質(zhì)量丞相朱蘭的傳奇故事

各位企業(yè)質(zhì)量的朋友們，大家好！今天咱們聊一位更狠的爺。這位爺有多狂？這么說(shuō)吧，杰克·韋爾奇知道吧？通用電氣鐵血CEO，人送外號(hào)"中子彈杰克"，裁員跟切白菜似的。但1981年，就在這爺們的地盤(pán)上，一位82歲的老頭當(dāng)著50多位高管的面，拍著桌子罵他："韋爾奇，你想做第一？你的質(zhì)量成本是銷(xiāo)售額20%，行業(yè)平均8%，你不是第一，你是第一敗家子！"

全場(chǎng)死寂，韋爾奇臉都綠了。但更絕的是，20年后，韋爾奇在自傳里寫(xiě)："那個(gè)老頭教會(huì)我，質(zhì)量是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不是技術(shù)官僚的游戲。"

這個(gè)老頭，就是今天的主角——朱蘭。

序章：被戴明光環(huán)掩蓋的天才

1954年?yáng)|京羽田機(jī)場(chǎng)，戴明鉆出租車(chē)考察，朱蘭坐專(zhuān)車(chē)前往，兩位質(zhì)量大師擦肩而過(guò)

1954年，東京羽田機(jī)場(chǎng)，戴明和朱蘭第一次在日本"偶遇"。

戴明拖著兩個(gè)破箱子，鉆進(jìn)出租車(chē)，對(duì)司機(jī)說(shuō)："圍著豐田轉(zhuǎn)三圈。"

朱蘭坐上專(zhuān)車(chē)拜訪，兩人酒店徹夜長(zhǎng)談，

1950年代，戴明在日本封神，日本人管他叫"質(zhì)量之神"。朱蘭也去日本講學(xué)，但名氣差了一大截。為啥？因?yàn)槿毡救讼矚g聽(tīng)神話，聽(tīng)"戰(zhàn)后重建"這種宏大敘事；而朱蘭，只會(huì)講方法，講"適用性質(zhì)量"這種干巴巴的工具。

據(jù)說(shuō)兩人曾在東京的酒店有過(guò)一次徹夜長(zhǎng)談。戴明說(shuō)："朱蘭，你的理論太實(shí)用了，沒(méi)故事。"朱蘭回："你的故事太神話了，不落地。"

這場(chǎng)"暗戰(zhàn)"，沒(méi)有輸贏。戴明贏了日本的信仰，朱蘭埋下了方法論的種子。30年后，當(dāng)美國(guó)企業(yè)被日本打得滿地找牙時(shí)，他們才發(fā)現(xiàn)：戴明的PDCA是靈魂，朱蘭的"適用性質(zhì)量"才是肉身。

但歷史就是這樣，記住的總是神話，忘記的是方法。朱蘭，成了那個(gè)被戴明光環(huán)掩蓋的"質(zhì)量丞相"。

第一幕：適用性質(zhì)量革命——"給需要錘子的人一把金錘子，不是高質(zhì)量，是愚蠢！"

1965年通用汽車(chē)總部，朱蘭當(dāng)著高管面直言："凱迪拉克質(zhì)量雖好，但對(duì)上班族適用性不如卡羅拉"

故事回到1965年，通用汽車(chē)總部。

當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)如日中天，凱迪拉克是身份象征，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是"不計(jì)成本地好"。朱蘭受邀做咨詢(xún)，調(diào)研了三個(gè)月，在高管會(huì)上甩出一句話：

"凱迪拉克的質(zhì)量是很好，但對(duì)普通上班族來(lái)說(shuō)，適用性不如卡羅拉。"

通用高管炸了！一位副總裁拍著桌子站起來(lái)："朱蘭博士，您這是在侮辱美國(guó)工業(yè)！"

朱蘭不慌不忙，指著墻上的質(zhì)量成本報(bào)表："先生，質(zhì)量不是工程師的炫技，是用戶需求的精確匹配。你給需要錘子的人一把金錘子，不是高質(zhì)量，是愚蠢，是浪費(fèi)！"

全場(chǎng)啞火。

朱蘭繼續(xù)說(shuō)："你們定義質(zhì)量為'符合標(biāo)準(zhǔn)'，我定義質(zhì)量為'適用性'（Fitness for Use）。用戶買(mǎi)錘子是為了砸釘子，不是為了收藏金子。你們的凱迪拉克，對(duì)華爾街銀行家適用性100分，對(duì)女教師只有60分。但她們都在為那多出來(lái)的40分買(mǎi)單，這就是通用汽車(chē)質(zhì)量成本居高不下的根源。"

受朱蘭理論啟發(fā)，通用汽車(chē)推出經(jīng)濟(jì)型土星系列，主打"適用性質(zhì)量"，首年銷(xiāo)量突破50萬(wàn)輛

這番話說(shuō)完，通用CEO沉默了三天。三年后，通用推出經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)土星系列，明確定位"適用性質(zhì)量"：不追求奢華，追求"夠用、好用、耐用"。

土星系列上市第一年，銷(xiāo)量突破50萬(wàn)輛，成為美國(guó)本土品牌對(duì)抗日本車(chē)的利器。通用在年報(bào)里悄悄寫(xiě)了一句："感謝朱蘭博士的適用性理論。"

朱蘭笑了："他們終于聽(tīng)懂了一半。"

什么是"適用性質(zhì)量"？朱蘭用了一輩子解釋?zhuān)?/p>

• 質(zhì)量不是越高越好，是越合適越好

• 質(zhì)量成本要算用戶賬，不能算工程師賬

• 質(zhì)量管理的第一步，是定義誰(shuí)是你的用戶

這套理論，比戴明的PDCA更難懂，因?yàn)樗笃髽I(yè)承認(rèn)自己"不懂用戶"。但沒(méi)有這套理論，PDCA就是無(wú)頭蒼蠅。

第二幕：100萬(wàn)咨詢(xún)費(fèi)，只干3個(gè)月——"你們管理層不想改，只想找替罪羊"

1985年摩托羅拉，朱蘭入駐3個(gè)月宣布退50萬(wàn)美元："你們管理層不想改，只想找替罪羊"

1985年，摩托羅拉被日本企業(yè)打得找不著北，手機(jī)業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重。董事會(huì)咬牙拍板：請(qǐng)朱蘭！報(bào)價(jià)：100萬(wàn)美元，為期一年。

什么概念？1985年的100萬(wàn)，相當(dāng)于現(xiàn)在的300萬(wàn)美元，折合人民幣2000多萬(wàn)。朱蘭當(dāng)時(shí)已經(jīng)86歲，開(kāi)價(jià)這么高，就是想讓對(duì)方知難而退。沒(méi)想到摩托羅拉真答應(yīng)了。

朱蘭帶著團(tuán)隊(duì)入駐，頭一個(gè)月，開(kāi)了47場(chǎng)座談會(huì)，訪談了從一線工人到VP的200多人。

第二個(gè)月，他讓團(tuán)隊(duì)核算摩托羅拉的質(zhì)量成本，結(jié)果嚇一跳：質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的23%，是行業(yè)平均值的3倍！

第三個(gè)月，朱蘭召集摩托羅拉全體高管，在會(huì)議室里宣布：

"你們的問(wèn)題我看明白了——管理層不想改，只想找替罪羊。技術(shù)沒(méi)問(wèn)題，工人沒(méi)問(wèn)題，有問(wèn)題的是你們這幫坐在辦公室里的人。這咨詢(xún)我干不了，50萬(wàn)美元我退給你們。"

說(shuō)完，起身就走。

摩托羅拉CEO羅伯特·高爾文當(dāng)場(chǎng)傻眼，沖過(guò)去拉住朱蘭："博士，您這話什么意思？"

朱蘭甩開(kāi)他的手："我什么意思？你們請(qǐng)我來(lái)，是想讓我說(shuō)'工人需要再培訓(xùn)'、'設(shè)備需要升級(jí)'，對(duì)吧？這樣你們就可以名正言順地裁員、買(mǎi)新設(shè)備，把責(zé)任推得一干二凈。但我告訴你們，質(zhì)量是管理問(wèn)題，不是技術(shù)問(wèn)題。你們技術(shù)很好，管理很爛！"

高爾文沉默了足足一分鐘，然后深鞠一躬："博士，請(qǐng)您留下。我們改。"

朱蘭這才坐下，開(kāi)出了一個(gè)條件：所有VP以上高管，必須親自下車(chē)間，每月不少于8小時(shí)，持續(xù)一年。做不到的，自動(dòng)辭職。

這一劑猛藥，救活了摩托羅拉。三年后，摩托羅拉質(zhì)量成本降到8%，手機(jī)業(yè)務(wù)扭虧為盈。高爾文在股東大會(huì)上公開(kāi)說(shuō)："朱蘭博士用100萬(wàn)和3個(gè)月，教會(huì)我們一個(gè)真理：質(zhì)量改善自上而下，不是自下而上。"

摩托羅拉推行六西格瑪后，朱蘭拒絕500萬(wàn)美元冠名費(fèi)："這是戴明PDCA的商業(yè)包裝，與我無(wú)關(guān)"

后來(lái)，摩托羅拉推行六西格瑪，請(qǐng)朱蘭掛名。他拒絕了："這是戴明PDCA思想的商業(yè)包裝，與我無(wú)關(guān)。別把我的名字用在營(yíng)銷(xiāo)上。"

這話傳到韋爾奇耳朵里，韋爾奇說(shuō)："朱蘭是真懂質(zhì)量的，也是真倔。"

第三幕：通用電氣的"質(zhì)量政變"——"先把你那些只會(huì)做PPT的質(zhì)量總監(jiān)開(kāi)除一半"

1981年通用電氣會(huì)議室，82歲的朱蘭當(dāng)著韋爾奇面拍桌怒斥："你是第一敗家子！"

1981年，韋爾奇剛接手通用電氣，意氣風(fēng)發(fā)地推"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)做不到行業(yè)第一第二，就砍掉。

朱蘭被請(qǐng)去評(píng)估GE的質(zhì)量體系，調(diào)研了三個(gè)月，在高管會(huì)上，當(dāng)著韋爾奇的面，拍著桌子開(kāi)炮：

"韋爾奇先生，你想做第一，但你的質(zhì)量成本是銷(xiāo)售額20%，行業(yè)平均8%。你不是第一，你是第一敗家子！"

全場(chǎng)死寂。

韋爾奇的臉，從白變紅，從紅變青。他強(qiáng)壓怒火，反問(wèn)："那你說(shuō)怎么辦？"

朱蘭毫不客氣："先把你那些只會(huì)做PPT的質(zhì)量總監(jiān)開(kāi)除一半。質(zhì)量不是報(bào)告寫(xiě)出來(lái)的，是現(xiàn)場(chǎng)管出來(lái)的。"

一位高管硬著頭皮說(shuō)："博士，我們GE的質(zhì)量體系，全是按照您的手冊(cè)建的..."

"所以你們只建了體系，沒(méi)建信仰！"朱蘭打斷他，"你們把質(zhì)量當(dāng)成成本中心，當(dāng)成合規(guī)要求，當(dāng)成給客戶的交代。但質(zhì)量是利潤(rùn)中心，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是管理層的首要責(zé)任！"

韋爾奇被朱蘭罵醒，三年后推出六西格瑪，但朱蘭拒絕署名："這是戴明思想的商業(yè)化"

那場(chǎng)會(huì)，開(kāi)得像政變。韋爾奇沒(méi)當(dāng)場(chǎng)采納朱蘭的建議，但散會(huì)后，他讓秘書(shū)把朱蘭的調(diào)研報(bào)告復(fù)印了50份，給所有高管人手一份。

三年后，GE推出六西格瑪，韋爾奇在內(nèi)部講話里說(shuō)："朱蘭博士罵醒了我。質(zhì)量不是技術(shù)官僚的游戲，是CEO的工程。"

有趣的是，六西格瑪成功后，GE想請(qǐng)朱蘭掛名，甚至提出給"朱蘭六西格瑪"冠名費(fèi)500萬(wàn)美元。朱蘭再次拒絕："這不是我的理論，這是戴明思想的商業(yè)包裝。你們這些CEO，總想造神，卻不愿背鍋。"

尾聲：質(zhì)量丞相的孤獨(dú)

1995年，90歲的朱蘭退休，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)授予"質(zhì)量活化石"稱(chēng)號(hào)，但他自認(rèn)是"活著的警告"

朱蘭活了103歲，比戴明多活了10年。

他去世前，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)給他辦壽宴，韋爾奇親自錄了視頻："朱蘭博士教會(huì)我，質(zhì)量是適用性，不是完美性。"

但朱蘭自己卻說(shuō)："我教會(huì)了韋爾奇，但沒(méi)教會(huì)美國(guó)企業(yè)界。他們還是喜歡戴明的神話，不喜歡我的方法。"

這話聽(tīng)著心酸，但這就是朱蘭——質(zhì)量界的丞相。

戴明是先知，在日本封神，靠的是信仰和感染力。朱蘭是丞相，在美國(guó)點(diǎn)將，靠的是方法和工具。戴明講的是"道"，朱蘭講的是"術(shù)"。沒(méi)有道，術(shù)是行尸走肉；沒(méi)有術(shù)，道是空中樓閣。

朱蘭比戴明更懂企業(yè)政治，所以他能在GE、摩托羅拉這些巨頭中間游走，能用100萬(wàn)的咨詢(xún)費(fèi)教會(huì)他們"質(zhì)量是管理問(wèn)題"。但也正因如此，他不夠傳奇，不夠神話，不夠"封神"。

歷史記住的是戴明的出租車(chē)和煙頭，記住的是神話。但改變現(xiàn)實(shí)的，是朱蘭的"適用性質(zhì)量"，是方法。

1995年，90歲的朱蘭退休，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)授予他"質(zhì)量活化石"稱(chēng)號(hào)。他擺擺手："我不是活化石，我是還活著的警告——警告那些想把質(zhì)量當(dāng)神話的CEO，質(zhì)量是生意，是適用性，是你們的責(zé)任。"

結(jié)尾：那個(gè)拍桌子的老頭

戴明是封神先知，朱蘭是點(diǎn)將丞相。歷史記住神話，但企業(yè)更需要方法

回到1981年的GE會(huì)議室。

那個(gè)82歲的老頭，拍著桌子罵韋爾奇"敗家子"。他不是在罵人，他是在叫醒一個(gè)時(shí)代。

他拍下去的每一掌，都是對(duì)美國(guó)企業(yè)界的當(dāng)頭棒喝：別給我的理論戴高帽，別把我的方法變神話，別想把質(zhì)量責(zé)任推給工人和工程師。

戴明教會(huì)日本人"質(zhì)量是信仰"，朱蘭想教美國(guó)人"質(zhì)量是生意"。日本人聽(tīng)懂了前半句，也聽(tīng)懂了后半句。美國(guó)人只想聽(tīng)前半句，因?yàn)楹蟀刖涮摹蟀刖涞囊馑际牵?strong>CEO，這鍋是你的。

這個(gè)活了103歲的老頭，用一輩子證明了一個(gè)道理：質(zhì)量界既需要封神的先知，也需要點(diǎn)將的丞相。先知給了方向，丞相給了地圖。方向讓人熱血沸騰，地圖讓人走到終點(diǎn)。

歷史記住了戴明的神跡，但企業(yè)界更應(yīng)該記住朱蘭的忠告——質(zhì)量不是傳奇，是日常；不是成本，是投資；不是口號(hào)，是適用性。

那個(gè)拍著桌子罵韋爾奇的老頭，不在了。但他的話，還在每一個(gè)質(zhì)量總監(jiān)的耳邊回響："你們管理層，才是質(zhì)量問(wèn)題的根源。"

【互動(dòng)引導(dǎo)】

各位質(zhì)量人，朱蘭和戴明，您更站誰(shuí)？評(píng)論區(qū)聊聊：

1. 您所在企業(yè)，是"戴明式"的質(zhì)量信仰，還是"朱蘭式"的質(zhì)量適用？

2. 您認(rèn)同朱蘭說(shuō)的"80%質(zhì)量問(wèn)題在管理層"嗎？

3. 如果讓您選，您愿意花100萬(wàn)請(qǐng)朱蘭罵3個(gè)月，還是花50萬(wàn)請(qǐng)戴明講8天？