2026可能是宗馥莉大展拳腳的一年。

在家族官司曝光后，外界很多人質(zhì)疑宗馥莉，甚至批評她，哪怕她的叔叔都站出來指責(zé)，包括員工的官司等，無一不預(yù)示著宗馥莉這個班不好接。

打江山不容易，坐江山更難，為什么？

因為創(chuàng)業(yè)維艱的時候大家主要是努力向前跑，發(fā)展可以解決大多數(shù)問題，但到了需要強調(diào)守業(yè)的時候，各種麻煩、問題和熵增就都來了。

所以說逆水行舟不進則退。

古代王朝在經(jīng)過一段時期的蒸蒸日上后就必須進行變革，否則結(jié)果就是江河日下。這是宇宙的規(guī)律，企業(yè)也是如此。

盛極而衰嘛，哪個企業(yè)在創(chuàng)辦三四十年后還能夠蓬勃發(fā)展的？三十年河?xùn)|三十年河西，能夠長盛不衰的企業(yè)，無不是以變革為永恒的動作。

宗慶后對于娃哈哈的情況熟諳于心，但他不能推動變革了，有些事積重難返，只能是交給后面的人去做。

畢竟一代人有一代人的責(zé)任，宗馥莉要想當(dāng)接班人，就是好的和壞的一起接受才行。

做事難，這個世界上要做事就不能怕難，沒有誰一帆風(fēng)順就可以成功，都需要久經(jīng)考驗才行。俗話說，新官上任三把火，駕馭千軍萬馬需要讓結(jié)果來證明自己夠格。

知進難，知止難，知退難。事不可為，理智的做法當(dāng)然是果斷停止，甚至倒退，有時候退步反而是進步。

必須說還是宗慶后看得遠，城府深沉，宏勝飲料集團成立于2003年，當(dāng)時好像是一步閑棋，后來看這個企業(yè)就成了宗馥莉“進可攻退可守”的根據(jù)地。

宗馥莉回國后就進入娃哈哈，從熟悉生產(chǎn)管理開始，然后掌管宏勝，打造自己的商業(yè)版圖。對于飲料行業(yè)來講，生產(chǎn)才是根本，渠道和營銷都是相對次要的。

在宗慶后去世后，宗馥莉正式接班，開始大刀闊斧的管理改革，也得罪了不少人，畢竟變革的本質(zhì)就是利益格局的改變，是利益的重新分配，新和舊難免是有矛盾。

但成果也是有的，盡管宗馥莉還沒有建立起新的利益格局，可對舊的利益格局確實有了很大的破壞，娃哈哈從而有了不破不立的契機。

哪怕從娃哈哈辭任管理職務(wù)，宗馥莉仍然是大股東，她并沒有失去太多。相反，宏勝反而家底更厚實了。

杭州娃哈哈食品有限公司第一大股東是杭州宏振投資有限公司（曾用名杭州娃哈哈宏振投資有限公司），這家公司完全屬于宗馥莉所有，它旗下有數(shù)十家企業(yè)，可謂宗慶后最核心的資本平臺之一。

卸任杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經(jīng)理等職務(wù)之后，宗馥莉推動的更名行動更像是一種“切割”，或者說是“去娃哈哈化”。

如果宗馥莉后面推出新的飲料品牌，那無疑就容易多了。

我們上面說了宗馥莉是從生產(chǎn)制造開始起步的，她在這個行業(yè)浸潤了一二十年，不管是宗慶后的指點還是她自己的實踐，都非常有經(jīng)驗?，F(xiàn)在她手里掌握整個飲料產(chǎn)業(yè)鏈（有16個生產(chǎn)基地，44家子公司， 擁有104條國際一流的現(xiàn)代化飲料生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達48000余萬箱），那想要做什么都可以順理成章。

所以2026年的宗馥莉在完成布局后，很可能會有大的動作。

其實時代不一樣了，宗慶后做市場的直覺，做企業(yè)的管理之道，都值得尊重。但宗馥莉?qū)W不來宗慶后的做法，也不能學(xué)，或不想學(xué)。

宗馥莉信奉現(xiàn)代企業(yè)治理的理念，她希望靠制度去管理企業(yè)，畢竟這么大的規(guī)模，她也不能事必躬親，有好的流程規(guī)則才能駕馭這么大的企業(yè)。

而且娃哈哈原來那種利益分配機制，包括內(nèi)部和外部，都面臨問題。比如宗慶后打造的聯(lián)銷體模式在娃哈哈創(chuàng)業(yè)期間是對的，起到了很大的作用，可如今市場情況不一樣了，過多的利益關(guān)聯(lián)就提高了成本，攤薄了利潤，對市場的反應(yīng)也不那么迅速了。

宗馥莉有自己的想法，她不愿意蕭規(guī)曹隨，她也不認同員工把企業(yè)當(dāng)庇護所的想法和狀態(tài)，她是想讓企業(yè)變成一個高效組織。如果她用宏勝證明自己是對的，那可能也有助于推動對娃哈哈的變革。

“打勝仗”永遠是最好的證明。想一想，宗馥莉要是在娃哈哈有過這樣的證明，是不是推動變革就阻礙小一些，更容易一些呢？宗馥莉是一個不像“接班人”的接班人，她有更大的追求。宗馥莉和宏勝要取得很大的成績來證明宗慶后沒有看走眼。

畢竟這是一個從來只論結(jié)果的世界。