連鎖餐飲不能只是第三產(chǎn)業(yè)，也是第一、第二產(chǎn)業(yè)。

文丨沈方偉

制圖丨黃幀昕

編輯丨黃俊杰

西貝無休止的聲明把人們的注意力吸引到公共人物吵架、創(chuàng)始人性格缺陷上，讓一次對預(yù)制菜的偶然吐槽掩蓋了一整個行業(yè)的經(jīng)營危機。在過去兩年多，餐飲業(yè)逐漸變成了一個生死游戲。

如果一家證券公司說，來開戶至少要存 100 萬元，但三個月后，有 34% 的人會賠得一分不剩；半年后，一半的人賬戶歸零。你大概率會離他們遠一點。但餐飲業(yè)的老板們就生存在這樣的游戲里。

2025 年 10 月，美團到店餐飲事業(yè)部總經(jīng)理魏巍在美團餐飲大會上分享數(shù)據(jù)：單體正餐門店（10 家店以下品牌）新開店，3 個月內(nèi)閉店率在一年內(nèi)從 27% 上升到 34%，半年期內(nèi)大約 50% 倒閉。連鎖品牌門店（10 家店以上品牌）只是稍微好一點，3 個月關(guān)掉 1/4，半年接近 40%。

曾經(jīng)，開餐廳是沒讀好書的人的階層躍升機會。幾代餐飲老板背井離鄉(xiāng)，從廚師、洗碗工做起，先有一間成功的餐廳，再變成一個連鎖品牌，開到全國。做快餐的真功夫、華萊士、南城香，到正餐的西貝、四季民福、小菜園，很多餐飲品牌都是類似的創(chuàng)業(yè)故事。今天 2000 多億元市值的蜜雪冰城也是從一間家常菜館起步。這代人白手起家，每天 4 點起床工作，讓下一代不必重復(fù)這樣的辛苦。

開餐廳、投資餐廳一度也是很多城市里賺了點錢的人認為的退路之一。大家覺得，不管經(jīng)濟形勢怎么變，人總得要吃飯，餐飲總有市場。新冠疫情之前十幾年，中國餐飲行業(yè)的增長每年都能比中國 GDP 增速再快 3-5 個百分點。

在這樣的慣性下，餐飲老板們在疫情結(jié)束后前仆后繼進入市場，也前赴后繼被市場淘汰。2023 年，中國新增餐飲門店 315 萬家，關(guān)閉 300 萬家；2024 年新開餐飲門店 370 萬，關(guān)閉 335 萬家——平均每天關(guān)近一萬間，而整個市場一共不過近 1000 萬間門店而已。

公認經(jīng)營出色的餐飲行業(yè)的大公司、大品牌也同樣面對挑戰(zhàn)。今年 1 月，海底撈宣布其創(chuàng)始人張勇重回一線擔(dān)任 CEO，這是海底撈四年里第三次更換 CEO。此前海底撈已經(jīng)連續(xù)多季度客單價、翻臺數(shù)雙下滑。更早之前，另一位張勇，新榮記創(chuàng)始人也表示要采取守勢，重新評估開店策略。

已經(jīng)有很多年沒有直營的中式正餐（非快餐）新品牌能開到 100 家以上。最新的一個可能還是在 2016 年重新定位，聚焦一個單品的費大廚辣椒炒肉。

過去幾個月，我們訪談了十幾位餐飲行業(yè)從業(yè)者，他們有餐飲咨詢公司創(chuàng)始人、餐飲行業(yè)媒體人、行業(yè)分析師、餐廳老板、互聯(lián)網(wǎng)平臺員工，他們看到行業(yè)的劇烈變化。像中國其他很多行業(yè)一樣，餐飲在過去幾年經(jīng)過了一個周期轉(zhuǎn)換，還正在適應(yīng)新的環(huán)境。

錢要盡可能送進消費者嘴里，西貝是個反面教材

去年九月，羅永浩的一頓飯和西貝董事長賈國龍的一系列回應(yīng)將 “西貝” 固定在了熱搜上。起初，一批餐飲老板公開發(fā)聲支持西貝。有些雖然不敢公開表態(tài)，私下也帶著員工、朋友去西貝吃飯以表支持。

他們支持賈國龍，因為西貝是中國第一批連鎖化的本土正餐企業(yè)，生存了三十年，活過了多個周期，比海底撈還多幾年。西貝在標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、信息化和供應(yīng)鏈做過很多探索，多年來是同行學(xué)習(xí)的榜樣。

但去了的經(jīng)營者很多也更明白為什么羅永浩是偶然，西貝出問題是必然——它的門店經(jīng)濟模型已經(jīng)有點危險。即便不出預(yù)制菜風(fēng)波，它的利潤率也只有 3% - 5%，并且門店數(shù)量增長基本停滯。

世界中餐業(yè)聯(lián)合會社區(qū)餐飲秘書長、安高咨詢創(chuàng)始人曹盼盼的觀察是，今天經(jīng)營表現(xiàn)穩(wěn)定的餐飲品牌都具備同一個特征，餐廳要把錢盡可能送進消費者嘴里，原料好、菜量大、味道好，讓顧客感知到實實在在的東西，而不僅僅靠服務(wù)滿足情緒價值。

據(jù)我們了解，在本輪沖突前，西貝只有約 25% 的成本用于原料。同期小菜園的原料支出約為 30%、薩莉亞約為 35%、壽司郎約為 40% - 45%。

西貝沒有因為高價獲得更多的利潤，因為它的成本在食材以外。

西貝在購物中心開了很多四五百平米的大店，對應(yīng)數(shù)百萬元的投資。今天經(jīng)營狀況更好的紫光園、小菜園、薩莉亞等品牌門店通常只有西貝一半大小，投資成本明顯更低。

一位餐飲投資者在搜集大量數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在一二線城市購物中心里的正餐廳開到 300 平米以上，已經(jīng)不能保證足夠人流，“很多 700 平米的店，每月利潤天花板也是 30 萬元，跟 300 平米的差不多?！?/p>

西貝更顯著的支出是人工，約占成本的 30%，跟以服務(wù)著稱的海底撈接近，比大多數(shù)餐飲品牌的 15% - 20% 高一倍。西貝店里有人給小朋友變魔術(shù)、有人給小朋友送氣球和玩具、有人帶小朋友學(xué)各種課程。但他們服務(wù)的客戶只有三四成帶著孩子就餐。

其他客人沒享受這些服務(wù)，但支付的菜價里也包括了魔術(shù)師的工資、玩具等。

西貝門店營業(yè)額還有約 8% 用于支付總部成本，同期薩莉亞僅為 2% - 2.5%。一部分是歷史原因。西貝在 2010 年前后開始自行搭建信息化系統(tǒng)，當(dāng)時第三方解決方案不像今天這么成熟，西貝高峰期時每年為此花費上億元?，F(xiàn)在西貝依然有幾十人規(guī)模的 IT 團隊，平攤到幾百家餐廳是一筆不小的費用。

除此之外，西貝給管理層提供的學(xué)習(xí)項目也要花費大量費用。賈國龍曾對外介紹，西貝累計付出千萬元以上學(xué)費的學(xué)習(xí)機構(gòu)有 4 家：臺灣江又毅的圓桌課程、劉一秒的思八達培訓(xùn)、林晊丞的支生健康課程，最近的是美國教練理查德領(lǐng)銜的產(chǎn)通天下領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這些每個都比被卷入沖突的華與華咨詢費用更多。

疫情前，西貝人均消費一度超過 140 元，可以覆蓋這些成本。但現(xiàn)在，消費者的期待變了。

西貝是比較早重視外賣的中式正餐品牌。隨著多年增長停滯，門店缺少客流，它變得越來越依賴外賣。多位熟悉西貝情況的外賣平臺和餐飲業(yè)人士告訴我們，沖突前，西貝一度有約 40% 的營收來自外賣。

這已經(jīng)超越了中餐正餐的經(jīng)營安全紅線。大多數(shù)品牌把外賣作為營收補充，占比通常不超過 20%。

做外賣需要承擔(dān)許多隱形成本。一單外賣消費者可能 “免運費”，但其實商家要承擔(dān) 5 - 6 元，再加上各種平臺活動優(yōu)惠中商家需要出資參與的折扣。一份消費者實付二三十元的外賣，店開在購物中心的商家可能沒有利潤。

同樣的，外賣消費者沒有享受到購物中心干凈明亮的環(huán)境，也看不到服務(wù)員變魔術(shù)，卻要分擔(dān)這些成本，不會覺得它的菜有性價比。

外賣大戰(zhàn)爆發(fā)后，賈國龍是最早公開指責(zé)平臺的連鎖餐飲企業(yè)家，他在去年 7 月中旬接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪時說：“他們現(xiàn)在的這種瘋狂是在破壞整個生態(tài)，破壞太大了?！?/p>

拒絕外賣的前提是餐廳有足夠多的客人。門口長期排隊的費大廚可以在大眾點評頁面醒目掛出不提供外賣的招牌。即便在沖突爆發(fā)前，西貝也沒法這么做。

去年 10 月至今，西貝持續(xù)三個月改菜單、降價、發(fā)優(yōu)惠券試圖改善經(jīng)營狀況，但這些舉措加速了虧損。賈國龍說，西貝計劃為每個門店培養(yǎng) 10 名 “歡樂使者”，月薪過萬，在門店為顧客表演魔術(shù)。沖突前，西貝每家門店通常配備兩位表演魔術(shù)的員工?，F(xiàn)在，西貝還要把更多錢花在食物以外的地方。

幾天前，賈國龍說西貝預(yù)計半年虧損將達 6 億元，一季度將關(guān)閉 102 家門店。

滿足新的消費期待——人均低于 100 元，新鮮現(xiàn)炒，精致菜系被顛覆

北京一家明星餐廳在疫情前人均客單近 200 元，現(xiàn)在客單價只有 100 出頭。菜單價格全都下調(diào)了一遍，只剩一道菜單價上百。但相比 2017 年，它雇一個服務(wù)員的成本提高了一兩千元，食材也更新鮮了——蔬菜當(dāng)日采購、肉串現(xiàn)串現(xiàn)烤。經(jīng)營者說，“我們已經(jīng)不考核銷售額、利潤增長，只看顧客滿意度了?！?/p>

2025 年上半年，北京納入統(tǒng)計的 3522 家餐飲企業(yè)利潤繼續(xù)下滑到僅剩 1.88 億元，平均每個企業(yè)每個月盈利不到 9000 元——這個數(shù)據(jù)納入了大規(guī)模生產(chǎn)食材的供應(yīng)鏈企業(yè)，并且不統(tǒng)計年營業(yè)額不足 200 萬元以上的中小餐廳。如果只看做正餐的餐廳，整體都是虧損的。

多位一線城市的餐飲品牌創(chuàng)始人告訴我們，北京等一線城市在疫情前正餐的用餐價格帶約為 120 元 - 180 元/人，現(xiàn)在回落到 80 元 - 100 元/人——更安全的是到 60 元 - 80 元/人。與此同時，消費者對餐飲，從新鮮食材、現(xiàn)炒現(xiàn)做、無預(yù)制，到就餐環(huán)境和服務(wù)體驗都有更高要求。

幾乎所有的餐飲品牌都在降價。拿到最多米其林星的中餐品牌新榮記在 2025 年推出了人均 298 元、398 元不含服務(wù)費的午市套餐。即便如此，它在北京的米其林三星門店如今午餐已經(jīng)不用預(yù)約，哪怕 2022 年都需要提前一兩周預(yù)約。

根據(jù)大眾點評堂食餐飲數(shù)據(jù)，全國餐飲客單價已經(jīng)回到 2015 年水平。一線城市自 2024 年 Q1 以來持續(xù)營收負增長。

消費變少的同時，餐廳供給持續(xù)增加，競爭更殘酷。2025 年，北京市每千人平均有 6.9 家餐飲門店，其他一二線城市也接近此比例。而國際游客顯著更多的紐約平均每千人只有 3.1 家餐飲門店。

顧客的價格預(yù)期正在改變菜系的流行。顧客想要辛辣刺激，但新餐廳更愿意做湘菜、江西菜，而不是川菜。因為很多經(jīng)典川菜講究口感豐富，炒一盤菜需要更高的調(diào)料成本：做一盤辣椒炒肉，顧客能連肉帶辣椒吃得干干凈凈；做一份辣子雞，顧客吃完了雞肉還剩一大盤佐料，餐廳的成本更高。

類似的，經(jīng)典四川紅油鍋底用大量油，顧客一口菜還沒吃，餐廳牛油、食用油和辣椒花椒已經(jīng)花掉幾十元。成本控制大師海底撈能把租金占比壓到成本的 3%，也做不到人均 60-80 元的理想價格。

一位做川菜的餐廳經(jīng)營者在權(quán)衡之后放棄了水煮魚，因為水煮魚最低也要賣到 168 元一份，“一鍋要用 2-3 斤油，光油都快 60 元。我們不希望出 100 元以上的菜。”

向平臺繳稅、對購物中心低頭，或者壓低成本做 “一人餐廳”

2024 年，一家烤魚品牌在北京開出首店，開業(yè)當(dāng)日排隊超過 2000 桌，最短等待時間 7 小時。之后的一年多時間里，該門店成為北京現(xiàn)象級餐飲門店，長期需要等位幾百桌，排隊數(shù)小時。

首店即爆款離不開品牌的預(yù)謀。接近該品牌的人士告訴我們，品牌為了讓首店一炮打響，一年內(nèi)花費了近兩千萬元的營銷費用。

開業(yè)之初，北京首店的消息在抖音、小紅書等多個平臺持續(xù)傳播——達人探店、短視頻打卡、排隊實錄，流量和話題一波接一波。開業(yè)后，密集的信息轟炸讓每一個刷短視頻的北京消費者無法錯過品牌新店的相關(guān)內(nèi)容。依靠北京排隊王的影響力，一年后他們在北京、上海和其他城市新開店都順利許多，更多商場希望引進，品牌因此以更低價格拿下更好的點位。

這種 " 大力出奇跡 " 的打法在過去的餐飲行業(yè)并不多見。大多數(shù)餐飲企業(yè)既沒有資金，也沒有勇氣像這樣大膽 all in。曹盼盼告訴我們，過去幾年，大多數(shù)品牌為自己的新店開業(yè)，通常需要準(zhǔn)備 50 萬元 - 100 萬元的營銷費用，在開業(yè)后三個月左右花掉這筆錢。

今天，新開一家餐廳或經(jīng)營老店，經(jīng)營者們都需要盡最大努力找到流量，要么對抖音、美團依賴進一步加深，要么去線下好的購物中心爭搶點位。很多時候，兩者往往需要同時投入。

抖音因為短視頻在信息傳播上天然優(yōu)勢，成為更多餐飲品牌新店開業(yè)和新品上市的首選宣發(fā)窗口，隨之而來的是更高的平臺稅。

一位抖音本地生活服務(wù)商告訴我們，商家促銷大概會拿出 15% 的營業(yè)額，其中 2.5% 傭金付給抖音，其他包括：廣告費、套餐折扣、代金券折扣、參加各種平臺活動的折扣等。同期商家在美團投入通常比抖音低 2-3 個點。

他觀察到，商家 20% 的凈利潤率在扣除平臺成本后之后只有 5%。這已經(jīng)是不錯的業(yè)績，他所在區(qū)域的商家只有 10% 可以達到這個水平。

除去交給平臺的費用，商家還需要承擔(dān)一些隱性成本，如拍攝短視頻的人工費，外出學(xué)習(xí)的差旅學(xué)費，幫助平臺小二完成任務(wù)等附加費用。

不買線上的流量，就得買線下的。餐飲品牌開新店，最安全的選擇是擁抱更熱門的購物中心。一家餐飲連鎖品牌的老板告訴我們，過去兩年在北京新開餐廳，能保證新店半年內(nèi)不倒閉的點位只有兩個，朝陽合生匯和西紅門薈聚。其中，朝陽合生匯地下一個三百平米左右的餐飲門店月租金可以達到 20 - 30 萬元，是北京其他商場的 3 - 5 倍。

僅僅是愿意付出高租金還不夠，購物中心招商對商家還有諸多限定條件，如必須做概念新穎、口味新鮮、環(huán)境適合拍照打卡，有熱議度的漂亮飯，每一家新開店都要要開有格調(diào)的主理人店鋪。

曹盼盼告訴我們，經(jīng)營表現(xiàn)最好的萬象城等商業(yè)地產(chǎn)要求餐飲品牌做到高顏值、滿足情緒價值和有主理人調(diào)性。對知名連鎖品牌，萬象城要求它們開旗艦店，做品牌升級，和普通連鎖門店有所區(qū)別，對于中小品牌和新品牌主理人門店，必須要在其他地方驗證了品牌調(diào)性，才能拿到入場券。

很多餐飲品牌的產(chǎn)品并不突出，核心賣點也不是多好吃，而是 “吃到過”。品牌通過持續(xù)營銷把體驗變成 “內(nèi)容”，顧客排得不是長隊，是一種參與感。

有的購物中心已經(jīng)不在意餐廳能開多久，對新品牌干脆直接給出半年租約。如果半年內(nèi)，餐廳表現(xiàn)不佳，就可能被要求關(guān)店走人。一位餐飲投資人說，“很多購物中心現(xiàn)在只要固定房租，已經(jīng)不指望租戶經(jīng)營好的扣點。反正新店開業(yè)有新鮮感，還會花錢買流量，關(guān)門能扣押金?！?/p>

另一種代表案例是開小店——廚師創(chuàng)業(yè)，自己親力親為做所有事情，放棄擴張的野心，專注一家門店的經(jīng)營，接受更慢、回報更低的經(jīng)營。

上海一家牛肉燉鍋店開了十幾年，2025 年登上大眾點評 “必吃榜”。前廳后廚總共不到三百平米，二十來張餐桌每天翻臺三到四次，客單價 70 元 - 90 元，平時除了在大眾點評等平臺做 8 - 9 折的團購活動，不做任何宣傳推廣。

這家店接近一半的生意靠日積月累的老顧客支持。店主能叫得出來常客的名字，了解每個人的用餐偏好。他告訴我們，餐廳的 60% 的成本在原材料，從澳洲、新西蘭進口高性價比的牛肚，國內(nèi)買新鮮牛肉。為了節(jié)約成本，主要廚師就是他自己，一周七天，每天五六點起床鹵制。

相比大多數(shù)餐飲 60% - 70% 的毛利，這家餐廳毛利控制在 40%，需要支付房租、七八個員工的工資、水電煤等，凈利潤率不到五個點，最后店主夫婦每年掙十幾到二十萬元，不比他們早年在飯店打工多賺多少。

過去幾年中，他拒絕了美團、抖音等平臺工作人員的多次邀約，不愿意花一分錢做推廣。既是希望把成本直接花在顧客身上，也是因為利潤已經(jīng)不足以支付營銷費用。

經(jīng)營連鎖餐廳是服務(wù)業(yè)，也可能是工業(yè)和農(nóng)業(yè)

成功的餐飲品牌需要提供相對復(fù)雜的菜品組合，讓顧客總能只花很少錢吃上一桌菜。薩莉亞的餐廳通常提供 80 - 100 個 SKU，絕大多數(shù)價格在 20 元以下，只有極少數(shù)主菜，如披薩、原切牛排等超過 20元，最貴的菜品價格不超過 50 元。它的很多菜品都共用幾款主要食材，比如菠菜、玉米，更多靠排列組合給人新鮮感。壽司郎有 200 多個 SKU ，一款三文魚可以做出三十多個 SKU。必勝客新的 WOW 門店也是一樣的經(jīng)營思路。

國內(nèi)當(dāng)下最火爆的中餐正餐品牌大多遵循此類邏輯。費大廚主打辣椒炒肉，以 68 元的辣椒炒肉為核心單品，其他葷菜多在 30 元 - 60 元之間，素菜在 20 元 - 30 元之間。小菜園絕大多數(shù)菜品價格都在 50 元以下，聚焦紅燒肉、地鍋雞等三十道核心單品，縮減菜單減少備貨成本，把人均客單價控制在 55 元 - 60 元之間。

低價競爭之下，一個連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈效率直接決定餐品質(zhì)量。

蜜雪冰城是今天中國市值最高的餐飲企業(yè)，但它近五年的突破是在保持低價的前提下實現(xiàn)消費升級。

2018 年之前，蜜雪冰城和多數(shù)同價位品牌一樣，用茶粉沖泡出茶湯，常溫水果罐頭做果茶。但在疫情期間，蜜雪冰城建立了多個生產(chǎn)基地，大規(guī)模在產(chǎn)地采購草莓、百香果、桃、葡萄等十多種鮮果，送到自己工廠處理后做成凍果，再搭配最終做飲料需要的糖漿，利用自建冷鏈配送送到全國門店。冷凍鮮果沒有現(xiàn)切的新鮮，但相比常溫罐頭是明顯升級。

用料、制作遠比奶茶復(fù)雜的中式正餐行業(yè)更早就開始了工業(yè)化，但受限于規(guī)模，從未到達今天茶飲的水平。西貝曾是先鋒，在十幾年前就啟用中央廚房。但西貝對供應(yīng)鏈的涉足基本停在大規(guī)模采購——此前開放廚房活動中，西貝拿出的原料中，絕大多數(shù)都來自第三方廠商代加工生產(chǎn)。

接近西貝的人士告訴我們，為了保證成本最優(yōu)，西貝在收獲季節(jié)大規(guī)模集中采購，降低了成本，但食材會放置更長時間。

一些中餐連鎖品牌尋求學(xué)習(xí)的新榜樣是薩莉亞。去年 8 月開始，北京、上海、深圳多個城市，幾百家餐飲品牌參與了行業(yè)媒體 " 餐觀局 " 邀請薩莉亞北京分公司前運營部長開設(shè)的培訓(xùn)課。綠茶、小菜園、米村拌飯、紫光園、馬記永等品牌經(jīng)營者都有到場。

薩莉亞在漫長的日本經(jīng)濟下行年代建立了從農(nóng)產(chǎn)品種植到工業(yè)化加工、配送在內(nèi)的全套體系，參與蔬菜和大米的育種，種植生菜和西紅柿，所有原材料盡可能在中央工廠自行生產(chǎn)，由自有車隊每日冷鏈配送，依靠供應(yīng)鏈的統(tǒng)一對消費者保持低價。

薩莉亞廣州工廠在建設(shè)中，計劃 2026 年投產(chǎn)。

2024 財年，在整體下行的中國餐飲市場，薩莉亞在北京上海廣州的營收和利潤都保持了數(shù)十個百分點的增長。在以中國為主的海外市場的，薩莉亞客單價 40 元 - 45 元。在供應(yīng)鏈更完善的日本，薩莉亞客單價約 39 元（822 日元）。

供應(yīng)鏈只是效率的一部分。參與課程的老板們驚訝于薩莉亞的人員效率。薩莉亞北京分公司管理約 100 家門店，但總部人數(shù)不到 30 人，維持采購和研發(fā)僅需要三人，一人管采購、一人管研發(fā)、一人管庫存。

在薩莉亞門店，大量小時工可以做到客流高峰前半小時上班，高峰后半小時下班，以每半小時為一個單位計算工時，維持最低限度的人員運作以節(jié)省成本。全店 17 個不同的崗位，店長一個人幾乎可以全部勝任，正式員工一個人能做超過 10 種工作，培訓(xùn)后的熟練小時工一人也能做七八種。

互聯(lián)網(wǎng)平臺稅是絕對不繳的。除廣東的部分實驗店，薩莉亞其他門店都不做外賣，也不上美團和抖音團購。接近薩莉亞的人士告訴我們，新開門店如果客流不及預(yù)期，公司會直接打折，從 7 折、5 折、3 折三檔逐次降低，打到消費者進店滿客。如果到三折也不行，則說明一開始的選址位置不對，考慮關(guān)店。

他們相信，當(dāng)顧客認識到薩莉亞的產(chǎn)品和價格之后，會自發(fā)形成口碑傳播，吸引更多顧客到店。

一些餐飲品牌已經(jīng)開始學(xué)習(xí)薩莉亞的成功經(jīng)驗，已經(jīng)開設(shè)近 800 家門店的小菜園，過去幾年中通過精簡核心 SKU ，將菜單從七十多個縮減至 36 個，所有的原材料、調(diào)味料等原料都由品牌集中采購，在自有工廠統(tǒng)一加工，經(jīng)由全國十幾個分倉，每日配送至門店。

小菜園門店使用同一品種的土豆，確保產(chǎn)品口味的穩(wěn)定性。每年 10 月至次年 3 月采用內(nèi)蒙古產(chǎn)區(qū)的 V7 品種，4 月后則切換至云南產(chǎn)區(qū)。所有采購都集中進行，0.7 元一斤收購，運到小菜園工廠的成本價 1.3 元一斤。

核心單品從七十多個降低到 36 個，優(yōu)先自有工廠生產(chǎn)。食材預(yù)處理，牛肉、豬肉、雞肉等肉類都在自有工廠切分、腌制后冷凍，從分倉配送至門店，門店只需簡單加工炒制，蔬菜由中央廚房統(tǒng)一切配，門店直接使用。

門店一共用了 24 種調(diào)味料，主要從海天、太太樂等品牌采購原料，自己再加工生產(chǎn)復(fù)合調(diào)味料，到門店按固定比例使用。相比直接采購復(fù)合調(diào)味料，調(diào)料成本大概降低 20%。安徽工廠生產(chǎn)后配送到全國 14 個分倉，每個倉負責(zé) 60 家門店的配送，每日庫存補貨保證新鮮，蔬菜（保質(zhì)期約 3 天）、肉類和冷藏水產(chǎn)品（保質(zhì)期約 1 天）。

消費樂觀的時候，企業(yè)快速發(fā)展，追求擴張，容忍一定浪費。當(dāng)環(huán)境改變，企業(yè)追求效率，精打細算，消滅每一分浪費，從里面扣出利潤。中國餐飲業(yè)也到了需要這樣做的時候。

題圖來源：Fall