、推出新品牌盤活經(jīng)營(yíng)； 2023年，九毛九創(chuàng)始人管毅宏加強(qiáng)戰(zhàn)略直接把控，穩(wěn)住品牌發(fā)展方向； 2024年6月，周黑鴨創(chuàng)始人周富裕重回行政總裁崗位，推動(dòng)產(chǎn)品與門店形態(tài)回歸經(jīng)典以扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)頹勢(shì)； 同年11月，香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪重任總經(jīng)理，解決職業(yè)經(jīng)理人改革不達(dá)預(yù)期的問題。

全球范圍內(nèi)，創(chuàng)始人回歸浪潮同樣顯著：

2022年，迪士尼董事會(huì)緊急召回鮑勃?艾格重任CEO，扭轉(zhuǎn)流媒體業(yè)務(wù)巨額虧損與股價(jià)受挫的困境； 2023年，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋?布林重新深度參與公司事務(wù)，推動(dòng)兩大AI團(tuán)隊(duì)合并； 2024年，德國(guó)某知名自行車品牌創(chuàng)始人羅曼?阿諾德重掌董事會(huì)，主導(dǎo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略落地。

國(guó)內(nèi)科技行業(yè)亦有先例：

2021年11月，理想汽車創(chuàng)始人李想在財(cái)報(bào)電話會(huì)上直言，過去三年學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人管理體系效果不佳，宣布理想汽車將弱化職業(yè)經(jīng)理人治理體系的主導(dǎo)地位，堅(jiān)定回歸以創(chuàng)始人為主導(dǎo)的管理模式；阿里巴巴創(chuàng)始人馬云亦逐步加深在公司戰(zhàn)略層面的參與度，強(qiáng)化戰(zhàn)略把控。

為何創(chuàng)始人紛紛回歸？這背后折射出創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人在不同市場(chǎng)背景下的角色差異。2024年9月，知名投資人保羅·格雷厄姆發(fā)表《Founder Mode》一文，將“創(chuàng)始人模式”與“職業(yè)經(jīng)理人模式”置于天平兩端，引發(fā)全球討論。

他指出，當(dāng)公司通過創(chuàng)始人模式完成規(guī)?；螅鶗?huì)轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人模式——招聘專業(yè)管理者、下放權(quán)力、建立流程。但這種轉(zhuǎn)變常常導(dǎo)致公司失去初心、與用戶需求脫節(jié)、決策遲緩。

數(shù)據(jù)提供了直觀佐證：貝恩咨詢的研究顯示，1990年至2014年間，創(chuàng)始人仍參與管理的上市公司，為股東創(chuàng)造的回報(bào)約為其他公司的三倍；即便剔除科技股的高增長(zhǎng)影響，這一差距仍有近兩倍。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2024年10月的進(jìn)一步研究，則揭示了創(chuàng)始人CEO的五項(xiàng)“超能力”：持續(xù)產(chǎn)出創(chuàng)意、激發(fā)團(tuán)隊(duì)、癡迷用戶體驗(yàn)、超常交付欲望、為長(zhǎng)期目標(biāo)頻繁調(diào)頭；另一方面，也指出了五項(xiàng)常見弱點(diǎn)：不善于聽取反對(duì)意見、不擅長(zhǎng)制度搭建、換人能力不足、溝通有時(shí)不清、風(fēng)險(xiǎn)距離感太近。

創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的能力適用條件各不相同。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理可帶來可預(yù)測(cè)的增長(zhǎng)；但在技術(shù)快速迭代、消費(fèi)需求多變的當(dāng)下，創(chuàng)始人的直覺與靈活性更具優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)一：在技術(shù)快速迭代、消費(fèi)需求多變的今天，層層匯報(bào)的決策機(jī)制往往錯(cuò)失時(shí)機(jī)。創(chuàng)始人模式的最大優(yōu)勢(shì)在于決策鏈條短，能夠快速響應(yīng)變化。 優(yōu)勢(shì)二：此外，當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和，企業(yè)需要精細(xì)運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)新突破。創(chuàng)始人通常對(duì)業(yè)務(wù)有更本質(zhì)的理解，能夠識(shí)別關(guān)鍵問題，做出反常規(guī)但正確的決策。 優(yōu)勢(shì)三：在公司面臨轉(zhuǎn)型期，資本市場(chǎng)與員工尤其需要清晰的方向與信心。創(chuàng)始人作為企業(yè)故事的原創(chuàng)者，最能傳遞一致的價(jià)值觀和愿景。張勇的回歸本身就是一個(gè)強(qiáng)烈信號(hào)，向市場(chǎng)表明海底撈正在認(rèn)真應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

張勇的回歸恰是這種權(quán)衡的體現(xiàn)。

當(dāng)企業(yè)度過“啄木鳥計(jì)劃”的穩(wěn)定期、進(jìn)入“紅石榴計(jì)劃”的探索期后，市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性與戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性，需要?jiǎng)?chuàng)始人“超能力”中的持續(xù)創(chuàng)意、用戶癡迷、長(zhǎng)期調(diào)頭來打破職業(yè)經(jīng)理人模式的“流程慣性”；

而四位年輕執(zhí)行董事的加入，則補(bǔ)位了創(chuàng)始人“不擅長(zhǎng)制度搭建、換人能力不足”的短板，形成“創(chuàng)始人掌舵方向+中生代落地執(zhí)行”的互補(bǔ)架構(gòu)。

本質(zhì)上，創(chuàng)始人的回歸并非否定職業(yè)經(jīng)理人模式的價(jià)值，而是在“效率”與“初心”、“流程”與“靈活”、“短期業(yè)績(jī)”與“長(zhǎng)期愿景”的博弈中，選擇用創(chuàng)始人的“人性溫度”與“創(chuàng)新基因”，為企業(yè)注入穿越周期的韌性。

當(dāng)市場(chǎng)從“增量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”，當(dāng)企業(yè)需要同時(shí)應(yīng)對(duì)“守成”與“破局”，創(chuàng)始人的“在場(chǎng)”，或許正是對(duì)抗“大企業(yè)病”的一劑清醒劑。

小結(jié)：

2026年1月13日，海底撈創(chuàng)始人張勇重掌CEO帥印，四位年輕女將躋身董事會(huì)，這場(chǎng)“老將回歸+新銳上位”的調(diào)整，既是企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)承壓、競(jìng)爭(zhēng)加劇的破局之舉，也是創(chuàng)始人精神與新生代力量的碰撞融合。

這場(chǎng)調(diào)整的深層意義，在于平衡“守成”與“破局”。一方面，張勇的“創(chuàng)始人基因”延續(xù)了對(duì)用戶體驗(yàn)的癡迷與快速迭代的基因；另一方面，年輕管理層帶來的多元視角，為傳統(tǒng)餐飲注入數(shù)字化、年輕化基因。

正如花旗研報(bào)所言，治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化將提升戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率，而新品牌的規(guī)?；?yàn)證仍是關(guān)鍵考驗(yàn)。

未來，海底撈能否在存量市場(chǎng)中激活“老品牌”的韌性，在增量競(jìng)爭(zhēng)中跑通新業(yè)態(tài)，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

但可以確定的是，這場(chǎng)“椅子”的交接，已為中國(guó)餐飲業(yè)的傳承與變革寫下生動(dòng)注腳——企業(yè)的生命力，終將源于對(duì)初心的堅(jiān)守與對(duì)變革的擁抱。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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