12月3日-4日，第十屆靈眸大賞Morketing Summit·智啟，于中國(guó)上海舉辦。在次日，第十屆靈眸大賞“智啟·成熟市場(chǎng)”論壇上，徠芬科技國(guó)際總經(jīng)理羅明波圍繞《從“中國(guó)制造”到“全球品牌”--高速吹風(fēng)，吹動(dòng)全球市場(chǎng)》這一主題進(jìn)行了分享。

整理｜Sober

在全球化浪潮與中國(guó)供應(yīng)鏈深度整合的背景下，“品牌出海”與“全球化”已從可選項(xiàng)變?yōu)楸姸嘀袊?guó)企業(yè)的必答題。然而，路徑依賴與慣性思維也讓許多企業(yè)陷入“性價(jià)比”內(nèi)卷的怪圈——以供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)為矛，以價(jià)格戰(zhàn)為盾，卻難以在海外市場(chǎng)建立起真正的品牌護(hù)城河與長(zhǎng)期價(jià)值。

在此背景下，徠芬的出海實(shí)踐，為我們提供了一個(gè)“告別價(jià)格內(nèi)卷”路徑的樣本。這個(gè)成立于2019年、以高速吹風(fēng)機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速崛起的品牌，已在悄然間覆蓋全球60多個(gè)國(guó)家，入駐超4000家線下零售門店。

在2024年黑五期間，其吹風(fēng)機(jī)與電動(dòng)牙刷在亞馬遜50-150美金核心價(jià)位段雙雙奪得市占率第一。尤其是，這份成績(jī)單，還是發(fā)生在其國(guó)際業(yè)務(wù)剛剛系統(tǒng)性起步、且身處紅海競(jìng)爭(zhēng)的小家電賽道之中。

徠芬是如何在歐美主流市場(chǎng)以“合理溢價(jià)”站穩(wěn)腳跟的？其所堅(jiān)持的“不出海卷性價(jià)比”和“科技民主化”理念，對(duì)于志在打造全球化品牌的中國(guó)企業(yè)，又有怎樣的啟示？

徠芬：

一個(gè)以技術(shù)與設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的“新物種”

大家好，我是羅明波，來(lái)自徠芬。

首先，我來(lái)分享下徠芬當(dāng)下的狀態(tài)——仍在探索、尚未成為巨頭，這或許與在場(chǎng)許多企業(yè)家面臨的現(xiàn)狀更相似。我們正在“蹚雷”過程中的思考與調(diào)整，可能對(duì)大家更有借鑒意義。

國(guó)內(nèi)的朋友可能對(duì)徠芬已比較熟悉。徠芬是一個(gè)非常年輕的公司，其真正開始產(chǎn)生銷售額大約在2021年。最近我們開戰(zhàn)略會(huì)，用AI工具分析了徠芬的所有業(yè)務(wù)，它給的定義是：一個(gè)以技術(shù)和設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)科技公司，旨在用工程能力和審美標(biāo)準(zhǔn)重塑日常用品。

在很短的時(shí)間里，徠芬已累積了超2000萬(wàn)用戶，擁有近4000多名員工。但必須坦誠(chéng)的是，我們的國(guó)際業(yè)務(wù)才剛剛起步。

不過，得益于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的熱度，許多海外伙伴主動(dòng)找上門，使得我們的業(yè)務(wù)已覆蓋超60個(gè)國(guó)家，進(jìn)入了四千多家零售店。

能進(jìn)入海外線下渠道，其實(shí)也是很多出海伙伴羨慕的，畢竟進(jìn)入海外的線下渠道并非易事。但這也印證了一個(gè)道理：打鐵必須自身硬。只要產(chǎn)品力足夠，海外渠道是愿意接受中國(guó)品牌的。

但我接手時(shí)同樣面臨挑戰(zhàn)：很多渠道進(jìn)了，卻沒有動(dòng)銷和返單。下一步無(wú)可避免地要回到市場(chǎng)營(yíng)銷上，這也契合今天的主題。

出海：科技民主化

拒絕“性價(jià)比”內(nèi)卷，尋找心智與文化錨點(diǎn)

徠芬進(jìn)入的是一個(gè)“紅到發(fā)紫”的小家電賽道，技術(shù)壁壘并非高不可攀，這也是為什么，國(guó)內(nèi)在出現(xiàn)“戴森平替”后，又涌現(xiàn)了大量“徠芬平替”，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

所以，在進(jìn)入海外市場(chǎng)和線下渠道的時(shí)候，我們也需要首先問自己一個(gè)問題：徠芬到底要做什么？要成為一個(gè)怎樣的品牌。

而我接觸到的公司內(nèi)部，從高管到創(chuàng)始人，傳遞的第一個(gè)理念是：徠芬代表中國(guó)品牌，我們不出海卷性價(jià)比。我們不愿再重復(fù)單純依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、壓低利潤(rùn)的老路，那最終是“中國(guó)人卷死中國(guó)人”，讓歐美用戶以極低價(jià)格買走中國(guó)最好的產(chǎn)品，這并非長(zhǎng)久之計(jì)。

然而，不提性價(jià)比，脊梁骨要硬起來(lái)，必須有新思路。基于我在歐美市場(chǎng)多年的觀察，我認(rèn)為必須抓住兩個(gè)核心：心智與文化。

與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可能半年就被復(fù)制不同，歐美市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)烈度在未來(lái)5-10年預(yù)計(jì)不會(huì)如此慘烈。歐美消費(fèi)者，尤其是主流人群，依然有較強(qiáng)的品牌意識(shí)，相信“貴有貴的道理”。

因此，徠芬的出海主張是：推動(dòng)科技民主化。我們將那些看似高端、酷炫的科技，以合理價(jià)格帶給歐美廣大的中產(chǎn)階層。請(qǐng)注意，這里“中產(chǎn)”的定義與國(guó)內(nèi)不同，它涵蓋了歐美社會(huì)70%-80%的普通人。

以高速吹風(fēng)機(jī)為例，很多人想用，但戴森太貴，而一些中國(guó)品牌殺到20、30美金，又讓消費(fèi)者覺得“太便宜”而疑慮。這背后涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)原理：價(jià)格與銷量并非簡(jiǎn)單的線性反比，存在一個(gè)最優(yōu)平衡點(diǎn)，能使銷量和銷售額最大化。徠芬要做的，就是找到這個(gè)平衡點(diǎn)。這個(gè)價(jià)格不僅能讓我們企業(yè)健康增長(zhǎng)，也能為當(dāng)?shù)刎暙I(xiàn)最大化的GDP和就業(yè)，是一個(gè)更可持續(xù)的商業(yè)選擇。

所以，我們傳達(dá)給消費(fèi)者的不是“我賣得便宜”，而是“讓你能以可負(fù)擔(dān)的價(jià)格，享受到頂尖的科技與產(chǎn)品，并有品牌背書”。

一個(gè)有趣的印證是：雖然從絕對(duì)價(jià)格看徠芬仍有優(yōu)勢(shì)，但我許多朋友的第一反應(yīng)卻是——“你徠芬的吹風(fēng)機(jī)為什么賣這么貴？”這恰恰說明我們的邏輯是對(duì)的：我們不在消費(fèi)者心中塑造“廉價(jià)貨”的印象，因?yàn)榧兇獾牡蛢r(jià)傾銷會(huì)扭曲價(jià)值認(rèn)知。

我們要營(yíng)造的是一種信任感：你可以相信，在高速吹風(fēng)機(jī)領(lǐng)域，徠芬是最好的品牌之一；當(dāng)你把我們的吹風(fēng)機(jī)、牙刷或剃須刀擺在家里時(shí)，朋友來(lái)訪看到，你不會(huì)感到尷尬，無(wú)需解釋“這不是靠‘僅退款’留下的廉價(jià)中國(guó)貨”。就像我們的剃須刀，很多用戶反饋在體驗(yàn)媲美博朗后，便放下了后者——我們以更合理的價(jià)格，提供了同等優(yōu)秀的體驗(yàn)。

這一切的根基，在于產(chǎn)品。對(duì)于所有出海的中國(guó)企業(yè)，這都是無(wú)法回避、絕不能忘的核心。

徠芬堅(jiān)持腳踏實(shí)地，不搞虛無(wú)縹緲的虛假宣傳。正因我們不卷性價(jià)比，才能在如剃須刀這樣的品類中，堅(jiān)持采用成本更高的CNC工藝（據(jù)內(nèi)部信息，目前國(guó)內(nèi)僅我們一家這么做）。我們完全自建工廠，近期在珠海建設(shè)的超級(jí)工廠，其潔凈度、自動(dòng)化程度令我震撼，甚至超越我曾參觀過的頂尖機(jī)器人生產(chǎn)線。廠長(zhǎng)的愿景是打造中國(guó)小家電行業(yè)首個(gè)“黑燈工廠”。所有這些對(duì)品質(zhì)和制造的投入，都不是靠壓低價(jià)、卷成本能實(shí)現(xiàn)的。

營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)：

放權(quán)紅人，讓真實(shí)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)容

產(chǎn)品是基石，但作為營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，我也深知：即便產(chǎn)品再好，如果賣不出去，最后承擔(dān)責(zé)任的還是我。因此，我的關(guān)注點(diǎn)必須回到如何將好產(chǎn)品推向市場(chǎng)、贏得人心上來(lái)。

前面也有講到，其實(shí)我加入徠芬的時(shí)間并不長(zhǎng)，所以我不會(huì)分享什么“高大上”的內(nèi)容，而是這兩個(gè)多月，我自己真正挖掘到的，我們能在營(yíng)銷上面的一些腳踏實(shí)地的實(shí)踐。

首先，一個(gè)逃不掉的方式就是TikTok上的紅人營(yíng)銷。在紅人營(yíng)銷這個(gè)必答題上，我們做了一些關(guān)鍵調(diào)整。

很多中國(guó)老板，尤其是技術(shù)出身的，容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：過于執(zhí)著于宣傳自己的技術(shù)參數(shù)多么“全球第一”。但問題在于，高傲的歐美消費(fèi)者要的不是“你覺得”，而是“我覺得”。

因此，我們轉(zhuǎn)變思路，在與KOL合作時(shí)，開始放棄生硬的腳本，賦予他們極大的創(chuàng)作自由。我們只提供產(chǎn)品核心信息（Specs），至于怎么講、講什么，由他們根據(jù)自己的風(fēng)格和受眾決定。效果出奇地好：

• 一位有三十多年經(jīng)驗(yàn)的發(fā)型師，自發(fā)購(gòu)買我們的吹風(fēng)機(jī)后，在他的Vlog中分享護(hù)發(fā)知識(shí)，并自然地帶出徠芬的溫控優(yōu)勢(shì)。

• 一位牙醫(yī)紅人，拒絕了我們預(yù)設(shè)的賣點(diǎn)清單，自己研究后，發(fā)現(xiàn)了“巴氏刷牙法”這個(gè)信息差，并從專業(yè)角度向用戶解讀我們的牙刷為何更有效。

• 一些科技博主，完全按照自己頻道的評(píng)測(cè)風(fēng)格進(jìn)行創(chuàng)作，甚至有人自費(fèi)購(gòu)買我們的全線產(chǎn)品進(jìn)行推薦。
  

我們隨后將這種方法擴(kuò)展到與網(wǎng)紅機(jī)構(gòu)的合作，只要求對(duì)接，不干涉內(nèi)容創(chuàng)作，把紅人當(dāng)作共創(chuàng)的“用戶”。

我們發(fā)現(xiàn)，在生活科技品類，用戶常將其視為時(shí)尚用品，紅人創(chuàng)造的、有生活氣息的真實(shí)內(nèi)容，遠(yuǎn)比我們精心設(shè)計(jì)的“廣告”更打動(dòng)人。這要求我們的運(yùn)營(yíng)同事轉(zhuǎn)變角色，成為“服務(wù)者”和“答疑者”，而非“控制者”。

這套方法在剛過去的黑五得到了驗(yàn)證。在亞馬遜50-150美金價(jià)位段，徠芬吹風(fēng)機(jī)和牙刷都勢(shì)如破竹地沖到了市占率第一，份額突破45%。

獨(dú)立站反思：

從銷售中心到品牌樞紐的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

除了紅人營(yíng)銷，另一個(gè)是關(guān)于獨(dú)立站的思考。

獨(dú)立站是中國(guó)品牌出海的熱門話題，很多老板都希望它能貢獻(xiàn)三分之一甚至一半的營(yíng)收。但我們需要理性看待。

一個(gè)常被提及的成功案例是3D打印機(jī)品牌拓竹，其大部分營(yíng)收來(lái)自獨(dú)立站。但我們必須思考品類差異：購(gòu)買3D打印機(jī)是深思熟慮的“研究型消費(fèi)”，而購(gòu)買吹風(fēng)機(jī)、牙刷更多是“決策成本較低的替代型消費(fèi)”。用戶不會(huì)為了一臺(tái)吹風(fēng)機(jī)，像請(qǐng)財(cái)神一樣去獨(dú)立站做大量功課。

在這種邏輯下，要求獨(dú)立站承擔(dān)三分之一的銷售重?fù)?dān)，前提就不成立：消費(fèi)者憑什么要繞開熟悉的亞馬遜、沃爾瑪，專門跑到你的獨(dú)立站去買一個(gè)日常小家電？

此前，我們給獨(dú)立站設(shè)定了極高的銷售指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致動(dòng)作變形：為了完成KPI，獨(dú)立站只能大幅降價(jià)（比如沃爾瑪賣129，獨(dú)立站賣79），這嚴(yán)重沖擊了其他渠道的價(jià)格體系，引發(fā)內(nèi)部抱怨和渠道沖突。

于是，在短短一個(gè)多月內(nèi)，我們果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整：徹底剝離獨(dú)立站的銷售屬性，將其全面重塑為品牌樞紐。

所以，我們迅速做了策略調(diào)整：大幅降低獨(dú)立站的銷售屬性，全面提升其品牌屬性。現(xiàn)在，徠芬海外獨(dú)立站的核心功能是品牌承接與流量分發(fā)。它必須堅(jiān)守全渠道最高價(jià)，將精力用于消費(fèi)者溝通、內(nèi)容呈現(xiàn)（Vlog、Blog）和情感連接。當(dāng)用戶在站內(nèi)獲得良好體驗(yàn)并產(chǎn)生購(gòu)買意向后，我們會(huì)引導(dǎo)他們?nèi)嗰R遜、沃爾瑪?shù)雀奖?、可能更便宜的渠道完成交易?/p>

這一轉(zhuǎn)變帶來(lái)了多贏：獨(dú)立站團(tuán)隊(duì)從銷售壓力中解放，轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)品牌建設(shè)；其他渠道因?yàn)閮r(jià)格體系被穩(wěn)住而受益；用戶獲得了更純粹的品牌體驗(yàn)。

這一系列調(diào)整也促使我們對(duì)KOL、對(duì)獨(dú)立站乃至整個(gè)營(yíng)銷體系的評(píng)估模式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。這一點(diǎn)值得各位企業(yè)家借鑒：在品牌出海初期，切勿對(duì)所有部門都粗暴地以銷售額為唯一標(biāo)尺。要思考如何衡量品牌資產(chǎn)的成長(zhǎng)。

結(jié)語(yǔ)

總結(jié)這兩個(gè)月的體感，我有三點(diǎn)心得與各位企業(yè)家分享：

1.產(chǎn)品與定價(jià)是根基：必須有差異化的創(chuàng)新和調(diào)性，堅(jiān)決守住合理的價(jià)格底線，避免同質(zhì)化抄襲和惡性價(jià)格戰(zhàn)。

2.永遠(yuǎn)從用戶視角思考：特別是面對(duì)歐美用戶，要理解他們的文化、心理和驕傲，用他們認(rèn)同的方式溝通，而不是自說自話。

3.科學(xué)規(guī)劃渠道職能：對(duì)獨(dú)立站、平臺(tái)等不同渠道，應(yīng)根據(jù)品類特性和品牌發(fā)展階段，設(shè)定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)與考核方式，不能一刀切地追求銷售額。

最后，我想呼吁：出海不是去傾銷，而是去建立品牌。品牌是你在海外市場(chǎng)長(zhǎng)期的護(hù)城河。如果只盯著即時(shí)轉(zhuǎn)化，每一分錢都要看到短期回報(bào)，那么短則半年，長(zhǎng)則一年，你必將陷入價(jià)格戰(zhàn)漩渦，被白牌或更狠的玩家卷死。

作為中國(guó)品牌的出海同行，我希望我們能團(tuán)結(jié)起來(lái)，真正把中國(guó)品牌的價(jià)值樹立在全球市場(chǎng)，不要把國(guó)內(nèi)過度內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)惡習(xí)帶到全球。如果我們把歐美消費(fèi)者變得像國(guó)內(nèi)消費(fèi)者一樣“聰明”（只認(rèn)極致性價(jià)比），那我們將再也無(wú)法收割全球市場(chǎng)的品牌溢價(jià)，最終大家只能賺取2-3個(gè)點(diǎn)的微薄利潤(rùn)。

徠芬的國(guó)際業(yè)務(wù)目前聲勢(shì)尚不浩大，但如果明年還有機(jī)會(huì)受邀，希望屆時(shí)能帶著徠芬飛升的進(jìn)展和更深刻的洞察，再來(lái)向大家詳細(xì)匯報(bào)。謝謝。