1月22日，北京。在吉利控股集團(tuán)戰(zhàn)略解析會(huì)上，一份名為“一個(gè)吉利，全面領(lǐng)先”的2030戰(zhàn)略目標(biāo)正式發(fā)布，為這家即將步入“不惑之年”的中國車企確立了清晰的航標(biāo)。

吉利控股集團(tuán)CEO安聰慧現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)，吉利2030年的關(guān)鍵目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)全球整車銷量650萬輛，躋身全球車企銷量前五，并挑戰(zhàn)萬億元營收規(guī)模。

對(duì)于中國汽車企業(yè)來說，650萬輛是迄今為止沒有人達(dá)到過的銷量巔峰。在這個(gè)銷量預(yù)期目標(biāo)的背后，其實(shí)是吉利對(duì)于未來增速的預(yù)期鎖定。因?yàn)槿绻瓿蛇@一銷量目標(biāo)，就意味著整個(gè)吉利控股的銷量增速，需要持續(xù)保持在2025年的高速增長水平之上。

當(dāng)然，對(duì)于吉利控股這樣的企業(yè)來說，提出具體的銷量目標(biāo)、鎖定未來預(yù)期的增速只是第一步，如何將其落實(shí)到實(shí)際的操作中并兌現(xiàn)承諾至關(guān)重要。站在2026年創(chuàng)業(yè)四十周年的門檻上，吉利面對(duì)的是電動(dòng)化與智能化交織的產(chǎn)業(yè)深水區(qū)，以及全球化規(guī)則重塑的復(fù)雜局勢。

“一個(gè)吉利，全面領(lǐng)先”的2030戰(zhàn)略，不僅是對(duì)過去數(shù)十年規(guī)模擴(kuò)張的復(fù)盤，更是吉利在百年變局中主動(dòng)打破組織邊界、從“多兵種全面出擊”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)軍整體作戰(zhàn)”的深層改變。這種改變源于對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)趨勢的精準(zhǔn)預(yù)判：銷量規(guī)模的背后，實(shí)際上是技術(shù)、成本、品牌、全球化及供應(yīng)鏈韌性的長期綜合較量。

為此，我們將深度拆解吉利控股如何通過頂層統(tǒng)籌與全球協(xié)同，將原本分散的品牌與資源整合為不可撼動(dòng)的體系競爭力，從而實(shí)現(xiàn)從追隨者向引領(lǐng)者的戰(zhàn)略質(zhì)變。

規(guī)模之巔，在不確定性中鎖定“確定性”的增速

審視吉利這份2030戰(zhàn)略藍(lán)圖，一個(gè)核心命題亟待厘清：650萬輛的銷量目標(biāo)，究竟是作為遠(yuǎn)景（參數(shù)丨圖片）指引的“戰(zhàn)略旗幟”，還是必須兌現(xiàn)的“軍令狀”？前者決定了體系向上的張力，而后者則考驗(yàn)著戰(zhàn)略執(zhí)行的剛性。

要解構(gòu)這一目標(biāo)的含金量，不能僅沉迷于數(shù)字的堆砌，而應(yīng)穿越銷量的表象，觀察吉利在自我進(jìn)化中，如何回應(yīng)那些足以扼殺平庸企業(yè)的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

回答這個(gè)問題，必須先正視當(dāng)前的“吉利加速度”。

2025年，吉利控股以411.6萬輛、26%的增速躋身全球第七，成為全球前十車企中跑得最快的一個(gè)。但在存量廝殺、全球化逆流的寒冬里，從400萬輛到650萬輛的跨越，依靠慣性使然的線性增長肯定不夠?？梢灶A(yù)見，達(dá)到650萬輛規(guī)模，是一場關(guān)乎企業(yè)生命線的、極為痛苦的結(jié)構(gòu)性質(zhì)變。

吉利在戰(zhàn)略中打入了兩顆關(guān)鍵的“巖釘”：新能源占比75%與海外銷量超三分之一。

這意味著，在吉利的基盤中，新能源化與全球化已躍升為支撐目標(biāo)的“必選項(xiàng)”。其本質(zhì)是增長動(dòng)力的“大換血”——將原本依賴傳統(tǒng)燃油車的慣性，徹底切換至新能源賽道，并實(shí)現(xiàn)從“中國出?！毕颉叭蛏罡钡慕稻S轉(zhuǎn)型。

目前，吉利56%的新能源滲透率已然跑贏大盤，但真正的考驗(yàn)在于，這種增速能否在從A級(jí)到E級(jí)的全系產(chǎn)品矩陣中實(shí)現(xiàn)“像素級(jí)”的成功復(fù)刻。躋身全球前五，意味著吉利要代表中國汽車工業(yè)正式進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)的“核心議事廳”。這不再僅僅是規(guī)模的角逐，更是營收質(zhì)量與盈利效率的博弈。

因此，戰(zhàn)略中提出的“萬億營收”，實(shí)際上是吉利試圖通過“一個(gè)吉利”的頂層統(tǒng)籌，將散落在各品牌的規(guī)模勢能重組成體系化的“重拳”，利用統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)與供應(yīng)鏈韌性，在極致的成本競爭中完成突圍。

這種對(duì)增速的“鎖定”，本質(zhì)上是對(duì)體系化效率的終極博弈。吉利深知，在“存量殺伐”的下半場，單純的規(guī)模堆砌已無法逾越周期。于是，通過覆蓋全品類的全球頂級(jí)新能源架構(gòu)，吉利正在智能電動(dòng)時(shí)代搶占“標(biāo)準(zhǔn)定義權(quán)”。這種全方位的技術(shù)布局，旨在確保在每一個(gè)細(xì)分戰(zhàn)場，都能以最高效率產(chǎn)出極具溢價(jià)能力的競爭力，從而在2030年完成從“全球挑戰(zhàn)者”向“世界引領(lǐng)者”的驚人一躍。

體系突圍，解決“碎片化”挑戰(zhàn)的全球一盤棋

如果說新能源化是吉利向內(nèi)求索的底色，那么全球化則是其向外突圍的“深水區(qū)”。

要實(shí)現(xiàn)海外銷量占比超過三分之一的硬指標(biāo)，吉利必須解決全球汽車產(chǎn)業(yè)在技術(shù)路線、市場偏好及地緣規(guī)則上的“三重碎片化”挑戰(zhàn)。

吉利給出的答案是打造聚焦品牌、技術(shù)、整車、生態(tài)、人才和可持續(xù)發(fā)展的“六位一體”核心能力體系。這套體系旨在將原本龐大但可能松散的全球資產(chǎn)整合為具有協(xié)同效應(yīng)的強(qiáng)韌體，確保全球“一盤棋”的戰(zhàn)略格局能夠真正落地。

在“一個(gè)吉利”的頂層設(shè)計(jì)下，全球化不再是一個(gè)簡單的“出口故事”，而是一場深度的組織進(jìn)化。

吉利構(gòu)建了一個(gè)定位清晰、個(gè)性鮮明、勢能互補(bǔ)的全球品牌矩陣。這一矩陣的核心邏輯是以強(qiáng)化吉利母品牌（包括吉利中國星、吉利銀河、領(lǐng)克、極氪、遠(yuǎn)程等）為中心，同時(shí)高效協(xié)同沃爾沃、極星、蓮花跑車、smart等國際乘用車品牌。這種多品牌戰(zhàn)略并非盲目擴(kuò)張，而是通過差異化協(xié)同，既能精準(zhǔn)覆蓋全球全細(xì)分市場，又能最大程度避免內(nèi)部內(nèi)耗。

這種“握指成拳”的協(xié)同，本質(zhì)上是將全球品牌作為獲取屬地化認(rèn)知與渠道紅利的“主場武器”，全面釋放國際乘用車品牌的運(yùn)營能力。

中國品牌的未來藍(lán)海在海外市場，打造全球化運(yùn)營能力是在動(dòng)蕩國際局勢中破局的關(guān)鍵。特別需要指出的是，在當(dāng)前地緣政治背景下，如何以柔性的方式化解阻力、推進(jìn)全球化進(jìn)程，已成為中國汽車產(chǎn)業(yè)的重要課題。

吉利在此次的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上明確提出，在全球化維度上，其已從單純的產(chǎn)品輸出演變?yōu)椤氨镜鼗僭臁钡纳疃冗\(yùn)營模式。

這種“本地化高定”的戰(zhàn)略意圖非常清晰：不再簡單地將中國車賣向全球，而是通過強(qiáng)化全球協(xié)同，釋放各品牌的“主場優(yōu)勢”。

例如，在東南亞市場，吉利不再只是建廠，而是將其作為戰(zhàn)略樞紐打造功能完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)研、產(chǎn)、銷、服的全方位本地化，構(gòu)建長期的發(fā)展底盤。而在歐美市場，則依托沃爾沃的渠道優(yōu)勢和雷諾的南美布局，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化突破。這種“根據(jù)地”模式讓吉利從一個(gè)“外來者”轉(zhuǎn)變?yōu)樯罡?dāng)?shù)氐摹氨镜孛餍恰保ㄟ^資源的最優(yōu)配置實(shí)現(xiàn)了效率最大化。這種深度的體系整合，將中國制造的效率優(yōu)勢與全球品牌的屬地化能力相結(jié)合，構(gòu)建出一套難以被復(fù)制的競爭壁壘，這正是吉利敢于挑戰(zhàn)全球前五的底氣所在。

當(dāng)然，在全球化協(xié)同方面，吉利推行“七縱”全域技術(shù)布局，在AI底座、智能駕駛等核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)底層共享。這種底層技術(shù)的平臺(tái)化協(xié)作，讓沃爾沃等合作伙伴能夠共享吉利的新能源技術(shù)紅利，極大縮短了研發(fā)周期并降低了單車研發(fā)成本。

生態(tài)升維，從“單次博弈”向“全生命周期經(jīng)營”的價(jià)值邏輯躍遷

如果說“規(guī)模鎖定”解決了吉利“活得大”的問題，“全球一盤棋”解決了吉利“走得遠(yuǎn)”的問題，那么“生態(tài)升維”，則是要解決吉利“活得好”且“活得久”的核心命題。

在吉利2030戰(zhàn)略中，一個(gè)最具顛覆性的信號(hào)是：企業(yè)正從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品制造思維”向深層的“用戶經(jīng)營思維”與“全場景生態(tài)思維”實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的跨越。

在傳統(tǒng)的汽車工業(yè)邏輯中，車企與用戶的關(guān)系往往在車輛交付的那一刻便進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)；但在吉利2030戰(zhàn)略的語境下，交付僅僅是長期服務(wù)與價(jià)值挖掘的起點(diǎn)。

吉利控股集團(tuán)CEO安聰慧提出的“讓服務(wù)成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢”。這本質(zhì)上是在存量時(shí)代對(duì)汽車商業(yè)模式的一次“推倒重來”。

吉利2030戰(zhàn)略最具野心的信號(hào)，在于其試圖通過品牌、技術(shù)、整車、生態(tài)、人才、可持續(xù)發(fā)展這“六位一體”的核心能力體系，完成從“產(chǎn)品制造思維”向“全價(jià)值鏈治理思維”的質(zhì)變。這六大維度并非獨(dú)立的零件，而是精密咬合的齒輪，共同驅(qū)動(dòng)吉利從傳統(tǒng)的“造車企業(yè)”向“全球科技生態(tài)集團(tuán)”進(jìn)化。

在“技術(shù)、整車與品牌”的硬核維度上，吉利通過“七縱”全域布局和全球頂級(jí)新能源架構(gòu)，將技術(shù)優(yōu)勢固化在整車平臺(tái)上。這種架構(gòu)化的能力確保了其在全球市場能以極高效率產(chǎn)出極具溢價(jià)能力的產(chǎn)品。極氪的豪華科技、領(lǐng)克的個(gè)性潮流、銀河的主流新能源，在統(tǒng)一的技術(shù)母體下，精準(zhǔn)卡位不同的消費(fèi)圈層。這種底層共享、前端百花的模式，讓吉利在面對(duì)成本博弈時(shí)擁有了更強(qiáng)的體系彈性。

在“生態(tài)”維度上，吉利正試圖終結(jié)汽車行業(yè)的“單次交易”邏輯。啟動(dòng)“吉利無界”生態(tài)和開啟“用戶服務(wù)新紀(jì)元”，本質(zhì)上是在存量時(shí)代對(duì)商業(yè)模式的重構(gòu)。通過打破品牌孤島，實(shí)現(xiàn)權(quán)益共享，并讓整車品牌與曹操出行等業(yè)務(wù)協(xié)同，吉利正在構(gòu)建一個(gè)覆蓋車后市場、未來出行與高品質(zhì)生活的閉環(huán)系統(tǒng)。這意味著吉利正實(shí)現(xiàn)從“造產(chǎn)品”向“造生態(tài)”的跨越，將原本低頻的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為高頻的價(jià)值粘性，搶奪存量時(shí)代“用戶的時(shí)間與信任”。與此并行的能源生態(tài)布局同樣深遠(yuǎn)：深耕20余年的醇?xì)潆妱?dòng)技術(shù)已形成覆蓋“制、運(yùn)、加、車”的全棧產(chǎn)業(yè)鏈。在商用車領(lǐng)域，醇?xì)潆妱?dòng)相比柴油車顯著降低成本，且無續(xù)航焦慮，這種立足于中國資源稟賦的技術(shù)探索，為吉利開辟了萬億級(jí)的新興市場空間。

在“人才”與“可持續(xù)發(fā)展”的底層支撐上，吉利正構(gòu)建其長期的“治理定力”。 “人才森林”戰(zhàn)略通過產(chǎn)教融合，為全球化經(jīng)營定向培養(yǎng)具備跨文化溝通能力與合規(guī)意識(shí)的核心骨干。而ESG（環(huán)境、社會(huì)與治理）則被吉利視為出海的“通行證”與增長的新引擎。通過自研“吉碳云”平臺(tái)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈減碳，吉利不僅提前滿足了國際市場的嚴(yán)苛準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更在海外傳遞出“共建而非攫取”的品牌形象。這種將綠色低碳基因注入產(chǎn)品全生命周期的做法，讓吉利代表中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中贏得了尊重。

從“造出好車”到“經(jīng)營生態(tài)”，再到“定義全球責(zé)任”，吉利這套以“六位一體”為內(nèi)核的戰(zhàn)略升維，證明了其雄心早已超越了對(duì)瞬時(shí)銷量巔峰的追逐。當(dāng)2030年的哨聲響起，我們或許將看到一個(gè)不僅在規(guī)模上躋身全球前五，更在技術(shù)高度、服務(wù)厚度與治理韌性上代表中國汽車工業(yè)引領(lǐng)全球的高質(zhì)量樣板。這或許就是吉利在創(chuàng)業(yè)四十年之際，給出的最堅(jiān)定、最理性的答案。