過去一年，創(chuàng)投江湖從喧囂的迷茫走向篤定的清晰。

此前兩年，創(chuàng)投圈的集體困惑顯而易見：AI 被公認(rèn)為繼互聯(lián)網(wǎng)后最大風(fēng)口，但應(yīng)用層始終缺乏收入與用戶雙爆發(fā)的標(biāo)桿；出海喊了多年，真正站穩(wěn)海外市場的中國企業(yè)屈指可數(shù)，國內(nèi)市場的內(nèi)卷讓產(chǎn)業(yè)鏈陷入“低利潤、弱研發(fā)”的困境。

而 2025 年，這一切悄然改寫：AI 應(yīng)用層終于迎來規(guī)?；涞兀慌苈涞?、有營收的項(xiàng)目浮出水面；更重要的是，出海不再是“可選項(xiàng)”，而是中國企業(yè)的“必答題”——中國的先進(jìn)制造、完整供應(yīng)鏈與獨(dú)特的產(chǎn)品定義能力，正形成出海的“黃金三角”。

“2025 年開始不焦慮了”，創(chuàng)世伙伴創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人周煒一句話，戳中了行業(yè)的集體共鳴。作為親歷中國創(chuàng)投浪潮二十載的資深觀察者，周煒的每一次判斷都自帶行業(yè)風(fēng)向標(biāo)屬性——從早年參與設(shè)計(jì)中國第一代電子支付系統(tǒng)，到加入全球頂級風(fēng)投 KPCB 并參與創(chuàng)建其中國基金，他始終站在中國創(chuàng)新的最前沿。在 KPCB 的十年間，他帶領(lǐng) TMT 團(tuán)隊(duì)投資了 40 余家公司，實(shí)現(xiàn)了 35%以上的獨(dú)角獸命中率，投資了京東、啟明星辰、宜信、玩美移動、中文在線、瑞爾齒科、融 360、科凈源、探探、喜馬拉雅等明星項(xiàng)目。

2017 年，周煒帶領(lǐng)原團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立創(chuàng)世伙伴創(chuàng)投，專注于AI、機(jī)器人、出海等前沿科技領(lǐng)域的早期投資。 如今，他坦言 2025 年心態(tài)發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，這份“不焦慮”，絕非偶然的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

“今年（2025 年）的明顯變化是，很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)要么把海外作為和國內(nèi)同等重要的市場，有些甚至從第一天開始就完全針對海外市場進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。”周煒分享道，他投資的AI應(yīng)用層企業(yè)，90%以上收入來自海外。這種變化直接反映在他的投資節(jié)奏上——創(chuàng)世伙伴創(chuàng)投 2025 年內(nèi)的投資項(xiàng)目數(shù)量至少是前年的三倍。

我們不禁好奇，這份確定性從何而來？當(dāng) AI 泡沫的爭議與出海的誤區(qū)并存，中國企業(yè)如何把握全球化窗口期？

帶著這些疑問，我們與周煒展開深度對話。周煒將深入分享他對 AI 應(yīng)用層投資的獨(dú)到見解，解析中國企業(yè)出海的核心競爭力，以及他為何認(rèn)為“回避主流賽道是絕對錯誤的”。在他看來，當(dāng)前的中國企業(yè)正迎來類似日本 70 年代的全球化機(jī)遇，但“更兇猛、更高科技、更全面”。

2025 年開始，為什么不焦慮了？

RE BOUND：您說 2025 年開始不怎么焦慮了，為什么會有這個轉(zhuǎn)變呢？

周煒：確實(shí)不焦慮了。前兩年焦慮來自兩方面：一是出海才剛剛開始，二是 AI 應(yīng)用層的爆發(fā)其實(shí)并沒有出現(xiàn)。對 VC 來說，投完基礎(chǔ)模型后，肯定要投應(yīng)用層，我們也一直在焦慮地等待應(yīng)用層爆發(fā)。

今年（2025 年）我覺得有幾個變化：第一，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者都在適應(yīng)。上一波移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮雖然風(fēng)風(fēng)火火，但真正在海外做成功的沒幾家，大家還是以國內(nèi)市場為主要目標(biāo)。但 25 年開始，很多創(chuàng)業(yè)者要么逐漸把海外作為和國內(nèi)同等重要的重點(diǎn)市場，有些甚至從第一天開始，產(chǎn)品設(shè)計(jì)就完全針對海外市場。

中國企業(yè)必須走向全球，不能一直內(nèi)卷?，F(xiàn)在國內(nèi)的競爭太劇烈了，很多好行業(yè)都被競爭到?jīng)]有利潤，這種內(nèi)卷式競爭反而會削弱企業(yè)的盈利能力，降低后續(xù)研發(fā)投入。同時，龍頭品牌會對上下游企業(yè)產(chǎn)生利潤擠壓，讓產(chǎn)業(yè)鏈利潤更低。

你看韓國、日本還有臺灣地區(qū)，都有過“雁行策略”—— 一個企業(yè)走出去，會帶動供應(yīng)鏈上大量企業(yè)一起成為全球領(lǐng)先，抱團(tuán)發(fā)展。所以出海是未來中國企業(yè)的第一主題詞，也是這個時代的主流趨勢。

25 年我們看到，不管是已投企業(yè)，還是新創(chuàng)公司，都紛紛把目光主動聚焦海外。比如我們今年投的 AI 應(yīng)用層企業(yè)，產(chǎn)品一開始就面向海外市場，收入 90% 以上都來自海外，這是個很好的趨勢。在這個趨勢下，我們覺得可以大規(guī)模投入了，所以從去年年底到今年，投資進(jìn)度明顯加快，今年投資項(xiàng)目數(shù)量至少是去年的三倍。

RE BOUND：是的，現(xiàn)在也有個說法，AI 應(yīng)用層的爆發(fā)拯救了一批投資人，大家都有事干了。

周煒：對，因?yàn)檫@是大范圍的機(jī)會。如果一直只盯著底層技術(shù)，錢都會擠在少數(shù)幾家公司里，應(yīng)用層必須跟上。而且應(yīng)用層才真正能對我們的日常生活產(chǎn)生影響。再加上大家越來越重視出海，我們的供應(yīng)鏈、技術(shù)、商業(yè)模式都已經(jīng)成熟到要 “溢出來” 了，重心轉(zhuǎn)向海外，這也是一大機(jī)會。

AI 有泡沫？回避主流賽道是絕對錯誤的

RE BOUND：今年（2025 年）公開報(bào)道，您投了兩家企業(yè)，一個是 AI 餐飲烹飪機(jī)器人，還有一個是 AI 音樂創(chuàng)作。這兩個領(lǐng)域在海外目前有什么趨勢？為什么會成為您重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目？

周煒：其實(shí)我們還投了其他 AI 項(xiàng)目，比如情感陪護(hù)類的，還有企業(yè)端的復(fù)雜應(yīng)用，目前還沒公布。首先說說餐飲機(jī)器人，我們投的這家叫 “不?？萍肌?，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)第一天起，就是按國外高端餐廳的使用場景來做的，還配套了從餐廳前端到后端的全套數(shù)字化解決方案，加上更智能的餐飲機(jī)器人，很適合走海外路線。海外市場機(jī)器人產(chǎn)品的核心價(jià)值，在于它能替代高薪資的人力 —— 所有業(yè)主買機(jī)器人、買 AI 產(chǎn)品，都會算一筆賬：用了這個產(chǎn)品能省幾個人，省多少錢。

美國就是這樣，一年能省 1 塊錢，花 1 塊錢買機(jī)器人，三年就能回本，之后都是純省，這筆賬很劃算。美國東西海岸大城市的廚師，一年總成本可能超過 10 萬美金，你賣幾萬美金一臺機(jī)器人，只要真能發(fā)揮作用，用戶很容易做決策，所以海外有很大空間。

換句話來說，出海不能只是把國內(nèi)賣得好的產(chǎn)品拿到國外去，還要判斷哪些產(chǎn)品適合海外市場，不能老靠低成本產(chǎn)品傾銷，誰也賺不到錢。既然海外用戶愿意付費(fèi)，就應(yīng)該為他們定制化設(shè)計(jì)、制造更高端、更適配他們需求的產(chǎn)品。

RE BOUND：AI 音樂創(chuàng)作也是 AI 應(yīng)用層的方向，為什么它會成為您目前在 AI 應(yīng)用層比較看重的項(xiàng)目？

周煒：我們在企業(yè)端的投資思路是：大模型升級會對很多領(lǐng)域產(chǎn)生沖擊，可能一夜之間，某個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司就都被淘汰了，但相對專業(yè)、復(fù)雜的應(yīng)用，大模型不容易通過一次升級就替代掉。

音樂創(chuàng)作領(lǐng)域分兩類：一類是給大眾用的，比如你不懂音樂，告訴 AI“想要一首類似汪峰的歌，主題是什么”，它就能做出來。但這類產(chǎn)品的音樂質(zhì)量一般，沒有傳播性，創(chuàng)作者沒法靠這個賺錢，很容易被替代。另一類是面向?qū)I(yè)和半專業(yè)人群的，提供專業(yè)的 AI 輔助工具，幫助他們在已有音樂知識的基礎(chǔ)上，創(chuàng)作出更專業(yè)的作品，這些作品能實(shí)現(xiàn)收入和傳播，這類產(chǎn)品就不容易被大模型或簡單的應(yīng)用公司替代 —— 這就是我們的投資思路。

這一波 AI 創(chuàng)業(yè)和之前的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有個很大不同：AI 會很大程度上抵消企業(yè)的 “時間優(yōu)勢”。以前你做一個產(chǎn)品，招團(tuán)隊(duì)、磨合、設(shè)計(jì)、調(diào)研市場，就算別人模仿，也要半年后才能出來，但現(xiàn)在 AI 只要集中算力運(yùn)算一晚，可能就能做出類似產(chǎn)品。這種情況下，產(chǎn)品必須做得足夠深，我們形容為 “就算小行星撞地球，毀掉了地面上的生命，你在地下還有三四層能繼續(xù)生存”。所以我們喜歡投和行業(yè)捆綁很緊的產(chǎn)品，懂行業(yè)、有門檻，就算底層技術(shù)迭代，也不容易被取代。

RE BOUND：您現(xiàn)在看這些 AI 應(yīng)用層、機(jī)器人項(xiàng)目，會非常關(guān)注現(xiàn)金流或者商業(yè)落地進(jìn)度嗎？

周煒：當(dāng)然要看，但這取決于投資階段。如果是投早期，只看人、什么都沒有的階段，我們以前也投過很多。不同階段有不同的判斷方式，我們都能投。如果是成長期、估值已經(jīng)比較貴的項(xiàng)目，就一定要看商業(yè)競爭力。所以也會有一些還沒量產(chǎn)、距離商業(yè)化還有很長路，但我們愿意長期陪伴的項(xiàng)目。

換以前，這類項(xiàng)目很多投資人連看都不會看。比如前幾周上市的明略科技，那是我 2011 年在 KPCB 時投的 A 輪，過了這么久才上市。還有喜馬拉雅，我投了 12 年才退出，這很正常。

RE BOUND：不知道您有沒有聽到最近國際上有一些關(guān)于 AI 投資泡沫的聲音？比如比爾蓋茨基金發(fā)言人都覺得泡沫很大。

周煒：對，泡沫肯定很大。但我的結(jié)論很簡單：如果泡沫破了之后，整個行業(yè)的投入、全球?qū)λ耐度?，和它產(chǎn)生的結(jié)果相比，結(jié)果更大的話，這個泡沫就是健康的。只是對個體來說，泡沫是危險(xiǎn)的。我們要做的，就是在泡沫破滅前，投到那些最終不會被淘汰的企業(yè)家 —— 這是投資人的本職。

不能因?yàn)橛信菽秃ε拢乇苤髁髻惖朗墙^對錯誤的。要先上車，再在里面尋找有前景的企業(yè)，好東西大家都不傻，一個大方向大家都能看到?，F(xiàn)在大家都學(xué)會投資了，也有更多人做早期投資，最終就看誰能最早發(fā)現(xiàn)、判斷出企業(yè)的成長性，選擇正確的企業(yè)家。

“創(chuàng)始人的認(rèn)知就是天花板”

RE BOUND：您在決策時，會更看團(tuán)隊(duì)，還是更看產(chǎn)品？

周煒：我們投的偏早期，還是要看創(chuàng)始人的理念?，F(xiàn)在中國不缺產(chǎn)品力，也不缺有經(jīng)驗(yàn)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是創(chuàng)始人的理念夠不夠清晰—— 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，很多時候是由創(chuàng)始人的理念決定的。還是用蘋果的例子，喬布斯不是親手設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但他的理念給企業(yè)帶來了獨(dú)特的設(shè)計(jì)文化，決定了產(chǎn)品該有的特點(diǎn)，這才是核心。還有企業(yè)家有沒有勇氣走向海外，創(chuàng)始人的視野、決心和野心夠不夠大，這很重要。因?yàn)橐袁F(xiàn)在國內(nèi)的技術(shù)和水平，很多人都能把產(chǎn)品做出來，但最終企業(yè)能走多遠(yuǎn)，創(chuàng)始人的認(rèn)知就是天花板，這句話現(xiàn)在大家也常說。

RE BOUND：我看您經(jīng)常說，現(xiàn)在會重點(diǎn)投海外華人創(chuàng)業(yè)者，為什么是這一批創(chuàng)業(yè)者？是他們對海外市場更了解信心更足嗎？

周煒：這個很簡單。第一，以前從來沒有過這樣的情況：在一波最新的技術(shù)浪潮中，這個領(lǐng)域的人才和創(chuàng)業(yè)者里，華人占比這么高 —— 這是第一次?，F(xiàn)在硅谷 AI 領(lǐng)域的華人人才占比高達(dá)百分之四十幾，硅谷大型美國 AI 企業(yè)，比如做基礎(chǔ)模型的公司，開新聞發(fā)布會時，臺上的高級人才一大半都是華人，這在移動互聯(lián)網(wǎng)時代、IT 時代是沒有過的。另外，現(xiàn)在硅谷的 AI 創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，20% 都是華人主導(dǎo)創(chuàng)建的，這都是歷史新高。AI 又是大家公認(rèn)的、可能比互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)更大的機(jī)會，在這種前提下，投資這個人群，從數(shù)據(jù)和概率上看都是沒問題的。

第二，經(jīng)過這么多年，新一代海外華人創(chuàng)業(yè)者和老一代不一樣了。我們那時候留學(xué)海外，很多人還是追求穩(wěn)定、生活安全感，在大企業(yè)工作掙錢，但現(xiàn)在年輕一代出去，動力和出發(fā)點(diǎn)完全不同 —— 他們更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更想創(chuàng)造一些東西，所以創(chuàng)業(yè)者的數(shù)量也變多了。這一切肯定能催生很多優(yōu)秀企業(yè)。

RE BOUND：在海外，您現(xiàn)在重點(diǎn)看哪些領(lǐng)域的機(jī)會？有沒有重點(diǎn)的區(qū)域性方向？

周煒：東南亞本地市場太小，我們現(xiàn)在看的還是華人圍繞中國為主，就算是硅谷的項(xiàng)目，也要能很好地和中國資源結(jié)合，所以還是以中國為核心，圍繞中國來投。

我們沒有說特定哪個區(qū)域，比如我們在非洲投了一家支付公司，做得很好，但如果是其他應(yīng)用消費(fèi)類產(chǎn)品去非洲，可能暫時賺不到錢，支付類就很適配。所以完全取決于產(chǎn)品，沒法給固定答案。

但總而言之，去發(fā)達(dá)國家賺錢更容易，因?yàn)橐鐑r(jià)好做，產(chǎn)品價(jià)值更容易體現(xiàn)。我覺得現(xiàn)在是大爆發(fā)時代，任何領(lǐng)域都有機(jī)會。比如消費(fèi)領(lǐng)域，奶茶企業(yè)、潮玩企業(yè)在海外做得很好；消費(fèi)電子也做得好，機(jī)器人企業(yè)，比如我們投的倉儲物流專業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域，做得也很好。還有純粹的 AI 應(yīng)用企業(yè)也做得不錯，這是全面的機(jī)會。

我們提倡“分布式全球化 2.0”

RE BOUND：對投資人、中國企業(yè)來說，“出?！薄叭蚧?其實(shí)已經(jīng)提了好多年，但 25 年明顯感覺到，很多投資人非常重視出海企業(yè)的投資。您覺得這種轉(zhuǎn)變是因?yàn)橛幸恍┛深A(yù)見的機(jī)會驅(qū)動么？

周煒：其實(shí)客觀說，我們兩年前就看到這個趨勢了，大眾關(guān)注到可能會有 1~2 年的時間差。兩年多前，我們之前投的大量企業(yè)，尤其是機(jī)器人企業(yè)，只要有意識地去做海外市場，在我們的推動下，它們的高端產(chǎn)品在海外的收入和利潤增長都很快，這首先得益于中國的先進(jìn)制造和完整供應(yīng)鏈。

你到美國去，追覓的店面已經(jīng)開得到處都是，硅谷最高檔的商場 Valley Fair 里，就有追覓的專賣店，還有泡泡瑪特、中國的奶茶店。所以首先，先進(jìn)制造相關(guān)的硬件，比如清潔機(jī)器人、廚房機(jī)器人、商業(yè)機(jī)器人、物流倉儲的自動駕駛機(jī)器人，它們在中東、日本、美國都在擴(kuò)張，這個趨勢非常明顯。其次，中國企業(yè)家在過去 20 年培養(yǎng)出的核心能力，是產(chǎn)品定義能力。

RE BOUND：產(chǎn)品定義能力怎么理解？

周煒：舉個例子，蘋果手機(jī)之前，摩托羅拉、諾基亞都做過智能手機(jī)，但都沒成功，為什么蘋果成功了？因?yàn)樗漠a(chǎn)品定義不一樣，它決定了人和機(jī)器的交互方式，交互界面和之前完全不同。蘋果的觸屏、應(yīng)用商店、大屏幕、APP 呈現(xiàn)形式，重新定義了手機(jī)的交互邏輯，這就是產(chǎn)品定義能力。

就比如中國的電動汽車，特斯拉當(dāng)年是第一名，但中國電動汽車為什么能快速領(lǐng)先、占據(jù)大量市場？除了電池技術(shù)和續(xù)航，很重要的一點(diǎn)是中國企業(yè)把它定義成了 “體驗(yàn)感很強(qiáng)的產(chǎn)品”—— 沙發(fā)、冰箱、大電視，而不是單純的 “驅(qū)動方式從油變電”。

中國企業(yè)家認(rèn)為，它是從單純的交通工具，變成了可交互的智能產(chǎn)品，人在車?yán)镆蛙嚮樱@就是產(chǎn)品定義能力的差異。這種能力讓中國產(chǎn)品在海外給人 “眼前一亮” 的感覺，很快拿下很多市場。這是第一類。

第二類是新一代 AI 驅(qū)動的智能電子產(chǎn)品，中國走得非常快，價(jià)格還很有優(yōu)勢。比如兩年前日本一家 AI 陪伴毛絨玩具，估值要 2 億美金，一年才賣幾千個，一臺賣 2000 多美金，每月還要交幾十美金訂閱費(fèi)。但現(xiàn)在，國內(nèi)產(chǎn)品可以做的性能更好，價(jià)格更低。

第三類是純粹的線上 AI 產(chǎn)品，比如我們投的 AI 音樂創(chuàng)作公司， 它不是一開始就刻意要出海，但產(chǎn)品發(fā)布后發(fā)現(xiàn)海外用戶付費(fèi)意愿強(qiáng)，自然就成了出海企業(yè)，這樣的例子很多。中國電動車，如果沒有海外市場的某些阻攔，可能早就銷遍全球了。還有儲能產(chǎn)品，我們也關(guān)注過，但中國企業(yè)還是要減少內(nèi)卷，目前內(nèi)卷比較嚴(yán)重。

RE BOUND：聽說不少領(lǐng)域出海，出去了還是那些中國企業(yè)在內(nèi)卷。

周煒：對，出去了還是跟中國企業(yè)互相競爭，這個問題比較嚴(yán)重，大家應(yīng)該要有一定的默契。

創(chuàng)新才是第一生產(chǎn)力?，F(xiàn)在很明顯，中國的創(chuàng)新能力在凸顯。最近有個說法我很欣賞：大家總討論為什么過去一兩百年中國沒什么創(chuàng)新，是不是我們沒能力創(chuàng)新？其實(shí)不是，而是工業(yè)革命發(fā)生在了歐洲和美國，它的生產(chǎn)制造場景、應(yīng)用場景都在本地，應(yīng)用過程中會發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而去改進(jìn)、產(chǎn)生創(chuàng)新。

現(xiàn)在中國不一樣了，生態(tài)環(huán)境、生產(chǎn)制造，甚至很多應(yīng)用場景都是先在中國出現(xiàn)，我們會發(fā)現(xiàn)問題、提供解決方案，再加上中國企業(yè) “快速迭代” 的特征 —— 任何新東西出來后，很快就能發(fā)現(xiàn)問題、修正問題，這就讓創(chuàng)新能力體現(xiàn)出來了。所以從來不是中國沒有創(chuàng)新能力，創(chuàng)新需要大環(huán)境，包括生產(chǎn)制造、應(yīng)用場景等方方面面的生態(tài)，也需要氛圍。

RE BOUND：是的?，F(xiàn)在有不少出海企業(yè)開始就聚焦海外未被滿足的需求，再整合國內(nèi)的供應(yīng)鏈去做，到海外去賣。

周煒：對，所以這就是很多企業(yè)的思路：針對海外需求，用中國的供應(yīng)鏈和技術(shù)去做產(chǎn)品、賣海外。我們一直有個觀點(diǎn)：現(xiàn)在是 “全球化 2.0 時代”?，F(xiàn)在中國強(qiáng)大后，出海會遇到一些阻力，不像以前 “世界是平的” 那樣順暢，所以中國企業(yè)的出海和全球化策略要調(diào)整，不能再按過去歐美國家的全球化路線來走。簡單說，要更多地本地化，走“分布式本地化的全球化”—— 在各地實(shí)現(xiàn)更本地的運(yùn)營，以更本地的面目出現(xiàn)，來規(guī)避可能的阻礙。

要更 “l(fā)ocal” 一點(diǎn)。之前有種說法是 “洗中國化”，把所有中國相關(guān)的名字都去掉，我覺得不對。更多的是要有本地合作伙伴，給當(dāng)?shù)貛砭蜆I(yè)，這樣才能獲得本地支持。

過度輕視、過度重視，都是誤區(qū)

RE BOUND：您在觀察或投資過程中，覺得現(xiàn)在做全球化、出海的初創(chuàng)公司，容易進(jìn)入什么誤區(qū)？

周煒：我覺得有兩點(diǎn)：一是過度輕視或過度重視都有問題。過度輕視的，總覺得自己產(chǎn)品好，出海輕而易舉，直接把國內(nèi)團(tuán)隊(duì)派出去做銷售就行，忽視了產(chǎn)品需要根據(jù)海外市場調(diào)整，也不重視當(dāng)?shù)氐奈幕头ㄒ?guī)，很容易遇到麻煩。

另一種是過度畏懼，覺得海外市場陌生，不敢投入，只是 “試水”—— 但出海對中國企業(yè)來說是戰(zhàn)略性重要的事，光試水是成功不了的，要做就把它當(dāng)成核心方向，全力去做，要更本地化運(yùn)營，不能完全從國內(nèi)派人，要盡可能結(jié)合當(dāng)?shù)氐馁Y源和人力。

當(dāng)然，企業(yè)也有難處：國內(nèi)培養(yǎng)好的人才派出去放心，但在海外搭建團(tuán)隊(duì)，怎么找到既懂產(chǎn)品又熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅娜耍咳魏问露加须y點(diǎn)，必須克服。純粹派國內(nèi)團(tuán)隊(duì)出去也不是不行，但在今天的世界環(huán)境下，企業(yè)要變成全球化企業(yè)，才能更穩(wěn)健地經(jīng)營。

RE BOUND：您之前有沒有投資哪家企業(yè)，幫他們搭建過海外團(tuán)隊(duì)？

周煒：我們投的很多企業(yè)，海外團(tuán)隊(duì)我們都會幫著搭建、面試、招聘。去年、前年我在歐美出差，一半的工作都是幫被投企業(yè)搭建團(tuán)隊(duì)、面試 CEO、找當(dāng)?shù)睾献骰锇?—— 作為機(jī)構(gòu)，我們能幫他們建立信任。

海外市場上，我們作為美元基金，LP 都是全球最大的機(jī)構(gòu)投資人，之前又是 KPCB 的管理團(tuán)隊(duì)，這個背景很容易獲得對方信任。中國企業(yè)哪怕在國內(nèi)做得很成功，出去后尤其是未上市的公司，讓海外合作伙伴建立信任需要很長時間，我們的作用就是把這個時間從 9 個月、一年壓縮到 1~3 個月，讓雙方盡快實(shí)現(xiàn)互信合作，也能幫國內(nèi)企業(yè)判斷海外合作伙伴靠不靠譜，這是我們很重要的一個價(jià)值。

RE BOUND：在爆發(fā)的前期。對于出海企業(yè)您有什么建議？或者您更希望中國企業(yè)在國際社會上是什么形象？

周煒：這個形象是持續(xù)變化的，目前來說是混雜的。一方面，我們的一些高科技產(chǎn)品，比如電動汽車、機(jī)器人，讓別人覺得中國的技術(shù)創(chuàng)新非常領(lǐng)先；但另一方面，有些產(chǎn)品還是靠低價(jià)競爭，導(dǎo)致質(zhì)量較差，還是 “質(zhì)次價(jià)廉” 的固有印象。我覺得現(xiàn)在中國企業(yè)正面臨一個拐點(diǎn)，必須往更有附加值的高端品牌方向走，這個拐點(diǎn)時刻一定要抓住。

RE BOUND：也就是說，大家還是要往品牌化、高精尖方向發(fā)展，不要局限在價(jià)格戰(zhàn)、低價(jià)制造的固有路徑上。

采訪后記

不知從何時起，“經(jīng)濟(jì)下行”的言論甚囂塵上，筆者不能茍同。

雖無法從經(jīng)濟(jì)周期中驗(yàn)證，但從資本的流向和活躍度上來看，2025 年確實(shí)是振奮人心的一年。這一年，投資人開始忙碌起來，不少創(chuàng)業(yè)者眼里重新透露出光芒，港股和A股市場也煥發(fā)出了活力。放眼海外，大疆、拓竹、影石創(chuàng)新、追覓、泡泡瑪特等等中國企業(yè)都在世界舞臺上熠熠生輝。

單從出海和 AI 賽道上來，中國不僅處于“上升期”或許還在爆發(fā)的前夜。就像周煒總描述的“中國出海企業(yè)比日本 70 年代的全球化機(jī)遇，更兇猛、更高科技、更全面”。從硬件到軟件，從智能制造到文化潮玩，中國企業(yè)出海迎來了全面的機(jī)遇。

“2025 年開始不焦慮了”，與其說是個人心態(tài)的轉(zhuǎn)變，不如說是中國創(chuàng)新浪潮從混沌走向清晰的航向。也許過去中國缺乏創(chuàng)新底蘊(yùn)，但如今人才、供應(yīng)鏈、技術(shù)都達(dá)到了前所未有的紅利期，也擁有了讓創(chuàng)新生根結(jié)果的土壤。

新一代創(chuàng)業(yè)者與投資人的心智地圖，從第一天起就立足于全球市場。他們不再糾結(jié)“出?！迸c否，而是專注于設(shè)計(jì)一個能在不同文明水位中自如航行的“商業(yè)船體”。

因此，2025 年是令人振奮的一年，并非源于周期性的反彈，而是一個漫長蓄力期的臨界點(diǎn)。我們目睹的是一場從“人口紅利”到“工程師紅利”，再到“創(chuàng)新系統(tǒng)紅利”的遷徙。

也許在不久的未來，中國企業(yè)出海的故事，將不再是“走向世界”，而是“在世界之中，構(gòu)建新的中心”。

本期作者：Jolene Chen