龍光集團(tuán)2019年末員工數(shù)量3315人，2024年末員工數(shù)量1436人，裁員1879人，裁員比例56.58%。

序幕：擴(kuò)張的尾聲（2017-2019年）

2017年至2019年，是中國(guó)房地產(chǎn)“高周轉(zhuǎn)、高杠桿、高增長(zhǎng)”模式的最后狂歡。在此背景下，龍光集團(tuán)的員工人數(shù)從2,618人一路攀升至3,315人的峰值。

? 2018年的激增：?jiǎn)T工數(shù)同比增加601人，增幅高達(dá)23%。這絕非偶然。當(dāng)時(shí)，龍光正全力實(shí)施其全國(guó)化布局，在公開(kāi)市場(chǎng)和收并購(gòu)市場(chǎng)激進(jìn)拿地，尤其是在大灣區(qū)儲(chǔ)備了大量高價(jià)“地王”。業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，必然伴隨著營(yíng)銷(xiāo)、投資、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)等各條線人員的大規(guī)模招聘。此時(shí)，人員增長(zhǎng)是戰(zhàn)略自信和市場(chǎng)熱度的直接體現(xiàn)。

? 2019年的平臺(tái)期：人數(shù)僅微增96人，增速驟降至3%。這看似平穩(wěn)，實(shí)則暗流涌動(dòng)。2019年，房地產(chǎn)調(diào)控已持續(xù)深化，“房住不炒”成為鐵律，融資渠道開(kāi)始收緊。企業(yè)雖然尚未大幅裁員，但擴(kuò)張的引擎已經(jīng)熄火，招聘基本凍結(jié)，進(jìn)入了觀望和內(nèi)部調(diào)整階段。

第一幕：轉(zhuǎn)折與慢性失血（2020-2022年）

2020年，是明確的拐點(diǎn)。員工總數(shù)首次下降，跌破3000人，并開(kāi)啟了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的下行通道。

? 2020年：拐點(diǎn)初現(xiàn)：受新冠疫情和調(diào)控政策疊加影響，市場(chǎng)銷(xiāo)售停滯，現(xiàn)金流驟然緊張。龍光與其他房企一樣，啟動(dòng)了第一輪“優(yōu)化組織、提質(zhì)增效”行動(dòng)。這時(shí)的裁員，主要針對(duì)非核心業(yè)務(wù)、冗余崗位和新員工，目的是降低成本、提升人效，屬于適應(yīng)性調(diào)整。

? 2021-2022年：危機(jī)深化與加速失血：2021年下半年，行業(yè)進(jìn)入“至暗時(shí)刻”。龍頭房企債務(wù)違約事件引發(fā)連鎖反應(yīng)，金融機(jī)構(gòu)幾乎關(guān)閉了對(duì)民營(yíng)房企的融資大門(mén)。龍光自身也未能幸免，銷(xiāo)售斷崖式下滑，但到期的債務(wù)卻滾滾而來(lái)。

? 為應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司從2021年底便開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模、有組織的人才盤(pán)點(diǎn)與“優(yōu)化”，部分區(qū)域和職能部門(mén)的裁員比例據(jù)稱(chēng)高達(dá)20%-50%。

? 2022年，情況急轉(zhuǎn)直下。公司公開(kāi)承認(rèn)出現(xiàn)流動(dòng)性困難，并進(jìn)行了債務(wù)展期。此時(shí)的人員減少（-536人，-18.5%）已不再是“優(yōu)化”，而是求生性的被動(dòng)收縮。項(xiàng)目停工、區(qū)域合并、部門(mén)裁撤成為常態(tài)，大量員工因業(yè)務(wù)停滯而“自然流失”或被協(xié)商離職。

第二幕：債務(wù)重組與極限求生（2023-2024年）

如果說(shuō)2022年前是“慢性失血”，那么2023-2024年則是“外科手術(shù)式”的截肢求生。

? 2023年：重組進(jìn)行時(shí)：這一年，龍光的全部精力都集中在與境內(nèi)外債權(quán)人進(jìn)行漫長(zhǎng)而艱難的債務(wù)重組談判上。公司的正常經(jīng)營(yíng)已基本讓位于“保交樓”和“談判求生”。人員繼續(xù)流失（-123人），但幅度相對(duì)緩和，因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)需要維持公司基本盤(pán)和重組談判的進(jìn)行。

? 2024年：決絕的“終極瘦身”：這是最慘烈、也最能說(shuō)明問(wèn)題的一年。員工總數(shù)從2238人銳減至1436人，凈減少802人。而“裁員1879人”這個(gè)數(shù)字，則揭示了背后更殘酷的真相：這不僅是減員，更是一次徹底的組織重構(gòu)和業(yè)務(wù)剝離。

1. 債務(wù)重組協(xié)議的倒逼：成功的債務(wù)重組方案通常附有苛刻的條件，要求公司必須將運(yùn)營(yíng)成本（尤其是人力成本）降低到極致水平，以擠出每一分現(xiàn)金流用于償債。

2. 業(yè)務(wù)規(guī)模的匹配：隨著大量項(xiàng)目出售、轉(zhuǎn)讓或合作，以及新開(kāi)工幾乎停滯，公司實(shí)際所需的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)已大幅縮小。維持過(guò)去規(guī)模的團(tuán)隊(duì)已無(wú)必要，也無(wú)力承擔(dān)。

3. 非核心業(yè)務(wù)全線剝離：曾經(jīng)為多元化發(fā)展設(shè)立的商業(yè)、物業(yè)、長(zhǎng)租公寓、酒店等非地產(chǎn)業(yè)務(wù)或非核心部門(mén)，被整體裁撤、轉(zhuǎn)讓或剝離。這些部門(mén)的員工往往面臨整體性、建制性的裁員，這是“裁員1879人”這個(gè)巨大數(shù)字的主要來(lái)源。

4. 總部與區(qū)域的合并：多個(gè)區(qū)域公司被合并，總部職能被極度壓縮，大量中高層管理崗位消失。留下來(lái)的，是維持“保交樓”和基本公司治理的“骨架”團(tuán)隊(duì)。

總結(jié)：一部由數(shù)字寫(xiě)就的生存史詩(shī)

龍光集團(tuán)這八年的人員曲線，絕非簡(jiǎn)單的人力資源數(shù)據(jù)，而是一部嵌入了行業(yè)周期、政策調(diào)控、金融風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)家決策的生存史詩(shī)。

? 2017-2019：曲線上揚(yáng)，是杠桿驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)模式的寫(xiě)照。

? 2020-2022：曲線掉頭向下，是政策與市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)下，企業(yè)從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向防御的掙扎。

? 2023-2024：曲線陡峭俯沖，是債務(wù)危機(jī)總爆發(fā)后，為換取“活下去”的資格，而進(jìn)行的觸及靈魂的自我革命。

1436人這個(gè)終點(diǎn)數(shù)字，意味著龍光集團(tuán)的規(guī)模已退回甚至低于2017年擴(kuò)張初期的水平。這標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的徹底結(jié)束：那個(gè)依靠人海戰(zhàn)術(shù)、規(guī)模致勝的房地產(chǎn)舊模式已然終結(jié)。未來(lái)的龍光，即便能成功重組重生，也將以一個(gè)更輕、更小、更聚焦的全新形態(tài)存在。這組員工數(shù)據(jù)，正是這場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“瘦身求生記”最冰冷、也最真實(shí)的注腳。