出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

頭圖｜賓堡集團(tuán)

2025年末，中國(guó)市場(chǎng)吹過一陣寒風(fēng)：不少外資消費(fèi)品牌收縮戰(zhàn)線、悄然離場(chǎng)。而全球領(lǐng)先烘焙食品公司之一、墨西哥的賓堡集團(tuán)，卻在中國(guó)默默給自己插上了兩根蠟燭：慶祝80歲生日，以及進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第19年。

此時(shí)的中國(guó)烘焙賽道，早已不是十幾年前的模樣：國(guó)潮新品牌層出不窮，咖啡店、便利店跨界賣面包，9.9元價(jià)格戰(zhàn)打得火熱，行業(yè)卻依然高度分散。

而賓堡，這個(gè)旗下坐擁超百個(gè)品牌、年收入超210億美元的跨國(guó)巨頭，在中國(guó)消費(fèi)者心里，可能只是一個(gè)躺在超市貨架上的“多菲角”，或是一袋“曼可頓超醇切片”。

近期，賓堡中國(guó)總經(jīng)理張莉在一場(chǎng)小范圍交流中，給出了一個(gè)反直覺的數(shù)字：2023至2024年，集團(tuán)向中國(guó)業(yè)務(wù)增資7200萬美元（約合5億人民幣）。

一邊是外資退潮，一邊是逆勢(shì)加注。在這個(gè)被網(wǎng)紅新品和低價(jià)內(nèi)卷反復(fù)沖刷的市場(chǎng)里，這位“80歲”的國(guó)際老將，到底看到了什么？它憑什么覺得自己還能打？

始于并購的“本土化江山”

“賓堡在中國(guó)，是不是一個(gè)大集團(tuán)、小品牌的例子？”面對(duì)虎嗅這個(gè)問題，張莉先是梳理了一條清晰的“收購時(shí)間線”。

2006年借潘瑞克進(jìn)入中國(guó)，2017年拿下怡斯寶特，2018年將曼可頓收入囊中。這是一條典型的外資并購擴(kuò)張路徑：用資本換時(shí)間，快速獲取生產(chǎn)線、渠道和本地品牌認(rèn)知。但副作用也隨之而來：消費(fèi)者記住了曼可頓的吐司，卻未必知道其背后站著的賓堡。

這與近年中國(guó)本土烘焙品牌的路徑截然相反。無論是鮑師傅、瀘溪河，還是墨茉點(diǎn)心局、虎頭局，大多從單一品牌、爆款產(chǎn)品起步，將品牌聲量拉到最高，再逐步拓展產(chǎn)品線。品牌即招牌，記憶點(diǎn)極其集中。

賓堡則選擇了一條更迂回的路：用產(chǎn)品帶品牌。張莉提到與“與輝同行”合作的恰巴塔，也提到要打造更多像“超醇”這樣的明星單品?！巴ㄟ^產(chǎn)品力反哺品牌認(rèn)知”，她說。

這種策略在碎片化的中國(guó)市場(chǎng)或許務(wù)實(shí)，卻也顯得低調(diào)甚至隱身。當(dāng)年輕人沖著“麻辣、芥末味多滋棒”下單時(shí)，他們記住的是味蕾的刺激，而非包裝角落的集團(tuán)Logo。品牌建設(shè)，成了一場(chǎng)靜默的滲透游戲。

外資品牌在華折戟，十有八九歸因于“水土不服”。但張莉認(rèn)為，賓堡很早就跳出了這個(gè)循環(huán)。

“中國(guó)團(tuán)隊(duì)完全本土化，從研發(fā)、生產(chǎn)到營(yíng)銷，擁有高度自主的決策權(quán)。” 她所帶領(lǐng)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，更像一個(gè)本土公司，只需在戰(zhàn)略層面與總部對(duì)齊。

這讓人聯(lián)想到那些在中國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的國(guó)際品牌。它們往往帶著全球模板而來，卻難以適應(yīng)這里的渠道裂變、口味變遷和營(yíng)銷玩法。

瀏覽賓堡近期的產(chǎn)品：麻辣、芥末多滋棒精準(zhǔn)狙擊年輕人獵奇心理，恰巴塔則主打“無添加糖、低油脂”，切中健康風(fēng)潮，且價(jià)格僅為精品烘焙店的1/3到1/4。配料可能來自全球，但口味和定價(jià)邏輯，卻很“中國(guó)”。

張莉?qū)⑵錃w結(jié)為多品牌策略：曼可頓面向有健康需求的廣泛人群，賓堡品牌則聚焦年輕學(xué)生和家庭。

但問題在于，當(dāng)集團(tuán)母品牌本身聲量不足時(shí)，這種精細(xì)的定位能否準(zhǔn)確傳達(dá)？消費(fèi)者選擇恰巴塔時(shí)，認(rèn)同的是“曼可頓”，還是其背后的賓堡？這依然是這家隱形巨頭待解的謎題。

渠道的挑戰(zhàn)同樣現(xiàn)實(shí)。一邊是耕耘多年的傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，基本盤穩(wěn)固但增長(zhǎng)平緩。另一邊是電商、O2O、會(huì)員店等新渠道增長(zhǎng)迅猛，卻玩法迥異。

張莉的態(tài)度是“不偏廢”。對(duì)于增長(zhǎng)放緩的傳統(tǒng)渠道，賓堡會(huì)協(xié)調(diào)資源支持其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，例如助力其發(fā)展自有品牌。而在新渠道，賓堡則顯得激進(jìn)。與山姆合作的三重芝士漢堡，上市首月銷售便超出預(yù)期，成為了爆款。其打法并非簡(jiǎn)單鋪貨，而是為不同渠道定制產(chǎn)品，深度綁定。

下一個(gè)20年，面包與流量都要

對(duì)話尾聲，張莉分享的思考，或許適用于所有在華外資企業(yè)：“過去成功的模式，不見得適用于中國(guó)。在其他市場(chǎng)行之有效的，在這里也可能失靈。”

中國(guó)市場(chǎng)需要一套獨(dú)立的“操作系統(tǒng)”。賓堡的軌跡似乎正沿著這條路徑演進(jìn)：從收購整合、導(dǎo)入現(xiàn)成“軟件”，到放權(quán)本土團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行“本地化編程”。

但她和團(tuán)隊(duì)也清醒地看到挑戰(zhàn)：如何讓“賓堡”這個(gè)母品牌從幕后走向臺(tái)前，擺脫“單品知名、品牌模糊”的現(xiàn)狀？為此，賓堡于2024年成立了公共事務(wù)部門，與市場(chǎng)部雙軌并行，從公共關(guān)系到消費(fèi)者層面協(xié)同發(fā)力提升品牌影響力。

2026年，賓堡將迎來入華20周年。目標(biāo)明確：鞏固核心市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并向全國(guó)拓展。

但前方的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更激烈：健康烘焙賽道日益擁擠，本土品牌在營(yíng)銷和渠道創(chuàng)新上依舊敏捷，消費(fèi)者的喜好仍在飛速流轉(zhuǎn)。這位習(xí)慣了“隱形”的巨頭，是繼續(xù)依靠產(chǎn)品默默滲透，還是走到臺(tái)前為自己吶喊？它需要在20周年的新起點(diǎn)上，給出更鮮明的答案。

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