一邊決定用機(jī)器炒菜，一邊省了950個(gè)人

封面 I 小紅書網(wǎng)友

作者 I 謙昂

報(bào)道 I 真故研究室

南城香，北京大眾快餐的“獨(dú)苗”。曾靠油條、燒麥、豆?jié){的10元錢高性價(jià)比早餐，拯救了從地鐵站下車、去寫字樓上班的中途年輕人。

午晚飯時(shí)刻，南城香也曾靠安格斯肥牛飯、電烤串、蝦仁大餛飩等三大標(biāo)品，在簡易堂食和外賣火紅年代殺出一片天地。早在2023年，南城香就有店長10個(gè)月拿到了140萬元的薪資和獎(jiǎng)勵(lì)。

然而，南城香的“性價(jià)比”，如今卻遇到了越來越多的對(duì)手。

環(huán)顧四周，身旁貼身肉搏的紅功夫，遠(yuǎn)處有瞄準(zhǔn)五環(huán)外人群的“價(jià)格屠夫”超意興，更有帶著社區(qū)基因的現(xiàn)炒快餐鄉(xiāng)村基瀕臨城下。

各個(gè)瞄準(zhǔn)的都是“大眾餐飲”這塊完全靠量賺錢、不怎么肥的小蛋糕。

為競爭成本，南城香也曾靠將餐桌下的紙巾抽屜直接釘死、取消免費(fèi)水果等節(jié)約政策來降本，但無奈2024年時(shí)，答卷仍然慘淡：單店流水同比下滑14%，凈利潤大幅縮水35%。原計(jì)劃開店60家的雄心，最終只勉強(qiáng)落地23家，還關(guān)掉了12家，全年凈增僅11家。

然而，誰也沒想到，僅僅一年后的2025年，南城香創(chuàng)始人汪國玉卻帶著一份“凈利潤同比增長101%”的成績單殺回來了。

在過去這一年里，這人對(duì)自己究竟下了什么狠手？答案或許只有兩個(gè)詞。

一個(gè)背叛：不做炒菜的南城香，開始炒菜了。

一個(gè)是省人：2025年一共省了950人。

成功人士總擅長為自己的現(xiàn)狀找一套“邏輯自洽”的解釋。

汪國玉也不例外。很長一段時(shí)間，汪國玉是堅(jiān)定的“反現(xiàn)炒主義者”。面對(duì)市場上對(duì)現(xiàn)炒的呼喚，他曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)南城香的社區(qū)屬性。

“我們不做炒菜，在北京等一線城市做炒菜時(shí)很難的，煙道管道會(huì)面臨環(huán)保問題、空間問題、樓上樓下問題……“

“還有真要開出1000家門店時(shí)，也不能避免這1000家門店不出現(xiàn)火災(zāi)，所以基于此我們痛下決心不做炒菜”。

這聽起來像是一個(gè)充滿社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)家恪守。但如果剝開這層溫情脈脈的面紗，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，“怕油煙只是表象，只是躺著賺錢的借口”。

吉野家、食其家，門店里幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的炒菜，核心產(chǎn)品主要是燉煮。不做炒菜的南城香，像極了一個(gè)披著中式快餐外衣的“日式餐飲巨頭“。

安格斯肥牛飯、電烤串、蝦仁大餛飩是經(jīng)典老三樣，三款產(chǎn)品能夠覆蓋全時(shí)段，拉長營業(yè)時(shí)間，更關(guān)鍵的是，天然具備反廚師屬性。

圖源： 南城香三件套中的安格斯肥牛飯和電烤串

蔬菜的清洗、切割，醬汁的調(diào)配，甚至肉類的預(yù)處理，都在中央廚房完成。留給門店，只是用小鍋烹飪、現(xiàn)烤現(xiàn)煮，完成由生到熟的最后一步，

借助智能設(shè)備，員工不需要會(huì)顛勺、不需要控火，傻瓜式的操作徹底剔除了大廚，只需要操作員。得益于小份化和標(biāo)準(zhǔn)化，閑時(shí)兩名員工就可以看店，這讓人效也極高。

只買經(jīng)典款的策略，讓南城香能夠通過巨大的采購量倒逼供應(yīng)鏈，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)將性價(jià)比做到極致。

這套模型更是為外賣算法量身定制的。因?yàn)樗漠a(chǎn)品是大單品，是工業(yè)化邏輯，能保證在高峰期10分鐘內(nèi)穩(wěn)定出餐。南城香早在2018年就將外賣占比做到了50%以上。

這套邏輯一度將南城香推上了巔峰。

南城香店單日流水最高能做到5萬～6萬元，平均流水是快餐同行的5倍。截至2023年底，南城香擁有180家直營店，全部在北京，年流水超10億元。

“遙遙領(lǐng)先”，成了汪國玉常掛在嘴邊的詞。汪國玉說，南城香不管是單店流水、食材成本、還是總部干部收入上都“遙遙領(lǐng)先”（2023年，有媒體報(bào)道南城香店長10個(gè)月收入140萬元）。

汪國玉認(rèn)為，南城香去其他城市是降維打擊，無非就是產(chǎn)品因地制宜的微調(diào)一下。

但現(xiàn)實(shí)，很快就給他上了一課。

2024年4月，南城香帶著他的“勝利方程式”，雄心勃勃地殺入上海。

從北京門店抽調(diào)精英，到上海組建首店團(tuán)隊(duì)；在只有一家門店時(shí)，中央廚房就已經(jīng)搭建完畢；辣椒炒肉等小鍋現(xiàn)炒的新品在門店推出；在物流車隊(duì)贈(zèng)送的花籃上，寄語是開業(yè)大吉、贏在華東、上海必勝。

所謂的“降維打擊”確實(shí)發(fā)生了，但被打擊的不是上海同行，而是南城香自己。

上海餐飲市場早已高度飽和，根本沒有供給的真空，產(chǎn)品并沒有做因地制宜的微調(diào)，和上海社區(qū)餐飲菜先生、老盛昌等相比，產(chǎn)品的豐富度也不足。

圖源： 菜先生、老盛昌，是上海的“地頭蛇”

在短期的嘗鮮紅利退去后，南城香引以為傲的“老三樣”，在挑剔的上海食客眼中，顯得陳舊且乏味。

問題不只在上海，在大本營北京，南城香的護(hù)城河也正在被填平。

2023年下半年，南城香身邊多了不少“不講武德”的競爭者，形成了一個(gè)三面合圍的死局。

山東的“超意興”將供應(yīng)鏈做到了極致，瞄準(zhǔn)五環(huán)外人群，把子肉+自選炒菜的組合擊穿了地板價(jià)，客單價(jià)比南城香更低。

重慶的快餐巨頭“鄉(xiāng)村基”大舉進(jìn)京，主打的是“現(xiàn)炒自選小碗菜”?？蛦蝺r(jià)和南城香類似，但顧客可以用相同的預(yù)算，吃到兩三個(gè)現(xiàn)炒的菜品，口味更豐富，鍋氣更足。

圖源： 山東平價(jià)餐廳超意興也闖入北京

紅功夫貼著南城香開店，最開始是像素級(jí)復(fù)刻南城香，而后模式也有諸多搖擺，但在后期轉(zhuǎn)向了現(xiàn)炒，其存在本身，也分流了南城香大量價(jià)格敏感的客群。

南城香由此陷入了一個(gè)典型的“夾心層困境”：向下，無法穿透超意興的成本地板；向上，無法匹配鄉(xiāng)村基的鍋氣體驗(yàn)；身側(cè)，還要應(yīng)對(duì)紅功夫的持續(xù)分流。

南城香很難受，因?yàn)闀r(shí)代變了。

在供需過剩的時(shí)代，卷效率沒有用了。消費(fèi)者抵觸預(yù)制菜，渴望鍋氣，現(xiàn)炒成為了“通關(guān)密碼”。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感時(shí)，對(duì)食物多樣性的要求也變得更高。

南城香往現(xiàn)炒模式調(diào)整，去提升豐富度，和之前的玩法如同180度的大轉(zhuǎn)彎，原先的門店運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、和組織結(jié)構(gòu)，都要重新洗牌。

他最大的對(duì)手鄉(xiāng)村基，已經(jīng)將現(xiàn)炒模式玩的爐火純青，甚至取消了中央廚房，一方面在社區(qū)開店滲透南城香的地盤，另一方面在商場布局，堵住南城香進(jìn)商場的空間。

圖源： 鄉(xiāng)村基，靠“現(xiàn)炒”炒出一片天

南城香就像是在北京練習(xí)了一輩子快刀的武林高手，把“效率”這把刀磨得寒光凜凜。但遺憾的是，快餐競爭已經(jīng)進(jìn)入了名為“現(xiàn)炒”的“熱兵器時(shí)代”。

刀法再快，七步之外，也是槍快；七步之內(nèi)，槍是又準(zhǔn)又快。屬于南城香舊模式的巔峰，已經(jīng)徹底過去了。

2025年，汪國玉食言了，堅(jiān)決不碰炒菜的他，全面擁抱了現(xiàn)炒。

一方面對(duì)2.0既存門店進(jìn)行升級(jí)，主打炒菜，一口氣上線十余款新菜，砍掉了看起來很熱鬧，實(shí)際上不盈利的產(chǎn)品線，比如小火鍋、小鍋米飯。目的是“穩(wěn)住基本盤，要利潤”。

另一方面推出了現(xiàn)炒社區(qū)食堂的新模型，內(nèi)部稱之為3.0模式，主打炒菜、自選稱重、按克計(jì)價(jià)，產(chǎn)品上覆蓋炒菜、鐵板、燉菜、蒸菜等菜品。希望“更好、更快、更便宜”吸引顧客。

無論哪一種門店，都告別了“飯香、串香、餛飩香”。

3.0門店不再售賣安格斯肥牛和餛飩，2.0門店把口號(hào)改為“明廚現(xiàn)炒、安心實(shí)惠”，必吃榜也換成了三杯雞、辣椒炒肉、紅燒鱸魚和蝦仁炒飯。

或許是為了和經(jīng)典款劃清界限，南城香甚至把餛燉送上了“拼好飯”。

作為一個(gè)缺少現(xiàn)炒經(jīng)驗(yàn)的品牌，是怎么補(bǔ)上現(xiàn)炒這一課的？靠外援。

2.0的新門店和3.0的升級(jí)，都引入了智能炒菜機(jī)，南城香投資了真膳美。真膳美的背后是小女當(dāng)家，做炒菜已經(jīng)20年。

而3.0模式，基本上也是在小女當(dāng)家自選稱重的模版上進(jìn)行的調(diào)整。

然而，推行現(xiàn)炒，絕不是加幾臺(tái)機(jī)器那么簡單。南城香進(jìn)行了一場組織大清洗。

為了給新模式讓路，總部指揮中心人員更換率達(dá)30%，集團(tuán)管理人員更換率40%，店長更換率20%，而營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，更換率竟然高達(dá)80%。

汪國玉稱，引進(jìn)炒菜機(jī)時(shí)，幾乎沒有大廚說炒菜機(jī)好用的……于是我就讓沒有炒菜經(jīng)驗(yàn)的人來學(xué)習(xí)使用炒菜機(jī)，一個(gè)禮拜就能成為大廚，成為大廚就可以漲工資，年輕人很感興趣，效果特別好。

圖源： 南城香創(chuàng)始人汪國玉

這一系列“傷筋動(dòng)骨”的折騰，換來了什么？

近日，汪國玉在年會(huì)上交出了一份成績單：門店數(shù)190家，實(shí)際銷售額微跌0.95%，但凈利潤卻同比暴漲了101%。

這101%的利潤暴增，真的是靠“現(xiàn)炒”帶來的嗎？

截至目前，3.0新店型僅落地20家，完成改造的2.0門店僅15家。兩者相加，僅占總門店數(shù)的18%。

也就是說，絕大多數(shù)門店其實(shí)還沒來得及吃到“現(xiàn)炒紅利”。

利潤的暴增更像是節(jié)流來的。

每年耗費(fèi)2000萬的免費(fèi)水果是2024年年末才砍掉的，只省了幾個(gè)月的的錢；而到了2025年，這筆巨額開支一分錢都不用花了。

同樣砍掉的還有基層員工。汪國玉在一次分享中說，過去認(rèn)為我們的排班很合理，我們是效率之王，后來發(fā)現(xiàn)用工效率不夠高，一個(gè)店還能省兩個(gè)人。

一共省了950個(gè)人。