說起這些年的中國運動服裝市場，安踏可以說是一個絕對的巨頭，不僅自身主業(yè)發(fā)展向好，更是通過收購持續(xù)發(fā)力，就在最近安踏突然成為了彪馬的最大股東，安踏又要搞大收購了？

一、安踏突然成為彪馬最大股東

據(jù)新華社的報道，安踏體育用品有限公司宣布，與皮諾（Pinault）家族的投資公司達成購股協(xié)議，收購運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權，將成為單一最大股東，現(xiàn)金對價為15億歐元。

安踏集團在公告中稱，此舉是安踏加速多品牌全球化戰(zhàn)略的重要一步，將提升其在全球體育用品市場的影響力、知名度以及競爭力。安踏將分享成熟的增長經驗，助力彪馬釋放在全球包括中國在內的潛力，將支持彪馬的管理團隊、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌自主權。安踏目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的計劃。本次交易預計有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關監(jiān)管部門批準及滿足慣例交割條件。

安踏體育是中國第一大、全球領先的多品牌體育品牌集團，深耕體育用品行業(yè)35年，2009年起，安踏體育開啟了收并購及重塑品牌價值歷程，目前旗下?lián)碛邪ò蔡?、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、MAIA ACTIVE及JACK WOLFSKIN等在內的國內外知名品牌，同時安踏體育亦為始祖鳥母公司亞瑪芬體育的最大股東。

業(yè)績方面，自2014年以來，安踏集團收入始終保持正增長。即便是2025年上半年，在內外復雜的環(huán)境下，安踏集團依舊憑借龐大的市場規(guī)模與品牌韌性，貢獻了穩(wěn)健的業(yè)績增長，實現(xiàn)收入385.4億元，同比增長14.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國市場行業(yè)首位。

二、安踏又開始大收購想干嘛？

近日，安踏突然成為彪馬最大股東的消息引發(fā)了市場的廣泛關注與熱議。這一看似突然的行動背后，我們到底該怎么看呢？

首先，安踏此次大手筆收購彪馬股份，甚至一舉躍升為其最大股東，一點也不讓人意外。 這并非一次心血來潮的資本突襲，而是安踏長達十余年堅持“收并購驅動增長”這一核心市場邏輯的必然延續(xù)。追溯歷史，安踏從2009年收購FILA開始，就正式開啟了一條與國內其他體育用品巨頭截然不同的道路。彼時，大多數(shù)本土品牌還在苦練內功、深耕單一品牌供應鏈時，安踏便敏銳地洞察到單一品牌在天花板限制下的增長乏力，毅然決然地將資本運作納入企業(yè)的核心戰(zhàn)略體系。

這些年來，眾多具有國際知名度或細分市場統(tǒng)治力的品牌，如DESCENTE、KOLON SPORT等，相繼被安踏收入囊中。因此，此次針對彪馬的股權騰挪，本質上是安踏既定戰(zhàn)略地圖上的再一次落子。它不僅驗證了安踏長期以來對全球優(yōu)質運動資產覬覦的野心，更表明了安踏已經將“收購”視為一種常態(tài)化的企業(yè)擴張本能，而非僅僅是應對短期市場波動的戰(zhàn)術選擇。在安踏的棋局里，任何具備品牌溢價能力但未被充分挖掘的資產，都是其潛在的獵物。

其次，這些年，安踏采用單聚焦、多品牌的戰(zhàn)略，憑借龐大的市場規(guī)模實現(xiàn)了全方位的突破。這一戰(zhàn)略的核心在于，聚焦體育用品這一核心領域，不盲目跨界分散精力，但又通過多個不同定位的品牌，滿足各類消費者的需求。無論是高端專業(yè)運動愛好者，還是追求時尚運動的大眾消費者，亦或是注重性價比的下沉市場人群，都能在安踏的品牌矩陣中找到合適的產品。憑借著豐富的產品線，安踏成功地打入了東南亞、中東、北非、北美、歐洲等重要市場。

在這些地區(qū)，安踏并非簡單地將國內產品照搬過去，而是根據(jù)當?shù)氐南M習慣、文化特點進行針對性的研發(fā)與營銷，推出了一系列兼具性能與設計的當?shù)匦枨笱b備，逐漸贏得了當?shù)叵M者的認可。這種因地制宜的策略，使得安踏在海外市場站穩(wěn)腳跟，逐步擴大著自己的商業(yè)版圖，也讓安踏從一個中國本土品牌向國際體育用品巨頭邁進的步伐愈發(fā)穩(wěn)健。

第三，收購對于安踏來說，已然成為多元化布局的必然手段。經過多年的實踐，安踏已經摸索出了一套行之有效的收購套路。從前期的目標篩選，到中期的談判協(xié)商，再到后期的整合運營，安踏都有著成熟的團隊和流程。這使得它在面對新的收購機會時，能夠在短時間內迅速達成市場優(yōu)勢。以過往收購案例來看，安踏在完成收購后，會迅速將被收購品牌的核心技術融入自身的研發(fā)體系，提升整體的產品競爭力。

同時，利用自己在供應鏈管理、生產制造方面的優(yōu)勢，降低被收購品牌的生產成本，提高生產效率。在市場營銷層面，安踏將自己在中國市場的推廣經驗進行復制，結合被收購品牌的特點，制定全球性的營銷方案，讓這些品牌重新煥發(fā)生機。例如某些原本陷入發(fā)展瓶頸的品牌，在被安踏收購后，借助安踏的渠道資源進入了更多國家和地區(qū)的市場，銷售額實現(xiàn)了大幅增長，品牌價值也得到了顯著提升。

第四，長期來看，安踏已然構建起一套獨具特色且行之有效的資本運營邏輯。這一邏輯的核心在于通過精準的收并購操作，實現(xiàn)品牌價值的最大化、市場份額的擴大化以及企業(yè)競爭力的強化。收購大品牌對于安踏來說，已經成為一種常規(guī)的資本運作玩法。通過收購大品牌，安踏可以快速提升自身的品牌知名度和影響力，獲取先進的技術和管理經驗，拓展全球市場渠道。

而且，安踏在資本運營方面有著獨特的優(yōu)勢。一方面，安踏擁有雄厚的資金實力，能夠為收并購提供充足的資金支持。另一方面，安踏具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光，能夠準確把握市場趨勢和行業(yè)動態(tài)，選擇具有潛力的目標品牌進行收購。然而，安踏的這種收購套路貌似也只有安踏能走得通。其他企業(yè)雖然也可能嘗試通過收并購來實現(xiàn)發(fā)展，但在實際操作過程中，往往會面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。例如，資金短缺、品牌整合困難、文化沖突等問題都可能影響收并購的效果。而安踏憑借其多年的市場經驗、完善的管理體系和強大的執(zhí)行力，能夠有效地解決這些問題，確保收并購的順利進行和后續(xù)的整合發(fā)展。