文 / 楊蕾

來(lái)源 / 節(jié)點(diǎn)美妝

在不久前的珀萊雅公益年會(huì)上，當(dāng)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)侯軍呈回顧企業(yè)二十余載風(fēng)雨歷程時(shí)，這位素以堅(jiān)毅果敢著稱(chēng)的浙商領(lǐng)袖，竟數(shù)度哽咽，淚灑當(dāng)場(chǎng)。

侯軍呈哭了，這不僅是美妝業(yè)界的熱門(mén)話題，更像一個(gè)隱喻：盡管其子侯亞孟從“老將”舅舅方玉友手中接過(guò)總經(jīng)理的權(quán)杖已一年有余，但珀萊雅的靈魂與命脈，依然與這位白手起家的第一代創(chuàng)業(yè)者緊緊相連。

侯軍呈的眼淚，為過(guò)往的輝煌而流，或許也為前方的多重迷霧而流。他剛剛在國(guó)際舞臺(tái)上榮膺“2025亞太美業(yè)九大面孔”，象征著珀萊雅作為國(guó)貨標(biāo)桿的榮耀。但轉(zhuǎn)過(guò)身，他和他所引領(lǐng)的這艘國(guó)貨美妝“第一巨輪”，正駛?cè)胍黄瑥奈瓷婕暗膹?fù)雜海域。

業(yè)績(jī)層面顯露調(diào)整跡象。根據(jù)2025年第三季度報(bào)告，珀萊雅營(yíng)業(yè)收入同比有所下降，凈利潤(rùn)同比出現(xiàn)較大幅度減少。更值得關(guān)注的是，作為核心收入來(lái)源的“珀萊雅”主品牌，其增長(zhǎng)勢(shì)頭在2025年上半年有所放緩。

與此同時(shí)，公司的資本進(jìn)程進(jìn)入關(guān)鍵階段。2025年10月，珀萊雅正式向港交所遞交上市申請(qǐng)，積極推進(jìn)“A+H”雙平臺(tái)布局。在隨后的審核進(jìn)程中，相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)其提出了問(wèn)詢(xún)，重點(diǎn)關(guān)注外商投資合規(guī)、數(shù)據(jù)跨境流動(dòng)、廣告宣傳資質(zhì)及募集資金具體用途等方面。這些問(wèn)詢(xún)指向了公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)與內(nèi)部治理的規(guī)范性和透明度。

當(dāng)前，珀萊雅正處在一個(gè)復(fù)合型的轉(zhuǎn)折時(shí)期：在業(yè)務(wù)上，需要從依賴(lài)單一爆品和流量紅利的快速增長(zhǎng)模式，轉(zhuǎn)向依靠多品牌矩陣、堅(jiān)實(shí)研發(fā)和全球化運(yùn)營(yíng)的成熟發(fā)展模式；在治理上，正處于從第一代創(chuàng)始人主導(dǎo)向第二代接班人協(xié)同職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)過(guò)渡的階段；在發(fā)展范式上，則需從追求增速轉(zhuǎn)向兼顧國(guó)際規(guī)則、數(shù)據(jù)安全與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

因此，《節(jié)點(diǎn)美妝》認(rèn)為，珀萊雅現(xiàn)階段的要?jiǎng)?wù)，不僅在于規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化藍(lán)圖，更在于能否穩(wěn)健地完成內(nèi)部的“關(guān)鍵過(guò)渡”。即管理權(quán)力的平穩(wěn)交接、新舊團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略融合，以及從營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)向全面能力驅(qū)動(dòng)的組織基因優(yōu)化。

這將從根本上決定這家百億企業(yè)是否具備穿越經(jīng)濟(jì)周期與監(jiān)管周期的真正生命力。

01 高管大換血

過(guò)去一年間，超過(guò)六位核心高管的進(jìn)出，清晰地劃出了一道分水嶺：一邊是“郎舅共治”時(shí)代的終結(jié)，另一邊是“二代主導(dǎo)”新秩序的建立，詮釋了商業(yè)世界中“一朝天子一朝臣”的權(quán)力邏輯。

《節(jié)點(diǎn)美妝》以圖表形式梳理了珀萊雅在二代接班前（2022-2024上半年）與二代接班后（2024年9月至今）兩個(gè)階段：

在“郎舅共治”時(shí)代，珀萊雅侯軍呈和方玉友共同構(gòu)建了一個(gè)扁平化的創(chuàng)業(yè)共同體與元老江湖。在侯亞孟接班之前，珀萊雅的管理內(nèi)核是一個(gè)以血緣與長(zhǎng)期信任凝聚的創(chuàng)業(yè)共同體。其父侯軍呈作為董事長(zhǎng)掌舵戰(zhàn)略與方向，而其舅方玉友則長(zhǎng)期擔(dān)任總經(jīng)理，是公司日常運(yùn)營(yíng)的靈魂人物。

這一時(shí)期的管理層呈現(xiàn)出顯著的“內(nèi)部孵化”與“家族式扁平治理”的特征。無(wú)論是主導(dǎo)了“早C晚A”爆款系列研發(fā)的蔣麗剛，還是推動(dòng)大單品戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)的CMO葉偉，他們都是在這場(chǎng)家族創(chuàng)業(yè)中被識(shí)別、培養(yǎng)并委以重任的老將。

首席科學(xué)官魏曉嵐的引入雖帶有國(guó)際化色彩，但其使命在于搭建基礎(chǔ)研發(fā)體系，核心產(chǎn)品的成功依然高度依賴(lài)蔣麗剛等內(nèi)部核心。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于決策鏈條短、執(zhí)行力強(qiáng)，在珀萊雅從20億沖向百億的攻城略地階段，提供了強(qiáng)大的組織動(dòng)能。

2024年9月，隨著方玉友正式卸任，侯亞孟走上前臺(tái)，人事洗牌隨之系統(tǒng)性展開(kāi)。在侯亞孟主導(dǎo)的“二代新局”下，職業(yè)經(jīng)理人矩陣逐步完善，新人團(tuán)隊(duì)的面孔，徹底轉(zhuǎn)向了“國(guó)際化”與“職業(yè)化”。

隨著首席科學(xué)官黃虎、首席數(shù)字官胡寧波、首席研發(fā)創(chuàng)新官孫培文、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人汪奕峰、CMO果小和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人金昶的陸續(xù)加盟，珀萊雅高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)擁有光鮮履歷的“全明星”陣容。侯亞孟的思路明確：用國(guó)際美妝巨頭或新消費(fèi)標(biāo)桿的成熟方法論，驅(qū)動(dòng)珀萊雅完成“從營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)”的艱難躍遷，為其“雙十戰(zhàn)略”（十年內(nèi)進(jìn)入全球前十）鋪平道路。

然而，這種大規(guī)模、快節(jié)奏的管理層更迭也或?qū)?lái)短期挑戰(zhàn)。核心研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)人員的離開(kāi)，或造成一定程度的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)斷層；新團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間理解公司既有文化并融入，與原有體系形成有效合力；戰(zhàn)略的連續(xù)性與執(zhí)行效率也面臨考驗(yàn)。2025年第三季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，部分反映了組織處于過(guò)渡期的狀態(tài)。

02 二代接班，離不開(kāi)創(chuàng)始人的托

2025年，珀萊雅管理層發(fā)生了顯著調(diào)整。侯亞孟在接任后，較為迅速地推進(jìn)了高管團(tuán)隊(duì)的更新。然而，公司同期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，為這一組織轉(zhuǎn)型階段提供了另一面的觀察視角。其中，核心主品牌“珀萊雅”在2025年上半年出現(xiàn)了近五年來(lái)的首次營(yíng)收同比微降，公司整體的凈利潤(rùn)增速較2022年的高位也有所放緩。

原總經(jīng)理方玉友的卸任，也伴隨著一個(gè)歷時(shí)數(shù)年的持股比例變化過(guò)程。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，自2020年起，方玉友對(duì)所持公司股份進(jìn)行了多次減持。至交棒前，其持股比例已從上市初期的24.43%降至15.03%。據(jù)市場(chǎng)估算，其多輪減持累計(jì)涉及資金規(guī)模約35.74億元。這筆數(shù)額較大的資金變動(dòng)，作為公司關(guān)鍵創(chuàng)始股東在特定時(shí)期的財(cái)務(wù)安排，與公司推進(jìn)戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)期有所重疊，因而引起了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注和解讀。

在此背景下，侯亞孟主導(dǎo)推進(jìn)港股上市，成為落實(shí)其新戰(zhàn)略藍(lán)圖的關(guān)鍵一步。招股書(shū)所描繪的研發(fā)、國(guó)際化與并購(gòu)藍(lán)圖，正是其國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在。資本市場(chǎng)的長(zhǎng)期認(rèn)可，既基于清晰的公司戰(zhàn)略，更有賴(lài)于后續(xù)扎實(shí)的執(zhí)行力與內(nèi)部的穩(wěn)定協(xié)作。因此，新舊管理團(tuán)隊(duì)能否順利融合、形成有效合力，將在很大程度上影響著戰(zhàn)略落地的成效與市場(chǎng)信心。

此過(guò)程中，創(chuàng)始人侯軍呈的角色也在進(jìn)行適配性轉(zhuǎn)變。他從臺(tái)前的“船長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槟缓髨?jiān)定的“壓艙石”與“托舉者”。兒子的任務(wù)是“往前沖”，以國(guó)際化視野和嶄新陣容開(kāi)辟新航向；而父親則是用自己的威望、經(jīng)驗(yàn)與仍牢牢掌控的最終決策權(quán)，為公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供持續(xù)的支持與穩(wěn)定的基石。

當(dāng)前，新引入的擁有國(guó)際背景的管理團(tuán)隊(duì)，需要與公司的既有文化和管理風(fēng)格進(jìn)行磨合。侯軍呈的重要作用在于，以其獨(dú)特的身份促進(jìn)溝通與理解，幫助新舊管理力量形成共識(shí)，共同致力于提升組織效能。同時(shí)，在實(shí)踐中逐步明確父子兩代在公司治理中的權(quán)責(zé)邊界，既要保障新任管理者必要的決策空間以樹(shù)立權(quán)威，也在涉及重大戰(zhàn)略方向時(shí)“壓艙石”發(fā)揮定調(diào)作用。

因此，對(duì)于今天的珀萊雅而言，國(guó)際化征程的起點(diǎn)，并非在香港聯(lián)交所的敲鐘現(xiàn)場(chǎng)，而是在杭州總部那間會(huì)議室里。

可持續(xù)的品牌，固然需要穿越產(chǎn)品周期和市場(chǎng)周期，但首先，它必須能夠穿越更為復(fù)雜和兇險(xiǎn)的企業(yè)治理與權(quán)力交接周期。

侯軍呈、侯亞孟父子與新舊兩套管理班子，能否超越簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，建立起基于共同愿景的信任與協(xié)作機(jī)制，將影響這場(chǎng)“關(guān)鍵過(guò)渡”的進(jìn)展。

*題圖由AI生成