內(nèi)容來源：筆記俠（Notesman）。 責(zé)編 | 柒 排版 | 金木研 第 9416 篇深度好文：4832字 | 12 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

馬斯克曾說過：偉大的公司建立在偉大的產(chǎn)品之上。

對于一家企業(yè)來說，好產(chǎn)品（好商品）是立足之本，好經(jīng)營則是持續(xù)增長的保障。

體育用品行業(yè)整體承壓，在這樣的背景下，安踏集團(tuán)以及集團(tuán)控股的亞瑪芬體育2025年依然跑贏大盤，在逆勢中領(lǐng)跑行業(yè)。

在昨天剛剛結(jié)束的這家體育用品巨頭的年度總結(jié)會上，安踏的“天團(tuán)管理層”、多年來的親密戰(zhàn)友集體亮相，這支被外界很多人稱為“鐵板一塊”的管理團(tuán)隊(duì)，用一份漂亮的成績單，再次印證了其長期穩(wěn)健的戰(zhàn)略定力與執(zhí)行效率。

會上，除董事局主席丁世忠發(fā)表《好商品贏變局，懂經(jīng)營打勝仗》主題演講外，核心管理層也分享了成功的關(guān)鍵思路：

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢坦言，2025年的堅實(shí)發(fā)展源于全員耕耘與長期積淀，如今增長質(zhì)量與健康度是長期勝仗的生命線，2026年將以“贏在商品、贏在經(jīng)營”為核心，向經(jīng)營要效益，向運(yùn)營要效率，向管理要效能，堅守廉潔底線，發(fā)揚(yáng)鐵軍精神；

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO吳永華強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)在大體量下實(shí)現(xiàn)連續(xù)12年正增長、4年中國市場第一，歷經(jīng)多周期考驗(yàn)后深知：唯有堅守長期主義、主動變革，聚焦商品本質(zhì)與經(jīng)營效率，重塑組織戰(zhàn)斗力，才能在不確定性中韌性增長；

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、亞瑪芬集團(tuán)CEO鄭捷同步表態(tài)，自2019年以來，亞瑪芬集團(tuán)取得了長足的發(fā)展，將始終堅守“運(yùn)動，讓世界更美好”使命，堅持商品驅(qū)動增長，秉持消費(fèi)者導(dǎo)向，堅守價值觀，為全球消費(fèi)者創(chuàng)造好商品。

丁世忠與核心團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識：“贏在商品”是基礎(chǔ)，“贏在經(jīng)營”是持續(xù)打勝仗的關(guān)鍵。

在演講中，丁世忠圍繞“價值”“商品”“經(jīng)營”“增長”四個關(guān)鍵詞，談安踏如何以初心應(yīng)萬變。

他提到，安踏35年穩(wěn)健發(fā)展的秘訣，始終在于好商品與懂經(jīng)營。好商品的價值根源，永遠(yuǎn)是“消費(fèi)者至上”。

2025年的行業(yè)格局也印證了：能實(shí)現(xiàn)良好增長的企業(yè)，必然兼具優(yōu)秀商品與杰出經(jīng)營，守住品牌核心價值，才能真正打勝仗。

今年，是安踏成立第三十五年，他們要把贏在商品、贏在經(jīng)營融入血脈，做世界的安踏，賦能愛運(yùn)動的每一個人。

以下，筆記俠提煉丁世忠先生在“好商品與懂經(jīng)營”上的思路，萃取安踏集團(tuán)在全球化的行動實(shí)踐，分享給大家。

一、思想的出路：

“贏在經(jīng)營”是持續(xù)打勝仗的關(guān)鍵

本部分金句，均為丁世忠先生的演講提煉。

1.“好商品”的價值根源永遠(yuǎn)都是“消費(fèi)者至上”。

2.商業(yè)的底層邏輯，不是靠追風(fēng)口。安踏35年的秘訣，始終是好商品與懂經(jīng)營。

3.用好商品、好品牌賦能愛運(yùn)動的每一個人，創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)者價值，這就是世界需要安踏的理由。

4.只有商品好，才能真正打勝仗！要持續(xù)打勝仗，最關(guān)鍵的是守住品牌的核心價值。

5.“贏在商品”是基礎(chǔ)，“贏在經(jīng)營”是持續(xù)打勝仗的關(guān)鍵。

6.什么是懂生意、懂經(jīng)營？就是買好貨、開好店、花好錢、管好人。

7.安踏是結(jié)果導(dǎo)向、用數(shù)據(jù)說話的公司。安踏只有懂生意的鐵軍文化、打勝仗的文化！

8.好干部要有“4個力”：動力、能力、精力、活力，還要把復(fù)雜問題簡單化，而不是簡單問題復(fù)雜化。

9.好的干部一定是復(fù)合型管理人才，我認(rèn)為有3個指標(biāo)：天生的產(chǎn)品經(jīng)理、懂經(jīng)營、對事物超級敏感。

10.增長是最好的企業(yè)文化。

11.企業(yè)沒有增長，就沒有一切，包括營收、市場份額、創(chuàng)新能力等的增長，企業(yè)才能在行業(yè)周期和變局中占據(jù)主動，才有資格談未來。

12.未來的增長，一定不能粗放，一定要精準(zhǔn)。增長要強(qiáng)調(diào)差異化，要懂生意、會算賬。

13.企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)圍繞戰(zhàn)略，全球化是我們永恒的目標(biāo)。

14.2019年收購Amer Sports（注：亞瑪芬體育，擁有知名運(yùn)動和戶外品牌的國際企業(yè)，旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙Salomon、威爾勝Wilson、壁克峰PeakPerformance和阿托米克Atomic等品牌）時，外界有很多質(zhì)疑：安踏是否能管好一家復(fù)雜的國際企業(yè)？

實(shí)踐證明——我們用中國經(jīng)驗(yàn)、安踏模式賦能全球，把我們的管理優(yōu)勢注入到收購品牌中，贏得了國際同事及消費(fèi)者的認(rèn)同與尊重。同時，我們尊重每個品牌的價值與原有文化，讓它們在全球煥發(fā)新活力、實(shí)現(xiàn)新增長，不僅在中國做好，更在世界舞臺上大放光彩。

15.多年前，國際品牌對我們來說是遙不可及的標(biāo)桿。今天，安踏和一批中國品牌，靠自己的努力，已經(jīng)能和它們并肩，甚至在很多賽道上超越，贏得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可。如今，很多人說，安踏是中國人的驕傲，為中國企業(yè)的全球化創(chuàng)造了全新的樣本！

16.中國市場潛力巨大，體育產(chǎn)業(yè)空間。我們有眾多優(yōu)秀品牌，有敢打勝仗的鐵軍，還有不變的初心。

17.把打勝仗的文化落實(shí)到每項(xiàng)工作，把贏在商品、贏在經(jīng)營融入血脈，做世界的安踏，賦能愛運(yùn)動的每一個人。

二、行為的出路：

從品牌出海到生態(tài)出海

丁世忠在演講中強(qiáng)調(diào)，安踏集團(tuán)能在行業(yè)變局中持續(xù)領(lǐng)跑，“贏在商品”是根基，而“贏在經(jīng)營”的核心突破，正在于將“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略落到實(shí)處，構(gòu)建起一套可復(fù)制、可持續(xù)的全球化運(yùn)營生態(tài)。

那么，安踏的全球化運(yùn)營生態(tài)，到底是什么意思？我們來挖開他講話背后的冰山?？纯磸钠放瞥龊５饺轿坏纳鷳B(tài)出海，安踏具體是怎么做的？背后都有哪些能力的積累？

1.全球化三步走：從中國本土運(yùn)營到全球引領(lǐng)

第一步，是“在中國做好國際品牌”。

2009年，安踏以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了當(dāng)時已經(jīng)接近邊緣化的意大利百年品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運(yùn)營權(quán)。

當(dāng)時，F(xiàn)ILA財務(wù)數(shù)據(jù)上很不好看，很多人覺得“這錢花得不值”。但安踏卻看到了FILA的品牌記憶和價值，只是缺少一個好運(yùn)營模式。

在安踏的運(yùn)營模式下，F(xiàn)ILA用了五年時間就做到了盈利，甚至在2024年的營收達(dá)到約266.3億元，占到安踏集團(tuán)收入的三分之一以上。

這背后，是安踏反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“品牌定位”和“能力重建”。

在品牌定位上，安踏避開了傳統(tǒng)體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將FILA引入“時尚+運(yùn)動”的輕奢路線。明星代言、開在一線城市核心商圈，面料講究質(zhì)感，價格也敢和大眾品牌拉開差距。

在能力重建上，安踏沒走“加盟賣貨”的老路，而是重新進(jìn)行市場定位，重建團(tuán)隊(duì)，重建零售體系，重建供應(yīng)鏈，走出了“品牌+零售”的DTC模式（直接面對消費(fèi)者的營銷模式），讓FILA進(jìn)入了發(fā)展的快車道。

安踏的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。

奇跡，不是偶然，而是可以復(fù)制。后來安踏又用這套方法運(yùn)營迪桑特、可?。?/p>

迪桑特主打高端專業(yè)運(yùn)動，年銷售額突破百億元，成為集團(tuán)繼安踏、FILA后又一個百億級品牌； 可隆聚焦戶外場景，2024年成了安踏集團(tuán)增長最快的品牌。

第二步，是“走出去經(jīng)營全球品牌”。

2019年，安踏搞了個大動作——牽頭花46.6億歐元，收購了芬蘭的亞瑪芬體育。這可不是買個“中國區(qū)運(yùn)營權(quán)”那么簡單，而是直接成了這家全球品牌集團(tuán)的“大老板”，要管它在幾十個國家的生意、不同文化的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)時外界全是質(zhì)疑：“一個中國品牌，能管好這么復(fù)雜的國際企業(yè)？”

安踏的答案很實(shí)在：不“換人”，只“找共識”。

他們沒有把自己的人全塞進(jìn)去，而是充分授權(quán)亞瑪芬原來的管理團(tuán)隊(duì)，將安踏集團(tuán)“品牌+零售”的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)及戰(zhàn)略規(guī)劃能力賦能給他們，讓亞瑪芬重新規(guī)劃了“五個10億歐元”（注：始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝3個品牌各做10億歐元；中國市場營收突破10億歐元；直營（DTC）模式收入達(dá)10億歐元）的全球發(fā)展戰(zhàn)略，專注于全球三大市場及三大主品牌業(yè)務(wù)。

結(jié)果呢？

亞瑪芬從原來的“慢慢漲”，變成了“快速跑”：2024年重新在美國上市，市值一度突破200億美元，“五個10億歐元”的目標(biāo)提前兩年完成，營收漲了18%，利潤更是飆了56%。

這里的關(guān)鍵，是安踏解決了中西企業(yè)的“節(jié)奏差”：西方品牌喜歡慢慢研發(fā)、布局供應(yīng)鏈；中國品牌擅長快速反應(yīng)、數(shù)字化洞察。安踏沒非要誰學(xué)誰，而是搭了個“共享后臺”，讓兩者互補(bǔ)——該慢的研發(fā)不催，該快的市場反應(yīng)不拖，用中國式效率賦能，讓國際品牌跑得更快。

第三步，是“讓中國的安踏品牌走出去”。

2025年，安踏搞了個大動作：在東南亞啟動“千店計劃”，要開一千家店；2026年初，還把北美首店開進(jìn)了洛杉磯比弗利山莊——那可是奢侈品、高端品牌扎堆的地方，相當(dāng)于在“全球時尚舞臺”上占了個位置。

這一步，安踏靠的不是“低價沖市場”，而是35年攢下的真本事：比如PG7跑鞋，把高端緩震科技做成老百姓買得起的好產(chǎn)品，這就是“好商品”的底氣；再加上之前運(yùn)營FILA、亞瑪芬練出來的零售能力、供應(yīng)鏈能力，相當(dāng)于“帶著全套裝備闖世界”。

如果說前兩步是“幫別人管品牌、學(xué)本事”，這一步就是“自己當(dāng)主角，讓世界知道中國品牌的厲害”。

2.全球化進(jìn)程中積累的三大核心能力

能走完這三步，不是靠運(yùn)氣，而是安踏攢下了三個“看家本領(lǐng)”：

第一，多品牌協(xié)同管理能力。

傳統(tǒng)的體育巨頭，比如耐克、阿迪，都是“一個品牌賣所有運(yùn)動產(chǎn)品”，相當(dāng)于“一個明星又唱情歌又演喜劇”，容易顧此失彼。

安踏反著來，搞“多品牌差異化”，每個品牌都有自己的“專屬人設(shè)”：

安踏主品牌是“專業(yè)運(yùn)動達(dá)人”，主打籃球、跑步； FILA是“時尚潮人”，專注高端休閑； 迪桑特是“專業(yè)玩家”，做滑雪、鐵人三項(xiàng)； 可隆是“戶外愛好者”，主打露營、徒步； 瑪伊婭是“精致女生”，聚焦瑜伽、日常運(yùn)動。

但這些品牌不是“各自為戰(zhàn)”，而是共用安踏的“中后臺”，比如供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)、人才體系等等。2025年收購的德國狼爪，能快速融入安踏體系，很快就實(shí)現(xiàn)增長，靠的就是這套“專屬人設(shè)+共享后勤”的模式。

第二，多品牌零售運(yùn)營能力。

從運(yùn)營FILA開始，安踏就認(rèn)準(zhǔn)了“直營（DTC）”這條路，不通過經(jīng)銷商，自己開店、自己賣貨。這看似“麻煩”，實(shí)則是最聰明的做法：你能直接跟顧客聊天，知道他們喜歡什么，從而快速反應(yīng)市場需求，提高門店店效和品牌價值。

第三，全球化運(yùn)營與資源整合能力。

全球化最難的不是“賣貨到國外”，而是“把不同文化、不同節(jié)奏的團(tuán)隊(duì)擰成一股繩”。

安踏的辦法是“雙向融合”：一方面，把中國的優(yōu)勢能力輸出給全球品牌，比如數(shù)字化洞察、市場反應(yīng)速度，讓國際品牌“跑得更快”；另一方面，也向國際品牌學(xué)習(xí)，比如亞瑪芬的高端技術(shù)研發(fā)、狼爪的戶外產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，反過來賦能安踏主品牌。

3.打造中國品牌全球新范式

依托完整的全球化路徑與扎實(shí)的核心能力，安踏的全球化早已超越商品與資本的物理擴(kuò)張，上升到模式與價值的深度輸出，完成了從“品牌出?！钡健吧鷳B(tài)出?！钡能S遷。

作為中國體育事業(yè)的堅定支持者，安踏的多品牌矩陣不僅豐富了國內(nèi)體育消費(fèi)供給，更助力體育市場持續(xù)繁榮，推動全民體育與大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展。安踏所追求的，早已不止于營收與份額的增長，而是以中國品牌的姿態(tài)，在全球體育消費(fèi)格局中站穩(wěn)腳跟、贏得尊重。

在這個過程中，安踏創(chuàng)造出獨(dú)一無二的全球化樣本：以中國市場為增長引擎，先沉淀可驗(yàn)證的品牌運(yùn)營與零售管理經(jīng)驗(yàn)，再將這套成熟體系向全球復(fù)制與擴(kuò)散。

安踏的戰(zhàn)略體系、商業(yè)模式與管理方法論，也逐漸成為國際品牌學(xué)習(xí)與借鑒的對象，構(gòu)成了一次真正意義上的中國品牌“軟實(shí)力”出海。

三、結(jié)語：世界為什么需要安踏？

通過以上分享，我們可以看到安踏給世界提供了一種“新范式”——不是“中國品牌只能低價競爭”，而是“中國品牌能靠智慧、靠模式，讓全球品牌變得更好，也讓自己成為世界品牌”。

世界需要安踏，不僅因?yàn)樗軇?chuàng)造商業(yè)價值，更因?yàn)樗峁┝艘环N融合全球智慧與中國效率的新型商業(yè)范式。

安踏的全球化征程，正是一場關(guān)于中國企業(yè)如何從全球市場“參與者”成長為“推動者”、甚至“定義者”的積極探索。

未來，會有更多像安踏這樣的中國品牌，帶著“好商品”的底氣、“懂經(jīng)營”的智慧，走向世界。而安踏的故事，只是一個開始。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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