“我們不求人，就靠自己，拼了整整125天。”

2026年1月15日，西貝創(chuàng)始人賈國龍以西貝關(guān)閉102家門店、辭退4000名員工的清單，宣告125天自救行動的失敗，開啟了對羅永浩的“清算”。

但沒想到，而后倆人同時喜提平臺“閉嘴”的勸告，并收獲官媒的正反吊打。

西貝，真就壞在羅永浩的質(zhì)疑或者賈國龍的一張嘴上嗎？

從數(shù)據(jù)上看，西貝2023年營收達(dá)62億元峰值，但到了2024年，就降至約58億元， 2025年呢，虧損已超過5億元。

2026年1月，西貝門店生意同比下滑50%，自預(yù)制菜風(fēng)波后，更是無一家門店盈利。

按照這個時間點看，西貝的衰落，要早于羅永浩的下場。

導(dǎo)致西貝大規(guī)模關(guān)店，不是羅永浩，而是西貝自己。

01 西貝真正的問題

到底是什么原因讓西貝大量關(guān)店？

我們可以從西貝長達(dá)百天的自救行動中找到真正的原因。

2025年9月15日，西貝公布第一輪整改方案，將多款菜式的制作調(diào)整為門店現(xiàn)做，包括餃子現(xiàn)包、羊肉串現(xiàn)穿、部分湯品現(xiàn)熬。

隨后，西貝啟動了小規(guī)模的降價，對30余道菜品進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)價，平均降幅約20%，客單價從92元下降至75元。

為挽回消費者，西貝還于9月24日啟動“請您吃飯”活動，發(fā)放上百萬張無門檻100元代金券，累計促銷金額達(dá)3億多元。

同時，西貝在員工激勵上投入重金。2025年9月，西貝為一線員工每人發(fā)放500元津貼。

降價，發(fā)券促銷，加工資提服務(wù)。

這些措施有沒有起效呢？有，但非常有限！

數(shù)據(jù)顯示，2025年10月，西貝的客流高于往年同期，但11月大額優(yōu)惠停止后，客流隨即與去年同期基本持平。

這說明，發(fā)消費券不足以促進(jìn)真正的消費，其作用只能是引來羊毛黨，比如在社交平臺上，就有人曬出“4人消費417元實付僅17元”的訂單，引發(fā)了很多人想薅羊毛的評論。

況且這種無差別的“撒幣”模式，還給西貝本就微薄的利潤造成沖擊。

按照賈國龍的話，西貝單店凈利潤僅有5%，如果賈總的話屬實，那么西貝的管理成本就是個大問題。

因為西貝的食材成本大約是25%，已經(jīng)低于大多數(shù)同行，在成本低的情況下，利潤還那么低，說明管理成本高企，或者說優(yōu)化的空間還有很大。

一直以來，西貝都是實行“三高”模式：高客單價、高租金、高人力成本。

其門店多位于一二線城市的核心商圈及大型購物中心，租金和人力成本處于行業(yè)高位。

2025年11月，西貝整體營收僅為2.65億元，不及往年同期一半，而當(dāng)月僅工資一項的固定支出就高達(dá)1.35億元，加上房租水電，結(jié)論顯而易見：

即便全用預(yù)制菜，西貝也是很難賺錢的。

02 擴張后的大環(huán)境

屋漏偏逢連夜雨，如果說管理問題是西貝的內(nèi)因，那么消費問題則是西貝今天被飽受詬病的真正原因：

貴！

2023年—2024年，西貝還在大規(guī)模擴店，但這種擴張，像極了2020——2021年高位買了房子的人一樣：

本想著再不買買不上了，結(jié)果買了就遇到房價下跌。

其實西貝之所以很火，和房地產(chǎn)、商場的崛起緊密相連。

2008年前后，寬松政策推動商業(yè)地產(chǎn)崛起，城市購物中心進(jìn)入井噴式擴張期，西貝通過推出第二代門店從街邊店切入城市綜合體，快速擴張。2014年，隨著城市購物中心的發(fā)展，西貝又推出“三代店”并開始大規(guī)模復(fù)制。

過去，購物中心曾是流量高地，但在今天的大環(huán)境下，卻成了成本高地。

特別是對于西貝這樣定位“家庭歡樂餐廳”的品牌，商超的家庭客戶具有強烈的周期性波峰波谷現(xiàn)象：周末及節(jié)假日爆發(fā)，平日清淡。

這就導(dǎo)致西貝很難去降成本。

更雪上加霜的是，餐飲行業(yè)整體面臨消費力下降的壓力。

美團核心本地商業(yè)CEO王莆中透露，“今年的堂食客單價已經(jīng)非常接近2015年”，意味著餐飲行業(yè)的整體利潤被卷得更低。

過去很多中產(chǎn)、老板在地產(chǎn)時代賺錢容易，吃個西貝覺得沒什么，甚至覺得高端。

但現(xiàn)在變了，大家都在精打細(xì)算，久而久之，西貝一份近四十元的涼皮，就站到了群眾的對立面。

更關(guān)鍵的是，這種“貴”，還缺乏價值支撐。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年西貝客單價約83元以上，超出同行50%以上，但其原材料成本占營收比重卻顯著低于行業(yè)均值。

這中間的巨大差值，被填充進(jìn)了高昂的租金、密集的營銷費用，以及為“品牌故事”與“場景體驗”所支付的高額溢價。

當(dāng)越來越多的消費者發(fā)現(xiàn)，所謂“透明廚房”的背后，是中央工廠的標(biāo)準(zhǔn)化料理包，那么這些客戶為“場景”和“故事”支付溢價的意愿，就會瞬間崩塌。

03 不只是西貝，還有西貝們

西貝的困境其實不是個例，與西貝類似的外婆家、綠茶、小菜園、九毛九等連鎖中餐企業(yè)，現(xiàn)在都面臨同樣的問題：

主營業(yè)務(wù)營收下降，越來越不賺錢，近幾年大量關(guān)店。

這些連鎖餐飲大多都是憑借兩個紅利崛起：經(jīng)濟發(fā)展紅利，勞動力便宜的紅利。

但現(xiàn)在呢？環(huán)境變了。

普通人收入普遍縮水，難以跟上餐飲價格上漲的步伐。年輕人也受不了過去餐飲業(yè)的低工資，要求漲薪。

面對這樣的結(jié)構(gòu)性困境，西貝們能做的，只有轉(zhuǎn)型。

變管理、變產(chǎn)品、變定價。

管理上，西貝的門店模型需要重塑，西貝動輒600-700平米的大店，坪效太低，得過苦日子了。

產(chǎn)品上，預(yù)制就預(yù)制，沒什么不好意思說的，大大方方地承認(rèn)，同時還要降價，目前來看，西貝價格依然比同類餐廳高出太多。

根據(jù)《2025年中國餐飲產(chǎn)業(yè)生態(tài)白皮書》顯示，2024年餐飲收入增速從2023年的20.4%驟降至5.3%，人均消費均價同比下降6.6%，超1680萬家餐飲企業(yè)陷入“供過于求”的競爭困境。

如果未來不能通過大幅降價實現(xiàn)真正的性價比，必定是沒有銷量。因為日本已經(jīng)用30年的實踐證明：下沉渠道是必爭之地！

或者，徹底拋棄預(yù)制菜，走“費大廚”路線，通過真材實料，為高價提供價值支撐。

歸根結(jié)底，西貝現(xiàn)在最需要改變的，不是賈國龍的公關(guān)思路，而是他的運營思路。

再不轉(zhuǎn)型，西貝可就真的危險了。