中國廚電行業(yè)長達數(shù)十年的“雙雄爭霸”格局，在剛剛過去的2025年顯現(xiàn)出了某種決定性的失衡。

長期以來，方太與老板電器像是一對鏡像雙子，盤踞在高端廚電市場的頂端。然而，隨著方太罕見地披露2025年銷售數(shù)據(jù)，這層“旗鼓相當”的濾鏡被打破了。

在房地產(chǎn)紅利消退、消費降級的宏觀敘事下，這兩家企業(yè)不僅在營收規(guī)模上拉開了近50%的差距，更在面對行業(yè)寒冬時，選擇了截然不同的生存哲學。

消失的“膠著戰(zhàn)”：百億分水嶺后的差距拉大

一直以來，由于方太堅持不上市，外界難以窺見其精確的財務全貌，這往往掩蓋了廚電行業(yè)真實的競爭格局。但近期流出的數(shù)據(jù)揭開了一個殘酷的事實：在營收規(guī)模上，方太已經(jīng)不是在和老板電器賽跑，而是實現(xiàn)了身位的徹底超越。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，方太2025年全年營收突破170億元，同比實現(xiàn)微增。作為對比，已上市的老板電器雖然數(shù)據(jù)更為透明，但表現(xiàn)卻略顯疲態(tài)?；仡欉^去幾年，老板電器的營收一直在100億至112億之間徘徊，2025年前三季度甚至出現(xiàn)了同比下滑。即便我們樂觀預估其第四季度在旺季拉動下能追平去年，全年營收也僅能維持在112億元左右。

這意味著，方太的體量已經(jīng)是老板電器的1.5倍以上。從數(shù)據(jù)維度看，兩者的營收倍數(shù)關系從2019年的1.4倍，擴大到了2025年的1.518倍。雖然雙方在核心品類——吸油煙機和燃氣灶的線上市場份額上依然咬得很死（奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年初兩者線上銷額市占率僅差0.01%），但總體營收的巨大鴻溝揭示了更深層的問題：在傳統(tǒng)煙灶之外，方太或許在綜合客單價、線下工程渠道以及新興品類的拓展上，構建了比老板電器更寬的護城河。

更有趣的是，這種差距是在“集成灶”這一細分賽道整體熄火的背景下發(fā)生的。老板電器2025年上半年集成灶業(yè)務腰斬，降幅達45%。當行業(yè)曾經(jīng)的增長引擎失效，裸泳者開始顯現(xiàn)，而方太憑借其更大的體量和抗風險能力，似乎在存量博弈中占據(jù)了更主動的位置。

政策紅利的“虛假繁榮”與即將到來的硬著陸

如果說營收差距是企業(yè)層面的微觀博弈，那么“國補”政策的變動則是懸在整個廚電行業(yè)頭頂?shù)倪_摩克里斯之劍。

仔細審視方太和老板電器在2024年至2025年的業(yè)績波動，不難發(fā)現(xiàn)一個尷尬的真相：所謂的“增長”或“持平”，很大程度上是政策強心針的結(jié)果，而非市場內(nèi)生動力的恢復。2024年廚電市場整體式微，直到第四季度國補進場才勉強穩(wěn)住局面；到了2025年，在全年的國補加持下，兩大巨頭也僅僅取得了“個位數(shù)增長”甚至“微跌”的成績。

這傳遞出一個極其危險的信號：即使有真金白銀的補貼，廚電行業(yè)也已經(jīng)觸到了天花板。補貼只是延緩了下滑的速度，并沒有改變行業(yè)下行的慣性。

更為嚴峻的挑戰(zhàn)在于2026年。根據(jù)最新的政策風向，雖然國補仍在繼續(xù)，但覆蓋范圍發(fā)生了關鍵性調(diào)整——家用灶具、吸油煙機、凈水器、洗碗機等廚電核心六大品類，將被剔除出補貼名單。對于廚電企業(yè)而言，這無異于釜底抽薪。

過去二十年，廚電行業(yè)是房地產(chǎn)爆發(fā)的最大受益者；過去兩年，它是政策補貼的受益者。當2026年這些外部輸血管道被一一切斷，廚電行業(yè)將不得不面對“裸奔”的現(xiàn)實。屆時，無論是方太的170億還是老板的112億，都將面臨嚴酷的重估。沒有了國補的緩沖，真正的苦日子，或許才剛剛開始。

做“中國的博世”還是“廚電界的寶潔”？

面對存量市場的殘酷擠壓，方太董事長茅忠群和老板電器管理層選擇了兩條截然不同的突圍路徑。這不僅是戰(zhàn)術層面的差異，更是對品牌終局認知的不同。

方太選擇了一條更為“理想主義”且艱難的道路：極致的品牌化與全品類高端化。茅忠群在三十周年演講中重申“不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)”，這并非一句空洞的口號。從其產(chǎn)品布局來看，方太正試圖將自己塑造成一個千億級的高端生活方式品牌，而非單純的廚電制造商。

這種策略體現(xiàn)在其對高端冰箱等新品類的嚴苛管控上。盡管外界質(zhì)疑方太冰箱線上銷量慘淡，但這種“零銷量”恰恰是方太嚴控價格體系、保護線下經(jīng)銷商利益的體現(xiàn)。方太似乎在賭，賭消費者愿意為了“方太”這個品牌溢價買單，通過單品牌多品類的擴張，復制類似博世或美諾（Miele）的路徑。

相比之下，老板電器的策略則顯得更為“務實”和“碎片化”，更像是在打造一個矩陣式的消費品集團。面對增長焦慮，老板電器選擇了渠道下沉與人群細分。通過重啟名氣、金帝、大廚等副品牌，老板電器試圖以此覆蓋不同的細分市場——用高端品牌守住利潤，用年輕化品牌在興趣電商平臺搶奪流量。

老板電器的邏輯是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維：哪里有流量就去哪里，哪個人群有需求就造什么產(chǎn)品。從蒸烤一體機在年輕群體中的推廣，到明確提出“產(chǎn)品+品牌”雙輪驅(qū)動，老板電器試圖通過敏捷的身段來適應碎片化的渠道變革。

方太向左，試圖用品牌厚度對抗周期；老板向右，試圖用渠道廣度捕捉機會。在廚電行業(yè)即將步入“冰河期”的當下，這兩種模式?jīng)]有絕對的對錯。但既然營收差距已經(jīng)拉開，市場似乎正在用腳投票，暗示著在耐用消費品領域，聚焦核心品牌價值或許比分散精力的矩陣打法，更具備穿越周期的能力。