斑馬消費(fèi) 徐霽

中國(guó)的咖啡用戶，對(duì)主流咖啡品牌，都有著明確的認(rèn)知：星巴克是品質(zhì)的代表，第三空間的不二之選；瑞幸是星巴克的平替；庫(kù)迪是“平價(jià)咖啡”的引領(lǐng)者，用9.9元重塑了中國(guó)咖啡的價(jià)格體系；幸運(yùn)咖，價(jià)格便宜……

新晉“萬(wàn)店黑馬”挪瓦咖啡，身上顯著的標(biāo)簽是什么？很難給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

2025年，挪瓦咖啡通過(guò)“便利店寄生模式”，成為繼瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖之后，又一個(gè)萬(wàn)店中國(guó)連鎖咖啡品牌。

但它的“萬(wàn)店”，與頭部同行的萬(wàn)店之間，有著巨大的價(jià)值差距。未來(lái)，隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，挪瓦咖啡的“輕”，也會(huì)成為它的最大短板。

萬(wàn)店狂奔

2025年，中國(guó)連鎖咖啡品牌，迎來(lái)了第二波開店潮。此前，在行業(yè)中并不起眼的挪瓦咖啡，在這一年狂飆突進(jìn)，成為繼瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖之后，中國(guó)第四個(gè)門店破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌。

挪瓦咖啡誕生于2019年，比庫(kù)迪還早3年。但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，在以星巴克、瑞幸和庫(kù)迪為主角的中國(guó)咖啡敘事中，挪瓦基本沒(méi)有發(fā)揮的空間。

公開數(shù)據(jù)顯示，2024年底，也就是品牌創(chuàng)立的第五個(gè)年頭，挪瓦門店數(shù)量突破1000家，初步在連鎖咖啡行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2025年，挪瓦咖啡的擴(kuò)張突然提速。當(dāng)年1月，門店破2000家；7月增至3000多家；當(dāng)年12月11日，官宣門店數(shù)量突破10000家。

是什么成就了“挪瓦”速度？

與瑞幸、庫(kù)迪通過(guò)加盟商開設(shè)獨(dú)立門店不同，挪瓦咖啡的萬(wàn)家門店中，絕大多數(shù)都沒(méi)有獨(dú)門店，只是與便利店合作，在店內(nèi)掛一個(gè)挪瓦招牌的咖啡制作和售賣點(diǎn)。因此，挪瓦咖啡的“萬(wàn)店”，更確切的說(shuō)法應(yīng)該是“萬(wàn)點(diǎn)”。

這種合作模式，可以讓便利店在沒(méi)有太多額外投入的情況下，增加現(xiàn)磨咖啡品類，帶來(lái)額外收入和利潤(rùn)，并為便利店引流。

便利店加盟挪瓦咖啡的門檻極低，1萬(wàn)元設(shè)備押金和幾千元的首批物料費(fèi)，另外在收銀臺(tái)區(qū)域開辟一個(gè)2-4平米的吧臺(tái)，“迷你咖啡店”就能營(yíng)業(yè)。而且，不需要配備專職員工，店員經(jīng)過(guò)短暫培訓(xùn)后就能上崗。與獨(dú)立咖啡店動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)的開店投入相比，這一模式降低了便利店經(jīng)營(yíng)者的決策和試錯(cuò)成本。

這種輕資產(chǎn)的擴(kuò)張模式，得到了資本的青睞。近期，挪瓦咖啡完成了數(shù)億元C輪融資，由君聯(lián)資本、昇望基金、華映資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、源星資本、金沙江創(chuàng)投等多家明星機(jī)構(gòu)聯(lián)合投資。

品牌力虛弱

王先生是一名重度咖啡用戶，他第一次知道挪瓦咖啡品牌，是通過(guò)外賣平臺(tái)。

他在外賣平臺(tái)搜索，發(fā)現(xiàn)有一家挪瓦咖啡就在自己公司樓下，通過(guò)外賣平臺(tái)自取，價(jià)格也很便宜，就選擇了下單。

但當(dāng)他根據(jù)門店的地址去取餐時(shí)，在周圍轉(zhuǎn)了好幾圈，始終沒(méi)有找到這家挪瓦咖啡。最后，無(wú)意間進(jìn)入一家便利店，終于在收銀臺(tái)處，看到了挪瓦的招牌：收銀臺(tái)的角落里，擺放著咖啡機(jī)等設(shè)備，與咖啡同處一個(gè)區(qū)域的，還有烤紅薯、關(guān)東煮等。

當(dāng)天，店員給他的打包袋，居然是便利店的塑料袋；咖啡吸管，也是與其他酸奶品牌共用。這些匪夷所思的細(xì)節(jié)，讓王先生第一次購(gòu)買挪瓦咖啡的體驗(yàn)非常不好。

“寄生店”的模式，雖然讓挪瓦咖啡在門店規(guī)模上異軍突起成為一匹黑馬，但其品牌力遠(yuǎn)不及其他萬(wàn)店俱樂(lè)部同行。更多的用戶去便利店買咖啡，并非沖著挪瓦品牌，而只是就近去買一杯含有咖啡因的飲品。

挪瓦咖啡以“低糖、低脂、健康”為差異化賣點(diǎn)，將超級(jí)果蔬咖作為其拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)推廣。

但在其目前的主流便利店店型中，沒(méi)有專門的咖啡師，便利店店員要兼顧收銀、烤紅薯和烤香腸，注定了他們不可能在一杯咖啡上投入太多精力，咖啡的出品質(zhì)量可能很難得到充分保障。

當(dāng)中國(guó)連鎖咖啡進(jìn)入“萬(wàn)店時(shí)代”，規(guī)模擴(kuò)張已不再是重點(diǎn)，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和爆品的打造，將成為品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

瑞幸、庫(kù)迪等，可以借助自身的獨(dú)立門店、龐大的會(huì)員體系以及穩(wěn)定的出品，快速打爆一個(gè)新品，而挪瓦咖啡作為便利店的附屬品，并不具備同等的市場(chǎng)能量。

另?yè)?jù)《南方都市報(bào)》報(bào)道，2025年9月之前，挪瓦咖啡給便利店加盟商每杯咖啡的結(jié)算價(jià)格是9.9元，除去成本后，加盟商有四五元利潤(rùn)。之后，結(jié)算政策調(diào)整，便利店加盟商每杯咖啡的利潤(rùn)降為2元，除去水電費(fèi)、食材損耗等之后所剩無(wú)幾，對(duì)加盟商的吸引力已大大降低。

另類挪瓦

挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君，曾有過(guò)5年餓了么任職經(jīng)歷，歷任餐飲業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、商業(yè)化與商務(wù)廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、新零售貨架業(yè)務(wù)“餓了么Now”COO等職務(wù)。因此，挪瓦咖啡的創(chuàng)業(yè)核心班底，大多來(lái)自餓了么。

2019年，在一家街邊小餐飲店，郭星君向同桌的3名多年好友提議一起創(chuàng)業(yè)做咖啡，4人一拍即合。

之所以選擇咖啡，主要源于郭星君在餓了么工作期間，對(duì)外賣市場(chǎng)品類的觀察。

他注意到，那幾年，外賣平臺(tái)上咖啡的訂單量幾乎每年都翻倍增長(zhǎng)，而當(dāng)時(shí)，中國(guó)的人均咖啡飲用量與國(guó)外還存在明顯差距，擁有巨大的成長(zhǎng)空間。另外，在餐飲行業(yè)中，咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更便于快速?gòu)?fù)制。

當(dāng)時(shí)，瑞幸咖啡已在納斯達(dá)克上市，僅用18個(gè)月時(shí)間，就在中國(guó)創(chuàng)造出了一個(gè)“咖啡神話”，更堅(jiān)定了他們?cè)诳Х荣惖绖?chuàng)業(yè)的信心。

面對(duì)瑞幸超強(qiáng)的市場(chǎng)攻勢(shì)，挪瓦咖啡創(chuàng)立之初，選擇了差異化的開店策略，以“店中店”的輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張。尋找西餐廳、酒吧等線下實(shí)體店，在店內(nèi)進(jìn)行門頭翻新更換、加設(shè)挪瓦咖啡吧臺(tái)等，由挪瓦咖啡提供機(jī)器、物料及供應(yīng)鏈，并培訓(xùn)店員，出品咖啡滿足外賣或即買即走的需求。

2022年，挪瓦咖啡開始在全國(guó)擴(kuò)張獨(dú)立門店，放開門店加盟，放緩了“店中店”模式。

但在瑞幸和庫(kù)迪面前，挪瓦對(duì)加盟商們并沒(méi)有太大的吸引力，兩大巨頭不斷發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，讓挪瓦在夾縫中更加艱難。

2024年底，挪瓦咖啡重啟便利店寄生的“老本行”，終于通過(guò)這個(gè)另類模式，完成了萬(wàn)店突圍。

需要注意的是，進(jìn)入后萬(wàn)店時(shí)代，以輕資產(chǎn)達(dá)成規(guī)模的挪瓦咖啡，如何建立起用戶對(duì)自己的品牌認(rèn)知，將是一個(gè)更重的命題。