學(xué)徒成績(jī)單：越學(xué)越虧的集體困境

2025年，中國(guó)零售業(yè)掀起了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“胖改”運(yùn)動(dòng)。永輝、美特好、中百、物美等頭部商超紛紛高舉學(xué)習(xí)胖東來的大旗，試圖通過復(fù)制其商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)細(xì)節(jié)乃至員工福利體系，重振日漸萎靡的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。

然而一年過去，市場(chǎng)交出的成績(jī)單卻令人錯(cuò)愕：永輝全年預(yù)虧21.4億元，連續(xù)五年累計(jì)虧損突破百億元；美特好因集中閉店14家引發(fā)儲(chǔ)值卡擠兌與薪資拖欠風(fēng)波；中百前三季度凈利潤(rùn)虧損擴(kuò)大至5.8億元；即便是調(diào)改效果相對(duì)較好的物美，也陷入“業(yè)績(jī)漲、口碑跌”的尷尬境地——消費(fèi)者抱怨價(jià)格翻倍，“物美實(shí)惠”的初心似乎已被遺忘。

反觀“宗師”胖東來，2025年提前50天完成200億元銷售額目標(biāo)，超市業(yè)態(tài)貢獻(xiàn)109億元，同比增長(zhǎng)近四分之一。一邊是學(xué)徒們?cè)谔潛p泥潭中掙扎，一邊是師傅在增長(zhǎng)曲線上狂奔，這種鮮明對(duì)比揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：胖東來的作業(yè)，從來都不好抄。表面看，學(xué)徒們動(dòng)作迅速、投入巨大。

永輝一年內(nèi)調(diào)改315家門店，關(guān)閉381家虧損點(diǎn)位；物美在北京、河北等地快速鋪開51家調(diào)改店；美特好甚至直接采用胖東來同款美工發(fā)布公告以安撫人心。但這些努力并未轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)成果，反而因高昂的改造成本（單店平均800萬至1000萬元）、供應(yīng)鏈重構(gòu)陣痛以及核心客群流失，加劇了財(cái)務(wù)壓力。永輝資產(chǎn)負(fù)債率一度攀升至88.96%，現(xiàn)金流跌至近十年低點(diǎn)，改革非但未能止血，反而成了持續(xù)失血的放大器。

更值得玩味的是消費(fèi)者的真實(shí)反饋。初期排隊(duì)搶購的盛況很快退潮，取而代之的是“只是表面相似，細(xì)節(jié)處的體驗(yàn)感根本不一樣”“不是廁所放點(diǎn)洗漱用品就叫胖東來了”等尖銳評(píng)價(jià)。有顧客直言，永輝調(diào)改后散裝蔬菜和雞蛋消失，價(jià)格明顯高于周邊菜市場(chǎng)，“好看，但不實(shí)惠”。

這種定位撕裂，暴露出學(xué)徒們?cè)谀７逻^程中對(duì)自身基因的誤判——試圖在民生超市的軀殼里強(qiáng) 行植入高端體驗(yàn)的代碼，結(jié)果既丟了基本盤，又未贏得新客群。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，所有成功的商業(yè)模式都是特定時(shí)代背景下的產(chǎn)物，盲目復(fù)制不過是一場(chǎng)幸存者偏差的狂歡。零售的核心在于回歸本質(zhì)，圍繞消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品與服務(wù)。當(dāng)學(xué)徒們沉迷于貨架高度、洗手臺(tái)配置、標(biāo)語口號(hào)等“形似”要素時(shí)，卻忽略了支撐這一切的底層邏輯是否適配自身土壤。

模式壁壘：不可移植的三大基因

胖東來之所以難以復(fù)制，并非因其擁有某種神秘技術(shù)或獨(dú)家商品，而在于其成功根植于三個(gè)高度耦合且難以剝離的基因：區(qū)域深耕的規(guī)?？酥?、利益重構(gòu)的供應(yīng)鏈革命，以及創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的文化內(nèi)核。這三者共同構(gòu)成了一道無形卻堅(jiān)固的護(hù)城河。

首先是規(guī)模與管理的悖論。胖東來至今僅在許昌、新鄉(xiāng)等河南局部區(qū)域運(yùn)營(yíng)13家門店，這種“小而美”的布局使其能夠?qū)⒕?xì)化管理滲透到每個(gè)服務(wù)觸點(diǎn)。保潔員需熟讀188頁《崗位標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》，全體員工學(xué)習(xí)四萬字《幸福生命手冊(cè)》，創(chuàng)始人于東來甚至?xí)^問員工的家庭生活。這種顆粒度極細(xì)的管控，在13家店的體量下尚可維系，但一旦擴(kuò)展至永輝的450家、中百的134家甚至步步高的23家，信息失真與執(zhí)行變形便不可避免。正如一位行業(yè)觀察者所言：“用村BA的戰(zhàn)術(shù)打NBA”，規(guī)模膨脹必然稀釋管理精度。永輝調(diào)改店雖照搬了胖東來的服務(wù)項(xiàng)目，但洗手臺(tái)水漬無人清理、試吃區(qū)補(bǔ)貨不及時(shí)等問題頻發(fā)，根源正在于此。

其次是盈利邏輯的根本性差異。傳統(tǒng)商超長(zhǎng)期依賴“向KA賣貨架，問后臺(tái)要利潤(rùn)”的通道費(fèi)模式。2023年，永輝服務(wù)性收入高達(dá)49.3億元，毛利率94.7%，遠(yuǎn)超商品零售的16.3%。這種“收租模式”使采購部門成為權(quán)力中樞，也催生了盤根錯(cuò)節(jié)的利益共同體。胖東來的破局之道，是徹底斬?cái)噙@條利益鏈——放棄高額通道費(fèi)，轉(zhuǎn)而向前場(chǎng)商品差價(jià)要利潤(rùn)。這意味著超市必須奪回貨架掌控權(quán)，從“采購方”變?yōu)椤岸ㄖ品健?，山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland、胖東來的DL自有品牌皆源于此邏輯。然而，這一轉(zhuǎn)型無異于向傳統(tǒng)商超的命門揮刀。永輝為“砍KA、砍后臺(tái)”，半年關(guān)店近兩成，換掉原CEO及商品中心負(fù)責(zé)人，其難度遠(yuǎn)超簡(jiǎn)單的商品復(fù)刻。對(duì)于大多數(shù)學(xué)徒而言，放棄通道費(fèi)意味著失去業(yè)績(jī)兜底，重構(gòu)采購體系則要面對(duì)權(quán)力洗牌的陣痛，于是改革終究停留在表面，成了“形似神離”的空架子。

最后也是最核心的，是于東來個(gè)人色彩濃厚的文化哲學(xué)。胖東來對(duì)員工的高福利——基層月薪8000+、30天帶薪年假加10天“不開心假”、專項(xiàng)“委屈獎(jiǎng)”——并非慈善之舉，而是一套精密的管理邏輯：高薪養(yǎng)廉以抵消精細(xì)化管理的負(fù)外部性。高薪酬對(duì)應(yīng)嚴(yán)苛考核，一名12年老員工因未及時(shí)迎客即被開除，印證了其“寬待員工，嚴(yán)管行為”的哲學(xué)。這種文化深深烙印著創(chuàng)始人的價(jià)值觀， 如為卡車司機(jī)設(shè)淋浴間、免費(fèi)食堂，強(qiáng)調(diào)“先快樂自己再造福他人”等，都不是可寫入手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而是一種發(fā)自內(nèi)心的經(jīng)營(yíng)信仰。數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，尋找標(biāo)桿固然有益，但關(guān)鍵是根據(jù)自身基因找到適合的道路。要想走出這座迷宮，企業(yè)必須在流程習(xí)慣和價(jià)值觀體系上做出改變，不能僅僅滿足于技術(shù)的更新?lián)Q代，更要注重思維模式的轉(zhuǎn)變。當(dāng)永輝員工抱怨“怎么改也還是資本家”，當(dāng)物美坦言“量力而行”無法全盤照搬福利時(shí)，他們面 對(duì)的正是文化移植的不可能性。

組織能力：一場(chǎng)無法外包的自我造就

胖東來學(xué)徒們的集體掛科，本質(zhì)上暴露了對(duì)“組織能力”這一概念的普遍誤解。許多企業(yè)將組織能力建設(shè)簡(jiǎn)化為人力資源管理、制度文件堆砌或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)搬運(yùn)，卻忽略了其真正的內(nèi)核——一個(gè)由資源、流程與價(jià)值觀動(dòng)態(tài)耦合而成的自我進(jìn)化系統(tǒng)。資源（如胖東來的高薪團(tuán)隊(duì)）易見，流程（如極致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）可描摹，但價(jià)值觀（如對(duì)“人”的極致尊重）卻難以速成。

學(xué)徒們的誤區(qū)首先在于將組織能力建設(shè)與戰(zhàn)略脫節(jié)。永輝的“胖改”初期聚焦于環(huán)境美化與商品替換，卻未清晰回答“我是誰”這一根本問題——是繼續(xù)做民生超市，還是轉(zhuǎn)型高端體驗(yàn)？定位模糊導(dǎo)致行動(dòng)矛盾：一面引入高價(jià)網(wǎng)紅商品抬升客單，一面又因成本壓力無法匹配胖東來的員工待遇與品控體系，最終陷入“高不成低不就”的窘境。其次，過度制度化與形式化亦是通病。物美初期照搬胖東來所有服務(wù)項(xiàng)目，卻因員工“看到?jīng)]水了才想到補(bǔ)貨”而失效，直到將動(dòng)作前置、責(zé)任到人，才初步解決執(zhí)行問題。這說明，組織能力無法采用“拿來主義”，而是要在實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)造性的探索。

更深層的問題在于，組織能力建設(shè)常被視作內(nèi)部事務(wù)，交由職能部門主導(dǎo)，卻忽視了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用。于東來親赴永輝供應(yīng)商大會(huì)，當(dāng)場(chǎng)質(zhì)問“調(diào)改店月賺200萬，為什么不給員工漲工資？”，直指經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)差異。胖東來的成功，是兼顧企業(yè)盈利與顧客、員工、供應(yīng)商多方利益的結(jié)果；而學(xué)徒們往往急于將調(diào)改成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者或壓縮人力投入，背離了“以顧客為本”的共性價(jià)值。

企業(yè)的組織能力，是一個(gè)自我造就的過程。江西嘉百樂作為早期獲胖東來一對(duì)一指導(dǎo)的區(qū)域玩家，通過9個(gè)月深度調(diào)改實(shí)現(xiàn)日均銷售額翻倍；湖北雅斯則從生鮮熟食升級(jí)入手，逐步脫離“學(xué)徒”標(biāo)簽，開始向外擴(kuò)張。它們的共同點(diǎn)在于，沒有止步于模仿，而是將外部經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化為自身基因的一部分，構(gòu)建起授權(quán)與信任的系統(tǒng)、組織內(nèi)外成員的共享機(jī)制以及持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的平臺(tái)。

反觀那些深陷虧損的巨頭，其困境恰恰印證了克里斯坦森的警示：越是成功的企業(yè)，越容易因流程與價(jià)值觀的慣性而抗拒變化。永輝曾依靠“生鮮直采”成就輝煌，但固有的KA采購體系與全國(guó)化布局，使其難以像胖東來那樣靈活重構(gòu)零供關(guān)系。當(dāng)環(huán)境劇變時(shí)，原有組織體系反而成為創(chuàng)新的阻礙。打造組織能力最根本的原則，應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，以顧客需求和用戶價(jià)值為中心。這要求企業(yè)不僅提供服務(wù)支持與資源供給，更要建立以用戶價(jià)值為核心的評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。永輝近期將重心轉(zhuǎn)向“商品本身”，計(jì)劃打造100個(gè)億元級(jí)大單品，或許正是一種回歸本質(zhì)的覺醒。

那么，當(dāng)所有學(xué)徒都在同一張考卷上掛科，我們是否該重新審視這場(chǎng)“學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)”的前提？胖東來真的是一套可解構(gòu)、可復(fù)制的“模式”嗎？抑或它只是一個(gè)特定時(shí)空下，由獨(dú)特人物、地域與時(shí)代共同孕育的商業(yè)現(xiàn)象？如果答案是后者，那么所有試圖通過付費(fèi)參訪、商品搬運(yùn)、服務(wù)照搬來“速成”的努力，注定只是一場(chǎng)表演。組織能力的真正密碼，或許不在于你學(xué)到了什么，而在于你敢于舍棄什么，以及你愿意為長(zhǎng)期價(jià)值付出多少耐心。

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