文丨呂行編輯丨杜海

來(lái)源丨新商悟

（本文約為900字）

一邊是全年利潤(rùn)可被一筆新業(yè)務(wù)吞噬的殘酷現(xiàn)實(shí)，一邊是為工業(yè)鏈條“降本萬(wàn)億”的宏大許諾，京東的“重”資產(chǎn)正走在一條全新的價(jià)值變現(xiàn)之路上。

2025年的京東，一方面，是被視為扛鼎之作的京東外賣導(dǎo)致新業(yè)務(wù)板塊錄得157億元的巨額虧損，幾乎吞噬了核心零售業(yè)務(wù)的全部利潤(rùn)。

另一方面，旗下專注于工業(yè)品的京東工業(yè)卻正聯(lián)合百家核心品牌，發(fā)起“百舸千帆”計(jì)劃，宣稱要服務(wù)千家重點(diǎn)客戶，助力中國(guó)工業(yè)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億降本。

這對(duì)比強(qiáng)烈的兩幅圖景，勾勒出京東正身處的一場(chǎng)深刻變局。

創(chuàng)始人劉強(qiáng)東坦承，過(guò)去五年是京東“失落的五年，是走下坡路的五年”。

京東的困境，被正經(jīng)社分析師深度概括為“重”與“輕”的拉扯。

京東的“重”，是二十年來(lái)投入超千億構(gòu)建的實(shí)體供應(yīng)鏈帝國(guó)：數(shù)千個(gè)倉(cāng)庫(kù)、超3200萬(wàn)平米管理面積、數(shù)十萬(wàn)員工。

這份沉重的資產(chǎn)，曾是京東最寬的護(hù)城河。

但在當(dāng)前強(qiáng)調(diào)極致低價(jià)和流量爆發(fā)的消費(fèi)周期里，這卻成了最沉重的包袱。

高昂的固定成本限制了它在價(jià)格戰(zhàn)中的靈活性，自營(yíng)零售的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率長(zhǎng)期徘徊在3%-4%，顯著低于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的同行。

為尋求增長(zhǎng)，京東不斷嘗試“輕”賽道。最具代表性的就是高調(diào)殺入外賣與本地生活服務(wù)，試圖以高頻消費(fèi)撬動(dòng)流量。

然而，京東基因里的“重”邏輯再次顯現(xiàn)。不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依賴社會(huì)化彈性運(yùn)力，京東外賣選擇為騎手繳納全額五險(xiǎn)一金，構(gòu)建起剛性的重人力成本結(jié)構(gòu)。

更有甚者，其自營(yíng)外賣品牌“七鮮小廚”采用自營(yíng)模式，計(jì)劃三年內(nèi)在全國(guó)建設(shè)1萬(wàn)家門(mén)店，試圖復(fù)刻其向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)的傳統(tǒng)打法。

結(jié)果便是，京東同時(shí)承受了“輕”模式的補(bǔ)貼戰(zhàn)和“重”模式的剛性成本戰(zhàn)雙重壓力。隨著監(jiān)管叫停無(wú)序補(bǔ)貼，營(yíng)銷費(fèi)用可迅速收縮，但重資產(chǎn)投入帶來(lái)的成本結(jié)構(gòu)卻難以調(diào)整。

一邊是用重資產(chǎn)模式搏殺消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅海，陷入增收不增利的泥潭；另一邊是嘗試用同一種資產(chǎn)邏輯，去開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)海，許諾一個(gè)降本萬(wàn)億的未來(lái)。

正經(jīng)社分析師認(rèn)為，這是京東必須面對(duì)的拉扯。

它的“重”，既是歷史賦予的負(fù)擔(dān)，也可能是在新時(shí)代定義自身價(jià)值的最大本錢。

最終的答案，或許不在于徹底變“輕”或一味固守于“重”，而在于能否用新的智慧，讓那些龐大的倉(cāng)庫(kù)、復(fù)雜的系統(tǒng)和深厚的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，流淌出超越零售邊界的新價(jià)值。【《新商悟》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責(zé)編|唐衛(wèi)平·編輯|杜海·百進(jìn)·編務(wù)|安安·校對(duì)|然然

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