回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

很多人低估了“改名”這件事的分量。

就在近日，據(jù)企查查信息顯示，杭州娃哈哈食品有限公司第一大股東 ，原“杭州娃哈哈宏振投資有限公司”，正式更名為“杭州宏振投資有限公司”。

“娃哈哈”三個字，被完整刪除。

圖源：企查查

這不是一次品牌優(yōu)化，也不是工商層面的技術(shù)操作。

而是一個極其明確的信號 —— 宗馥莉，正在主動把自己從“娃哈哈”里剝離出來。

對一家創(chuàng)始人一生都綁在品牌上的企業(yè)來說，這一步，幾乎等同于宣告 ， 我不再以“娃哈哈”為核心下注未來。

這不是沖動。

這是一次深思熟慮、提前布局、且?guī)缀鯖]有回頭路的選擇。

為什么“宏振”必須先改名？

要看清這一步，必須先弄清楚宏振投資到底是什么。

它不是一家普通意義上的控股公司，也不是為了財務(wù)安排而存在的“殼”。

宏振投資成立于2007年，是宗慶后在娃哈哈體系高度成熟之后，親手搭建的一套權(quán)力與資本中樞，用來承載控制權(quán)、分配權(quán)和傳承路徑。

通過宏振投資，宗慶后直接或間接控制著近50家企業(yè)，橫跨食品飲料、半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥等多個領(lǐng)域。

圖源：企查查

可以說，在很長一段時間里，它才是娃哈哈真正的“ 心臟 ”，而不是某一家具體的生產(chǎn)公司。

也正因為如此，當“杭州娃哈哈宏振投資有限公司”正式更名為“杭州宏振投資有限公司”， 就等于 這顆心臟，被換掉了名字。

更關(guān)鍵的是，宗馥莉是宏振投資的唯一股東和法定代表人。

圖源：企查查

這意味著，這次改名并非董事會博弈的結(jié)果，而是她本人做出的明確選擇。她不是被迫接受“去娃哈哈化”，而是親手簽下了這場切割的第一刀。

為什么一定要從宏振投資下手？

因為 相比生產(chǎn)公司、銷售體系或渠道網(wǎng)絡(luò)，這些都只是運營層面的變量，而宏振代表的，是控制權(quán)本身，是決定“誰為誰負責(zé)”的那一層結(jié)構(gòu)邏輯。

就在改名前不久，宗馥莉已經(jīng)接連卸任杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經(jīng)理等核心職務(wù)。

如果把這些動作放在一起看，會發(fā)現(xiàn)一條非常清晰的路徑：她并不是簡單地“離開崗位”，而是在系統(tǒng)性地，把自己從“娃哈哈既有組織結(jié)構(gòu)”中抽離出來。

換句話說，她已經(jīng)不再試圖在原有體系內(nèi)爭奪主導(dǎo)權(quán)，而是選擇重建一套只對自己負責(zé)、由自己完全掌控的結(jié)構(gòu)。

而“去掉娃哈哈”這三個字，正是這套新結(jié)構(gòu)得以成立的前提條件。

“娃哈哈”是一種風(fēng)險

外界很容易把這一步理解成情緒化切割，但站在宗馥莉的視角，這更像一次止損。

因為她接手的娃哈哈，并不是一臺仍在加速的機器。

公開數(shù)據(jù)顯示，2013年娃哈哈營收達到783億元峰值；但到2020年，已回落至439億元。

這是一個持續(xù)多年、結(jié)構(gòu)性的問題 ： 聯(lián)銷體帶來的層級冗余；高度依賴個人權(quán)威的“家文化”；以及與現(xiàn)代治理邏輯之間的天然沖突。

宗馥莉?qū)Υ瞬⒉换乇?。她曾直言?strong>“我要做的，就是去人情化?！?/strong>

從結(jié)果看，改革確實有效。2024年，娃哈哈營收回升至728億元，同比增長41%；2025年一季度，包裝水市占率躍升至17.07%，乳飲料、速食粥繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一。

效率回來了，但代價同樣真實。

內(nèi)部，約6000名員工被要求轉(zhuǎn)簽勞動合同，原有“干股”分紅機制被取消；外部，經(jīng)銷商遭遇“300 萬生死線”和嚴苛冰柜考核，被迫出局。

大量員工進入勞動仲裁與訴訟通道，在杭州，相關(guān)案件幾乎周周開庭。

問題在于 ， 她承擔了改革的全部成本，卻沒有換來等比例的控制權(quán)。

因為在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，宗馥莉并非絕對多數(shù)。

國資、職工持股會，決定了她無法像父親當年那樣，以個人意志拍板所有關(guān)鍵事項。

圖源：企查查

2025年初，她嘗試推動“娃哈哈”商標轉(zhuǎn)入自己控制的公司體系，最終未獲國資同意。

這一刻，信號已經(jīng)非常明確：“娃哈哈”這三個字，正在從資產(chǎn)，變成風(fēng)險。

于是，她選擇了不再圍繞“娃哈哈”爭奪控制權(quán)，而是直接退出這個命名體系。

這不是撤退，而是換戰(zhàn)場。

“宏勝系”成型，

宗馥莉沒了后路

當“娃哈哈”被系統(tǒng)性剝離，一個以宗馥莉為中心的體系正在浮現(xiàn)。

目前， 宏勝集團 已經(jīng) 完成 了 權(quán)力交接，宗馥莉出任法定代表人、董事、經(jīng)理；原本高管層中存在的過渡人員全部被清理，高層結(jié)構(gòu)完全以她為核心重建。

圖源：企查查

如今 ，宏勝集團已經(jīng)形成了一個完整的運營架構(gòu) ，擁有16個生產(chǎn)基地、44家子公司、104條生產(chǎn)線，供應(yīng)鏈閉環(huán)完整、資本結(jié)構(gòu)可控，幾乎覆蓋了從原材料采購到終端銷售的每一個環(huán)節(jié)。

“娃小宗”這一新品牌 也 被設(shè)定在2026年沖擊300億元銷售額，相當于娃哈哈巔峰期的四成規(guī)模，從商業(yè)模型上看，這條路徑清晰而可量化。

然而，這條路線的挑戰(zhàn)，同樣清晰 且 巨大。

宗馥莉切掉的，不只是“娃哈哈”這三個字，更是它背后的歷史情感、社會信用和渠道慣性。

幾代消費者對娃哈哈的品牌信任、經(jīng)銷商對體系的依賴、員工對繼承人的認同，這些看不見的資源，一瞬間都不再是自然的保障。

在這個過程中，她幾乎失去了所有天然的緩沖層 。

員工不再視她為理所當然的繼承人，老經(jīng)銷商對新品牌的支持力弱化，部分家族成員轉(zhuǎn)而成為潛在競爭者，國資股東的信任邊界也在不斷被反復(fù)試探。

換句話說，她贏得了高度集中的控制權(quán)，但也同時進入了一種高度孤立的狀態(tài)。

當所有決策和風(fēng)險都集中到一個人身上，事情就不再是簡單的管理問題。市場波動、供應(yīng)鏈突發(fā)事件、消費者認知的變化 ...... 每一個變量都被放大，承受力全部落在宗馥莉一個人身上。

這種狀態(tài)，使得每一個判斷都必須精準，每一次操作都必須承擔不可回避的后果。

當然， 她不是沒有能力，也不是看不清局勢。

但當一個人決定把所有共識都留在身后，她也必須接受從這一刻開始，再沒有任何名字，能替她兜底。

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