勒夫在升職為高級項目經(jīng)理后，遇到了一個意想不到的挑戰(zhàn)。他繼續(xù)向職能主管、產(chǎn)品開發(fā)主管吉娜匯報工作，同時還要向另一位項目負責(zé)人納文匯報工作。納文負責(zé)一個重要的新軟件開發(fā)項目。這種雙重匯報的結(jié)構(gòu)本意是為了加快交付進度，但勒夫很快發(fā)現(xiàn)，他的兩位上司之間幾乎沒有交流。他經(jīng)常需要在兩人之間傳遞信息，努力協(xié)調(diào)互相沖突的優(yōu)先事項，并在不同的要求中尋找平衡。

像勒夫這樣的情況不僅令人沮喪，而且還越來越常見。蓋洛普的數(shù)據(jù)顯示，超過72%的美國員工在矩陣型組織中工作，這種組織結(jié)構(gòu)要求他們對兩位及以上的上司匯報?？缏毮芎晚椖恐乒ぷ鞯呐d起，意味著員工除了正式的上司之外，還可能要向項目負責(zé)人、地區(qū)主管或客戶合作伙伴匯報。

讓一個老板滿意已經(jīng)很不容易了。如果再加上第二個老板，突然間，你就會被許多意想不到的協(xié)調(diào)工作影響。毫無疑問，同時向多位上司匯報并不容易。但是，適應(yīng)不同的溝通風(fēng)格、協(xié)商工作量、達成共識……正確處理這些挑戰(zhàn)，將成為你現(xiàn)在和未來職業(yè)生涯中的競爭優(yōu)勢。

那么，當(dāng)你夾在兩位互不交流的老板之間時該怎么辦？答案并不是把每封郵件都抄送給他們，也不是攤手說：“你倆自己解決吧！”以下方法可以幫助你爭取老板們的支持、明確工作方向，同時保持工作要求的一致性。

發(fā)現(xiàn)老板們不溝通的信號

當(dāng)你的兩位老板同時安排你參加兩個不同的會議時，他們顯然沒有提前溝通過。除此之外，還有一些更微妙的跡象表明他們之間沒有溝通。這種跡象難以察覺，卻往往會造成令人頭疼的問題。例如，你是否發(fā)現(xiàn)自己每次開會都要解釋（和重新解釋）項目的基本情況？或者是，你是否發(fā)現(xiàn)，自己的職能經(jīng)理仍將某個項目稱為“X項目”，但其他項目合作者早就開始稱其為“Y項目”了？

除此之外，你還要留意關(guān)于時間表和資源的信息。比如，一位老板隨口說，下個季度你將與運營部的瑪麗安娜一起工作，但你的另一位老板早就知道，瑪麗安娜被調(diào)到了不同的部門。你可能還會注意到，每位領(lǐng)導(dǎo)對什么成果最重要的定義截然不同。

這些微小的脫節(jié)就像預(yù)警信號。越早發(fā)現(xiàn)它們，就越能避免讓小誤會演變成大問題。

提前預(yù)防沖突

與兩位老板坦誠相待，承認工作中會發(fā)生分歧和溝通不足：這些不是“是否發(fā)生”的問題，而是“何時會發(fā)生”的問題。你可以用以下話術(shù)來向老板們傳達觀點：

“我很高興能與你和戴維合作。我們能聊聊什么方法能最有效地共享信息嗎？”

“我了解到，當(dāng)我們有意識地進行溝通時，矩陣結(jié)構(gòu)的效果最好。既然我要同時向兩個團隊匯報工作，當(dāng)出現(xiàn)互相沖突的優(yōu)先事項時，我們應(yīng)該用什么方式來處理？”

“當(dāng)我收到不同的指示時，你是希望我先跟你進行一對一的確認，還是建議我馬上進行三方會議？”

有些領(lǐng)導(dǎo)者可能會反駁你，說：“我們會想辦法解決的”或“這不是問題”。這時，你可以用一個具體的例子來表達想法：“下個月，我們要完成X和Y兩項任務(wù)。你想如何分配資源？”用例子來表明你正在思考如何安排時間，讓每個人都覺得合適。

提高決策過程的透明度

不要簡單地希望你的老板們之間會自動同步信息。創(chuàng)建一份優(yōu)先事項文檔，與兩位老板共享，并注明哪位老板決定了什么事項，以及他/她是何時決定的。在與每位老板進行一對一匯報時，你們可以一起查看這份文檔，讓老板及時更正或補充內(nèi)容。這樣，你就可以讓每位領(lǐng)導(dǎo)都了解情況，并解決任何沖突。

此外，當(dāng)某位老板向你下達了緊急任務(wù)時，你可以平靜地參照這份清單說：“看一下我當(dāng)前的優(yōu)先事項清單，我計劃明天向維基提交審計報告，周四向你提交供應(yīng)商審查報告。為了給這項新的緊急任務(wù)騰出空間，我應(yīng)該推遲其中的哪一項工作呢？”

成為橋梁

有時，你需要把所有人都召集到同一個會議室內(nèi)（即使是線上會議室）。雖然你的老板可能會抵觸“又要開會”，但你可以說，這是消除互相傳話，節(jié)省溝通時間的會議。每月或每季度進行一次這樣的溝通，就能在問題出現(xiàn)之前將其扼殺在搖籃里。當(dāng)出現(xiàn)緊迫的溝通任務(wù)時，你需要帶頭安排一次臨時會議。例如，“與其讓我當(dāng)傳話筒，不如我們?nèi)艘黄鸫騻€電話，把問題解決掉。我會在每個人的日程表上擠出30分鐘空當(dāng)?！?/p>

在這些會議上，提出具體方案供上司們選擇：“如果我們推遲拓展捐助者的活動，就可以專注于申請現(xiàn)有的撥款。但如果現(xiàn)在優(yōu)先進行拓展捐助者的活動，那我們就需要延長申請撥款的期限。以下是兩種選擇對我們籌款目標(biāo)的影響……”

明確損失

你的老板們可能意識不到，他們之間缺乏溝通對你或其他同事會造成多大的影響。你有責(zé)任強調(diào)這種影響——不是向他們抱怨，而是向他們證明，為什么更好的溝通協(xié)調(diào)很重要。提出建設(shè)性的看法，以解決方案為重點，并盡可能將溝通障礙與他們關(guān)注的指標(biāo)聯(lián)系起來。

比如，溝通不夠會造成延遲發(fā)布成果、重復(fù)勞動、錯失良機或團隊倦怠?！拔覀兩现芑宋鍌€小時重做工作，因為我們對每個部門的要求都有不同的理解。如果我們能事先達成共識，就能節(jié)省大量時間和資源?！比祟悓Ρ苊鈸p失有很強的動力，這也是為什么表明潛在損失往往能促使上司們做出改變。

雖然，同時向上管理多個互相之間不溝通的老板是個挑戰(zhàn)，但這也是你可以掌握的能力，而且這種能力將在你職業(yè)發(fā)展中持續(xù)發(fā)揮作用。

梅洛迪·懷爾?。∕elody Wilding）| 文

梅洛迪·懷爾丁是執(zhí)業(yè)臨床社會工作者（LMSW），也是一位高管教練、人類行為學(xué)教授。她是《向上管理：如何從主管那里獲得你需要的東西》（Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge）一書的作者。

張雨簫 | 編校

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