撰文 | 大衛(wèi)

編輯 | 茶茶

在無人在意的角落，國民辣醬老干媽營收重回54億，幾乎追平歷史峰值（2020年的54.03億元）。

在此前發(fā)布的“2025貴州企業(yè)100強名單”中，貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司位列第57名。數(shù)據(jù)顯示，老干媽2024年營收53.91億元，較2023年的53.81億元微增0.18%，連續(xù)三年實現(xiàn)增長，距2020年54.03億元的歷史峰值僅差0.12億元。

馬上贏數(shù)據(jù)則顯示， 2025 年 Q3 中式調(diào)味醬類目中，老干媽穩(wěn)居第一。在市場份額前五的 SKU 中，老干媽獨占三席 —— 可以預見， 2025 年的銷售成績，老干媽大概依然很穩(wěn)。

01

創(chuàng)始人救場

老干媽近幾年的業(yè)績連續(xù)正增長，創(chuàng)始人陶華碧的回歸是關鍵。

老干媽的發(fā)展歷史，可以看作是中國民營企業(yè)發(fā)展歷程的一個縮影：從街邊小攤到國民品牌，期間歷經(jīng)家族管理、接班波折與創(chuàng)始人回歸的完整循環(huán)。

故事始于1989年，42歲的陶華碧在貴陽用撿來的磚頭和石棉瓦搭起“實惠餐廳”，專售涼粉和冷面。她自制的辣椒醬意外地比主食更受歡迎，甚至有人專程來買。這讓她看到了商機。1997年，她關閉餐廳，創(chuàng)辦了“老干媽風味食品廠”。創(chuàng)業(yè)初期，她身兼數(shù)職，親自搗辣椒、跑市場，確立了 “味道就是硬道理” 和 “不欠款、不賒賬” 的現(xiàn)金交易原則，這成為其日后穩(wěn)健財務的基石。

憑借穩(wěn)定的口味和口口相傳的口碑，老干媽迅速從貴州走向全國。其渠道策略非常獨特：不依賴廣告，而是通過層層分銷，滲透到每一個街邊小店、食堂和超市。陶華碧對品質(zhì)有近乎偏執(zhí)的堅持，曾因辣椒香味有微小差異，下令封存并銷毀價值數(shù)百萬的成品。這期間，“老干媽”成為國民辣醬的代名詞，并遠銷海外，成為“硬通貨”般的文化符號。陶華碧也以 “不貸款、不融資、不上市” 的“三不原則”著稱。

2014年，老干媽的營收達到40億元。也是在這一年，年事已高的陶華碧將公司管理權交給次子李妙行。天眼查信息顯示，2014年6月，陶華碧退出股東陣營，同時卸任公司法定代表人；股權變更后，陶華碧長子李貴山持股49%，次子李妙行持股51%，李妙行現(xiàn)為公司實際控制人。

二代接班后，出于成本控制和供應鏈調(diào)整的考慮，將部分產(chǎn)品的主要原料從價格較高的貴州辣椒，換成了價格更低的河南辣椒。2015年老干媽陷入“用河南辣椒代替貴州辣椒”的輿論風波，“老干媽變味了”的批評聲四起，品牌口碑遭遇首次重大危機，甚至有些消費者開始抵制老干媽。期間還經(jīng)歷了工廠失火、配方泄露等事件，雖然2018年營收創(chuàng)下43.89億元的歷史新高，但增長已顯疲態(tài)，根基已然動搖。此后老干媽的營收出現(xiàn)下滑，公開信息顯示，2016—2018年，老干媽的營收分別為45.49億元、44.47億元、43.89億元。

面對市場壓力，72歲的陶華碧于2019年高調(diào)回歸。她做的第一件事就是撥亂反正：全面恢復使用貴州辣椒，并重新嚴控生產(chǎn)各環(huán)節(jié)品質(zhì)。這一“回歸本心”的舉措迅速穩(wěn)住了基本盤，營收從2021年的低谷連續(xù)三年回升。一系列調(diào)整之下，老干媽重回增長軌道，2021—2024年，其營收分別為42.01億元、52.6億元、53.81億元、53.91億元。

這個成績來之不易。如今的辣醬賽道已經(jīng)越來越擁擠了，年輕人的餐飲口味日益多元化，越來越多新消費品牌應運而生，線上線下火力全開，試圖靠流量吸引潛在消費者，撬動老干媽的辣醬根基，比如虎邦、飯掃光、川娃子等，這些新興品牌正通過差異化定位逐步蠶食細分市場。在此市場競爭中，老品牌仍然能保持市場份額第一，實屬不易。

02

“回歸”的啟示與留下的疑問

老干媽的這次回歸，不僅是一個商業(yè)案例，也引發(fā)了對企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的思考。

陶華碧的“回歸”，實質(zhì)上是“務實、專注、品質(zhì)至上” 的創(chuàng)業(yè)精神的回歸。她的行動證明了，在變化的市場中，堅持最核心的價值，有時比追逐新潮流更重要。

在大多數(shù)品牌都在積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時代，老干媽卻反其道而行之，采取了"退網(wǎng)"策略，幾乎停更了所有官方社交賬號，將營銷重心專注于線下渠道。這一策略看似保守，實則體現(xiàn)了老干媽對自身產(chǎn)品力的自信——好味道自己會說話。

如今，年近八旬的陶華碧仍然保持著對產(chǎn)品的極致追求，時常出現(xiàn)在生產(chǎn)一線，親自把控產(chǎn)品質(zhì)量。這種親力親為的態(tài)度，正是老干媽能夠重獲消費者信任的關鍵。

對于產(chǎn)品的創(chuàng)新和堅守，也需要辯證看待。支持的一撥人覺得老干媽也應該跟上時代討好消費者，而反對者的理由則一語中的：“放棄經(jīng)典味道的老干媽，還叫老干媽嗎？”——這或許正是它能穿越周期的唯一密碼。社交媒體上，有人將老干媽和可口可樂相提并論，稱二者都有著經(jīng)典的紅色皮膚、爽練的配料表、令地球人都著迷的獨特上癮魔力，以及一成不變的傳統(tǒng)配方所帶來的熟悉感。所以僅僅是辣椒產(chǎn)地的改變，就差點毀了這個老品牌。

在商業(yè)層面，老干媽不依賴資本、不搞多元化、堅持“先款后貨”的現(xiàn)款交易模式。在消費品行業(yè)普遍面臨流量成本高企、增長乏力的背景下，這種穩(wěn)健、依賴自身現(xiàn)金流的模式顯示出獨特的“反脆弱性”。

但是，在亮眼的營收數(shù)據(jù)背后，真正的問題依然沒有解決，這才是“創(chuàng)始人回歸”這一現(xiàn)象背后的深刻隱憂：

首先，產(chǎn)品結構單一與創(chuàng)新瓶頸：營收增長已顯乏力（2024年增幅僅約0.2%）。公司面臨產(chǎn)品創(chuàng)新不足的挑戰(zhàn)，目前仍然過度依賴“風味豆豉”等傳統(tǒng)大單品，在新興的健康化（如0脂）、細分化醬料市場存在感不強，沒有打出拳頭產(chǎn)品。

其次，接班人問題懸而未決：這是最核心的挑戰(zhàn)。陶華碧年近八旬，而二代接班人此前在經(jīng)營和投資上的表現(xiàn)曾讓公司陷入波動。如何建立一套不依賴創(chuàng)始人個人、能夠傳承其精神并適應新時代的可持續(xù)管理體系，是企業(yè)未來最大的不確定性。

回顧歷史，老干媽的成功，是極致產(chǎn)品主義在特定時代的勝利。它的困境，則揭示了家族企業(yè)在代際傳承、現(xiàn)代化管理與品牌常青上的普遍難題。創(chuàng)始人回歸帶來了短暫的營收復蘇，但更像是一次“搶救”而非“煥新”。未來的考驗在于，這家企業(yè)能否在創(chuàng)始人精神與現(xiàn)代化體系之間找到平衡，創(chuàng)造出下一個不依賴于“陶華碧”本人的增長故事。

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