是什么決定了人才去留？答案并非行業(yè)、規(guī)模或預(yù)算，而在于人才管理實踐是否構(gòu)成了一個有機(jī)系統(tǒng)。

通過分析新加坡近1500家企業(yè)（覆蓋所有員工超百人的公司）歷時數(shù)年的政府行政記錄——包含每家公司的全部招聘、晉升及薪酬變動數(shù)據(jù)——我們對近百萬勞動者的職業(yè)軌跡進(jìn)行研究，最終得出這一結(jié)論。我們依據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，從五個關(guān)鍵維度（招聘實踐、薪酬水平、晉升機(jī)制、公平性、留存率）的12項具體指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評估。

與依賴企業(yè)或個人主觀報告的調(diào)查不同，這套數(shù)據(jù)集真實反映了勞動者職業(yè)路徑的演變過程，前所未有地揭示了人才流動的軌跡與動因。

數(shù)據(jù)揭示了鮮明的規(guī)律：即使從事相同職業(yè)，員工的去留決策也因雇主的管理實踐而截然不同。在我們指數(shù)排名前20%的企業(yè)中，員工任職滿一年的可能性是后20%企業(yè)的2.2倍，其累積收入更是后者的3.4倍。差異的根源在于企業(yè)自身的選擇，而非外部環(huán)境。

以常被倡導(dǎo)能提升留任率的“降低學(xué)歷要求”為例。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，給非傳統(tǒng)背景人才機(jī)會，他們將用更長的任期回報企業(yè)。我們過去的研究也曾支持這一關(guān)聯(lián)。

但本次更精細(xì)的數(shù)據(jù)展現(xiàn)了更復(fù)雜的現(xiàn)實：大部分留任率提升僅集中在少數(shù)公司。在降低學(xué)歷要求的企業(yè)中，45%陷入“旋轉(zhuǎn)門”困境——不斷招聘又快速流失；僅22%真正實現(xiàn)了高留任率。

同樣，單純提供有競爭力薪酬卻未在其他維度配套施策的企業(yè)，并未獲得員工的長期忠誠。缺乏透明標(biāo)準(zhǔn)的高速晉升反而會削弱留任。

數(shù)據(jù)揭示了一個深刻事實：孤立的單項措施通常無助于顯著降低流失率或構(gòu)建深厚的人才梯隊。表現(xiàn)卓越的企業(yè)未必?fù)碛凶钋把氐恼呋蜃罡叩娜肆Y源預(yù)算，而是建立了內(nèi)在一致、相互協(xié)同的系統(tǒng)——招聘與融入能力匹配，薪酬策略與職業(yè)透明度互補(bǔ)，晉升機(jī)制與留任目標(biāo)相得益彰。

我們從數(shù)據(jù)中總結(jié)了構(gòu)建此類系統(tǒng)的四項關(guān)鍵原則：

一、開放之門需要配套體系

技能優(yōu)先的招聘拓寬了人才池，但近半數(shù)（48%）企業(yè)未能讓新人平均留存滿一年。若缺乏結(jié)構(gòu)化入職培訓(xùn)、合格的管理者及清晰的成長路徑，僅降低機(jī)會門檻對緩解人才短缺收效甚微。

高留任率企業(yè)的共性在于：提供有競爭力的起薪，并聚焦于有工作經(jīng)驗的人才。它們不依賴未經(jīng)檢驗的新手來滿足核心需求。

技能優(yōu)先實踐的核心在于發(fā)掘已驗證能力者（無論學(xué)歷），而非降低標(biāo)準(zhǔn)。對這些企業(yè)而言，成功踐行此策略需要配套的招聘與薪酬政策。值得注意的是，高留任、低門檻企業(yè)在招聘和保留年長員工方面也表現(xiàn)更優(yōu)，這體現(xiàn)了政策的廣泛一致性。

二、薪酬只是入場券，而非解決方案

有競爭力的起薪與第一年留任率的關(guān)聯(lián)度達(dá)42%，但其影響力隨時間急劇減弱。持續(xù)薪資增長與長期忠誠度僅呈弱相關(guān)。

真正留住人才的關(guān)鍵在于認(rèn)可專業(yè)能力與提供透明的晉升路徑，這兩者均與持續(xù)留任顯著相關(guān)。

三、缺乏公平的晉升將適得其反

僅有更高的晉升概率，與長期留任最多呈弱相關(guān)。缺乏透明、唯才標(biāo)準(zhǔn)的快速晉升文化，反而會導(dǎo)致優(yōu)秀人才在晉升后迅速流失。

相比之下，那些在晉升機(jī)會與薪酬水平上更接近性別中位數(shù)（即性別差異較?。┑男袠I(yè)，往往展現(xiàn)出更高的員工留任率與人才流動性——這證明公平的體系非但不會限制績效，反而能為其提供動力。

四、經(jīng)驗產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)

在保留年長員工與內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者兩方面都出色的企業(yè)，實現(xiàn)整體高留任率的可能性高出55個百分點。

資深員工的留任為年輕員工樹立了穩(wěn)定典范，壯大了中層人才池，并深化了公司知識儲備。領(lǐng)導(dǎo)力梯隊由此自然生長。

卓越企業(yè)的發(fā)展路徑并非千篇一律。有的通過縱向晉升構(gòu)建專業(yè)深度，有的借助橫向輪崗?fù)卣鼓芰V度，還有的企業(yè)因人才培育成效卓著，其前員工的成就甚至反哺了雇主品牌。然而，這些企業(yè)都共享一個核心特征：內(nèi)在一致性。這種貫穿人力資源管理各環(huán)節(jié)的協(xié)同性，或許正是所謂“企業(yè)文化”——這個常被提及卻鮮少被明確定義的概念——的真正內(nèi)核。

留住人才的文化不會源于使命宣言或孤立政策，而是系統(tǒng)運(yùn)行的結(jié)果——核心實踐相互協(xié)同，招聘模式、薪酬結(jié)構(gòu)、晉升理念無論具體形式如何，都彼此強(qiáng)化。正如我們從百萬勞動者（涵蓋所有行業(yè)、各類規(guī)模企業(yè)、高度競爭的經(jīng)濟(jì)體）數(shù)據(jù)中清晰看到的：員工會用顯著更高的敬業(yè)度回應(yīng)這種協(xié)同性。

約瑟夫·富勒（Joseph Fuller）、馬特·西格曼（Matt Sigelman）| 文

約瑟夫·富勒是哈佛商學(xué)院管理實踐教授、“未來工作管理項目”聯(lián)席主席。馬特·西格曼是 Burning Glass Institute 總裁，該機(jī)構(gòu)致力于推動關(guān)于未來工作與學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)驅(qū)動研究與實踐。他同時擔(dān)任哈佛大學(xué)勞動力項目高級顧問。

周強(qiáng) | 編校

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