2026年1月12日，永輝超市發(fā)布了業(yè)績預(yù)告，宣布公司經(jīng)過初步測算，2025年的全年利潤為負(fù)值，公司經(jīng)營業(yè)績將出現(xiàn)虧損。

對于資本市場來說，這件事可能并沒有讓人感到太意外。但對于所有關(guān)注中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的人們來說，永輝超市這份業(yè)績預(yù)告，代表的絕不是一家企業(yè)的虧損，更是一個時代的縮影，暴露了傳統(tǒng)商超在時代變革中轉(zhuǎn)型、求生的艱難。

那么，永輝超市為何會陷入連續(xù)虧損數(shù)年的困境呢？最終又該如何跳出泥潭扭虧為盈？

PART 01

必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型陣痛

自從2021年開始，永輝超市已經(jīng)遭遇連續(xù)五年的虧損，累計虧損金額超百億。

2025年前三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營收424.34億元，同比下滑了22.21%，歸母凈利潤虧損達(dá)7.10億元。這一業(yè)績數(shù)據(jù)，在外界看來是一條令人憂心的下滑曲線，但是對于永輝超市內(nèi)部來說，業(yè)績連續(xù)遭遇虧損被視為是一場必須經(jīng)歷的“轉(zhuǎn)型陣痛”。

所以我們不能只看表面，不應(yīng)將永輝的虧損單純視為是其“經(jīng)營不善”，而是應(yīng)該看作是這家企業(yè)在激進(jìn)的轉(zhuǎn)型中，難以避免的“陣痛成本”。 從2024年開始，永輝超市便全面啟動學(xué)習(xí)“胖東來”的調(diào)改模式，這場變革的核心是從過去追求規(guī)模擴(kuò)張的“性價比”路線，轉(zhuǎn)向以品質(zhì)、顧客體驗和員工幸福為核心的“質(zhì)價比”新模式。

實(shí)際上，這次轉(zhuǎn)型對于永輝超市來說，是以一場對自己進(jìn)行的外科手術(shù)式重塑。正面效果是經(jīng)過調(diào)改的兩百余家門店平均客流增長了80%，但是代價也不小。

為了集中資金和資源，永輝選擇關(guān)閉大量長期虧損的門店，2025年前三季度關(guān)閉門店數(shù)量就超325家，這直接給企業(yè)帶來營收的大幅下跌和巨額資產(chǎn)減值。同時，供應(yīng)鏈的重構(gòu)、砍掉KA費(fèi)用、引入高品質(zhì)直采商品等等動作，短期內(nèi)導(dǎo)致毛利率波動和供應(yīng)鏈動蕩也是意料之中。

應(yīng)該說永輝眼下的虧損，一定程度是為未來的生存而提前支付的“學(xué)費(fèi)”。永輝目前正在用短期的營收和利潤持續(xù)下滑的代價，去換長期的健康。

PART 02

為何難學(xué)胖東來？

永輝超市這場從性價比向著高品質(zhì)的轉(zhuǎn)型，其過程并非一帆風(fēng)順，永輝學(xué)習(xí)胖東來，被業(yè)內(nèi)視為傳統(tǒng)商超自救的希望，但現(xiàn)實(shí)卻比較骨感。在實(shí)際的執(zhí)行中，永輝超市以胖東來為藍(lán)本學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，卻面臨著“形似神不似”的尷尬。

胖東來成功的核心，是其業(yè)務(wù)建立在了區(qū)域深耕、自有物業(yè)和獨(dú)特的企業(yè)文化之上，這里面每一個點(diǎn)都尤為重要。

而永輝作為一家全國性擴(kuò)張的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)和胖東來完全不一樣，甚至這兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和定位有著本質(zhì)的區(qū)別。永輝超市大部門門店都依賴租賃，高昂的租金成本導(dǎo)致其無法像胖東來那樣通過自有物業(yè)來消化。同時，永輝的組織架構(gòu)比較龐大且復(fù)雜，在學(xué)習(xí)胖東來之前，其全國擁有門店超千家，這就造成了永輝難以像胖東來那樣實(shí)現(xiàn)扁平化和人性化管理。

比如，永輝曾在2025年試圖將胖東來的高員工福利模式復(fù)制到其全國門店，但在巨大的人力成本上升的同時，卻未能立即換來同等水平的服務(wù)提升和顧客的忠誠度。

更深層次的矛盾，還體現(xiàn)在永輝試圖通過“品質(zhì)零售”來擺脫價格戰(zhàn)，但是市場似乎還并不買賬。

永輝超市進(jìn)行調(diào)改后，其門店商品的價格平均提升了12%，但是消費(fèi)者對于價格的敏感度遠(yuǎn)高于預(yù)期。在一線大城市，永輝超市面臨著山姆等會員制倉儲店的強(qiáng)勢競爭。而在三四線城市，永輝又缺乏胖東來那樣的本土信任基礎(chǔ)。這種在高低之間都面臨挑戰(zhàn)的尷尬，使得永輝的轉(zhuǎn)型陷入兩難的境地，既失去了對價格敏感的大眾消費(fèi)者，又未能完全吸引追求商品品質(zhì)的中產(chǎn)客群。

PART 03

永輝轉(zhuǎn)型陣痛的出口或已不遠(yuǎn)

如果現(xiàn)在就說永輝的轉(zhuǎn)型，是完全在不符合自身的現(xiàn)狀下走錯了路，那似乎也太過武斷了。上文也提到，永輝超市經(jīng)過調(diào)改后的門店，客流量平均增長了80%，國慶假期期間部分門店的銷售額甚至能夠翻倍。

這就證明了只要有好商品，能給顧客帶來好體驗的店，依然具有巨大的吸引力。同時，永輝超市線上業(yè)務(wù)在2025年實(shí)現(xiàn)了全面盈利，這意味著公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在取得實(shí)效，能夠通過即時零售等方式，彌補(bǔ)線下客流的不足。

更重要的是，隨著大股東名創(chuàng)優(yōu)品的加入，也給永輝帶來了一位深諳零售之道的新領(lǐng)路人—葉國富。他試圖從“供應(yīng)鏈改革”等根源上解決永輝的問題。預(yù)在到2026年，永輝超市的調(diào)改或?qū)⑦M(jìn)入尾聲，其全國門店的數(shù)量也將趨于穩(wěn)定。接下來，永輝的經(jīng)營任務(wù)，將從“主動失血”的關(guān)店潮，進(jìn)入“止血生肌”的恢復(fù)期。

永輝的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是一場對“零售本質(zhì)”的回歸。不是一味的追求流量，也不是算法、更不是規(guī)模，而是人與商品、門店與顧客之間的真誠連接。

永輝超市的現(xiàn)狀，就是處于一個黑暗的隧道之中，但是前方的出口已經(jīng)若隱若現(xiàn)。我們不能僅憑其數(shù)年的虧損就下定最終結(jié)論，也不能盲目地認(rèn)為永輝學(xué)胖東來的模式就是“包治百病”。

只能說，永輝超市未來會怎么樣，取決于它自身能否消化眼下面臨的轉(zhuǎn)型成本，又能否在不依賴規(guī)模擴(kuò)張的前提下，真正建立起一套以前沒有的商品力和新的盈利能力。

為了支持這次轉(zhuǎn)型，永輝超市關(guān)閉數(shù)百家店，可以說是下了萬分的決心。這不僅是永輝的一場生死之戰(zhàn)，更是中國無數(shù)傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的縮影。

我們應(yīng)該給這個曾經(jīng)的“超市一哥”多點(diǎn)耐心和時間，看永輝如何在連續(xù)虧損的困境中，一點(diǎn)一點(diǎn)的前進(jìn)，最終走出迷霧，迎接晨光。

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