黃堅的復合型背景讓他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運作。一個能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

文 / 張敏

2026年1月16日，廣汽集團自主品牌改革版圖再添關(guān)鍵一筆——傳祺BU正式成立，黃堅受命出任傳祺BU總裁，主抓營銷的副總裁李安、主抓產(chǎn)品的副總裁王彧同步履新。

這一任命，不僅標志著廣汽集團兩大自主業(yè)務BU架構(gòu)（傳祺BU與此前成立的昊鉑埃安BU）正式成型，更意味著深耕汽車行業(yè)28年、兼具戰(zhàn)略高度與實戰(zhàn)戰(zhàn)績的黃堅，成為推動“番禺行動”走深走實、激活傳祺品牌市場化活力的核心引擎。

作為全面負責廣汽傳祺全車型產(chǎn)品規(guī)劃及管理的掌舵者，黃堅的上任，是廣汽集團“以人才為引擎、以改革促發(fā)展”的生動實踐，更讓“新傳祺”的啟航充滿了想象空間。

28年深耕：戰(zhàn)略+實戰(zhàn)經(jīng)驗

在廣汽集團內(nèi)部，黃堅的名字始終與“復合型能力”“實戰(zhàn)戰(zhàn)績”緊密相連。1998年加入廣汽集團以來，手握高級工程師與PMP國際項目管理雙重認證的行業(yè)老兵，用28年時間完成了從戰(zhàn)略規(guī)劃到跨領域經(jīng)營的全價值鏈歷練。

從集團規(guī)劃發(fā)展部部長任上的項目管理深耕，到2020年赴任廣汽豐田副總經(jīng)理，2024年兼任副工廠長并分管生產(chǎn)領域，黃堅的職業(yè)軌跡覆蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、采購財務、人事數(shù)字化、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)等汽車行業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更積累了多家企業(yè)董事、監(jiān)事及社會任職的跨領域管理經(jīng)驗。

黃堅的實戰(zhàn)能力，在廣汽豐田的5年任期內(nèi)得到了極致彰顯。他不僅協(xié)助企業(yè)達成累計428萬輛的銷量佳績，助力廣汽豐田構(gòu)筑百萬體制，更以中方總協(xié)調(diào)的身份，主導推動企業(yè)智能電動化轉(zhuǎn)型——明確新能源產(chǎn)品規(guī)劃，搭建以用戶為中心的需求洞察與產(chǎn)品定義體系，推動與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業(yè)的深度戰(zhàn)略合作，成功打造鉑智3X、鉑智7等爆款車型，更促成鉑智3X右舵版出口香港，為企業(yè)邁出國際化第一步。

這場從“品質(zhì)廣豐”到“品質(zhì)+科技廣豐”的躍遷，既展現(xiàn)了黃堅整合資源、鏈接技術(shù)與市場的核心能力，更印證了他對汽車行業(yè)變革趨勢的精準把握，而這些經(jīng)驗，恰好與傳祺BU成立后“資源集中、決策獨立”的核心訴求高度契合。

值得一提的是，黃堅兼具工程師的技術(shù)素養(yǎng)、經(jīng)濟師的經(jīng)營思維與PMP認證的項目管理能力，累計發(fā)表20余篇學術(shù)論文的學術(shù)背景，更讓其在技術(shù)迭代與市場變革中具備雙重洞察力。

這種復合型特質(zhì)，使其成為連接集團戰(zhàn)略與BU市場化運作的理想人選——作為深度參與廣汽集團戰(zhàn)略規(guī)劃的“老廣汽人”，他對集團戰(zhàn)略意圖尤其是“番禺行動“有著深刻理解；而多年跨領域管理經(jīng)驗，又讓他能夠精準把握市場脈搏，快速響應需求變化。

激活全價值鏈動能

傳祺BU的成立，是廣汽集團深化“番禺行動”、推動自主品牌經(jīng)營權(quán)下放的關(guān)鍵舉措，其核心思路在于“資源集中，決策獨立”。

不同于集團下屬的普通事業(yè)部，BU（Business Unit）作為擁有高度自主經(jīng)營權(quán)的運營實體，要求總裁具備完整的全價值鏈決策與執(zhí)行能力——BU總裁擁有完整的運營決策權(quán)，可根據(jù)自身對市場的判斷，實施資源調(diào)配、研發(fā)方向調(diào)整、生產(chǎn)管理和銷售服務等全鏈運作。

傳祺BU和昊鉑埃安BU的成立，標志著廣汽實現(xiàn)了自主品牌經(jīng)營權(quán)下放構(gòu)想。

“番禺行動”的核心邏輯，是通過集團層面整合研發(fā)、采購、財務等關(guān)鍵職能，消除資源重復投入，避免重復“造輪子”，形成規(guī)模集約效應。僅集中采購一項，就足以讓集團在零部件采購上議價能力顯著增強，有效降低采購成本。而BU則聚焦市場前端，被賦予品牌更大的產(chǎn)品定義、市場營銷和渠道管理自主權(quán)，從而縮短反饋鏈，加快產(chǎn)品研產(chǎn)周期。

這種“集團集中賦能+BU獨立作戰(zhàn)”的一體兩面模式，讓廣汽集團既能保持整體戰(zhàn)略的一致性，又能借助品牌相對獨立運營實現(xiàn)靈活應變。其核心邏輯與華為車BU模式高度相似——在集中的技術(shù)平臺之上，賦予業(yè)務單元獨立的市場決策權(quán)。

廣汽集團成立傳祺BU，意在激發(fā)活力，令傳祺更加敏捷、高效和貼近市場。傳祺BU應將市場需求快速反饋到研發(fā)端，從而鍛造以用戶（需求）為核心、以場景為依托、高度適配目標市場的產(chǎn)品集群。這一傳導-反饋鏈條，必須在BU內(nèi)部就實現(xiàn)完整循環(huán)。

黃堅的任命，正是對這種模式的精準適配。集團賦予傳祺BU產(chǎn)品定位、營銷策略、渠道建設等市場端完整自主權(quán)，同時壓實經(jīng)營效益責任，形成“誰決策、誰擔責”的權(quán)責一體機制。而黃堅在廣豐期間構(gòu)建的高效運營體系、推動的跨領域協(xié)同、用戶導向的產(chǎn)品開發(fā)實踐，恰好能夠激活傳祺BU的市場化動能。

黃堅既能夠銜接集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略級技術(shù)棧、采購與財務管理體系，又能帶領傳祺BU快速響應市場。

業(yè)界普遍認為，黃堅的既往履歷，證明他能夠完美駕馭傳祺BU的全鏈運作。這些復合型能力，恰好匹配BU“全價值鏈決策”的需求。

讓能打贏市場的人來牽頭

IPD變革后，廣汽的新車開發(fā)周期縮短至18-21個月，研發(fā)成本降低超過10%以上，業(yè)務效率提升50%。這證明流程化改革，的確增強了廣汽的整體競爭力和活力。

在“番禺行動”框架下，集團統(tǒng)一的IPD流程，將成為各BU之間的“通用語言”。不同BU可以在統(tǒng)一流程框架下，根據(jù)自身市場定位進行差異化調(diào)整。這種安排既保證了集團整體效率，又滿足了不同品牌的市場需求。

雖然官方?jīng)]有明言，但可以預測一下，傳祺BU的建設焦點，將集中于構(gòu)建技術(shù)驗證-規(guī)模落地-數(shù)據(jù)迭代的閉環(huán)，流程化品牌競爭力。傳祺BU成立后，通過對這一閉環(huán)鏈條的管控，激發(fā)品牌自主能動性的優(yōu)化潛力。可以這么理解，流程化確保了品牌運營下限，而技術(shù)與市場的聯(lián)動，則決定了品牌發(fā)展的上限。

流程也好，決策也好，都需要得力的高管團隊來執(zhí)行。從這點看，黃堅被任命為傳祺BU總裁，既在意料之外，又在意料之中。意料之外在于，外界此前普遍未猜出這一任命；意料之中在于，黃堅的復合背景和“戰(zhàn)績”，足以讓其成為連接集團戰(zhàn)略與傳祺BU發(fā)展的理想人選。

黃堅的既往業(yè)績，對于處在品牌升級、提質(zhì)增效關(guān)鍵時刻的傳祺而言，具有不可或缺的價值。一個能力突出、聚力求變、能打勝仗的高管，正是傳祺需要的掌舵者。

同時，他到任無須適應期，可以直奔主題。在“番禺行動”與BU改革的交匯點上，黃堅治下的廣汽傳祺，無疑扮演關(guān)鍵角色。

無論集團改革，還是BU架構(gòu)建立，廣汽都隱約有“體系先行”的思路。這意味著廣汽對自身和傳祺品牌的基礎能力（研發(fā)能力、產(chǎn)品定義能力和SOP能力）都非常有信心。改革意在釋放創(chuàng)造力，增強組織敏捷性。在這一體系下，打造一支敢打、善戰(zhàn)、能贏的隊伍，是品牌發(fā)展的關(guān)鍵。

2026年，市場不會給任何品牌以緩沖期，以先進技術(shù)為核心的市場競爭，將沿著價值鏈，一路倒逼企業(yè)研發(fā)提質(zhì)增速。說白了，跑得快的贏跑得慢的，跑得穩(wěn)的贏跑得散的。

黃堅的28年積淀，恰逢傳祺BU的市場化攻堅新程，兩者的相遇，既是個人能力與企業(yè)需求的精準匹配，更是廣汽集團以人才驅(qū)動改革、以改革應對市場變革的堅定決心。

傳祺BU將在新體系、新班子領導下，快速推動傳祺品牌煥新，強化“主流、大氣、高品質(zhì)”品牌定位，通過產(chǎn)品服務改善消費者體驗的方式，增強品牌辨識度。技術(shù)升維是根，產(chǎn)品重塑是主干，體驗深化則是繁茂的枝葉，以此形成的品牌生態(tài)，將為傳祺贏得更大的戰(zhàn)略縱深。

隨著黃堅團隊的正式履職，新傳祺正以更敏捷、高效、貼近市場的姿態(tài)啟航，未來幾年，預計傳祺BU將為大集團下品牌治理，形成可驗證、可效仿的效率模式，也為多品牌大集團的運營提供轉(zhuǎn)型思路。【版權(quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復制，違者必究。