去年，國(guó)聯(lián)人壽完成了一筆巨大的增資，將公司的注冊(cè)資本從21億元增加到46.59億元，顯著緩解了國(guó)聯(lián)人壽的償付能力壓力。

不過(guò)，國(guó)聯(lián)人壽目前仍面臨長(zhǎng)期虧損、高管頻繁更選等多方面的挑戰(zhàn)，去年的資本補(bǔ)充只是開(kāi)了個(gè)頭，國(guó)聯(lián)人壽未來(lái)能否走向長(zhǎng)期健康的經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在于能否將資本“輸血”轉(zhuǎn)化為“造血”能力。

PART 01

增資效果立竿見(jiàn)影

國(guó)聯(lián)人壽去年的增資行動(dòng)，除了在資本層面達(dá)到“救急”的效果，更是一場(chǎng)具有戰(zhàn)略意圖的地方金融資源整合。

資金來(lái)源方除了原控股股東無(wú)錫市國(guó)聯(lián)發(fā)展（集團(tuán)）有限公司按比例繼續(xù)跟投之外，包括無(wú)錫地鐵集團(tuán)、太湖新城資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司、無(wú)錫產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)等7家企業(yè)，均為無(wú)錫市的國(guó)企。

這種清一色的地方國(guó)企紛紛投入資金，可能已經(jīng)釋放了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，那就是地方政府或許正在將國(guó)聯(lián)人壽定位為區(qū)域金融體系中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，甚至賦予其“地方金融基礎(chǔ)設(shè)施”的屬性。

在治理結(jié)構(gòu)方面，國(guó)聯(lián)人壽的國(guó)有資本持股超96%，這意味著公司的決策邏輯將向政策導(dǎo)向和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略靠攏，盡管市場(chǎng)化的機(jī)制可能將或面臨一定約束，但是國(guó)聯(lián)人壽能獲得的是更加強(qiáng)大的信用背書(shū)和資源協(xié)同潛力。在外界看來(lái)，這種“強(qiáng)國(guó)資主導(dǎo)”的模式，放在眼下中小險(xiǎn)企普遍承壓的現(xiàn)狀下，的確是國(guó)聯(lián)人壽一條可行的生存路徑。

再?gòu)脑鲑Y后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，可以說(shuō)去年的那次增資，效果是立竿見(jiàn)影的。

截止到2025年的三季度，國(guó)聯(lián)人壽的核心償付能力充足率已達(dá)到137.37%，綜合償付能力充足率為180.54%，遠(yuǎn)高于監(jiān)管紅線中“核心≥50%，綜合≥100%”兩項(xiàng)指標(biāo)。

2025年一季度時(shí)，公司核心償付能力充足率僅為54.74%，綜合償付能力充足率也才103.97%的數(shù)據(jù)，極度接近監(jiān)管紅線。相比起來(lái)，到了第三季度時(shí)，這兩項(xiàng)指標(biāo)均上升80個(gè)左右的百分點(diǎn)，業(yè)界認(rèn)為這就是增資效果顯著的體現(xiàn)。

PART 02

開(kāi)業(yè)十年虧損7年的原因

值得指出的是，資本充足并不意味著能保證發(fā)展，國(guó)聯(lián)人壽自從成立以來(lái)，長(zhǎng)期面臨的虧損、高管更迭、產(chǎn)品和渠道競(jìng)爭(zhēng)力不足等問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)樵鲑Y就會(huì)自動(dòng)消失。

自2015年開(kāi)業(yè)到2024年底的十年時(shí)間內(nèi)，國(guó)聯(lián)人壽只有2015、2021、2024這三個(gè)年度實(shí)現(xiàn)微盈利，其余的七年全處于虧損狀態(tài)，累計(jì)凈虧損高達(dá)約11.86億元。

究其原因，高度依賴銀保渠道和短期理財(cái)型產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，可能是導(dǎo)致其陷入盈利困境的直接因素。這類型的產(chǎn)品，雖說(shuō)能夠短時(shí)間內(nèi)提升保費(fèi)規(guī)模，但是業(yè)務(wù)價(jià)值、死差與費(fèi)差貢獻(xiàn)、客戶黏性等方面都比較低。在目前保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入深度轉(zhuǎn)型期的背景下，這種模式還面臨著雙重?cái)D壓。

一是利率持續(xù)下行導(dǎo)致利潤(rùn)空間被不斷壓縮，因此以固定收益為主的理財(cái)型產(chǎn)品，便難以維持較高的結(jié)算利率承諾，進(jìn)而讓產(chǎn)品吸引力不斷下滑，且退保風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)大幅上升。

二是監(jiān)管部門(mén)要求“報(bào)行合一”的政策全面深化，保險(xiǎn)公司需要真實(shí)披露費(fèi)用結(jié)構(gòu)并限制渠道返傭，這點(diǎn)就直接沖擊了銀保渠道高費(fèi)用驅(qū)動(dòng)的粗放式增長(zhǎng)邏輯。

就目前而言，國(guó)聯(lián)人壽仍未建立起一套保障性、長(zhǎng)期期繳產(chǎn)品為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)體系，同時(shí)依然缺乏穩(wěn)定的個(gè)險(xiǎn)和多元渠道的支撐，這便導(dǎo)致國(guó)聯(lián)人壽在行業(yè)正轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”的過(guò)程中明顯滯后。

PART 03

內(nèi)部管理層穩(wěn)定性極其重要

而組織層面的持續(xù)波動(dòng)，一定程度上也成為了制約國(guó)聯(lián)人壽戰(zhàn)略落地和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的重要隱性風(fēng)險(xiǎn)。

2025年，公司便經(jīng)歷了一輪密集的高管更迭，先是原董事長(zhǎng)丁武斌因到年齡退休離任后，董事長(zhǎng)的位置接著由董事錢(qián)芳暫代職務(wù)。而總經(jīng)理趙雪軍上任不到一年，便以“個(gè)人原因”辭職，隨后只能由副總經(jīng)理鈕磊磊臨時(shí)接棒。

實(shí)際上，這些人事安排和變動(dòng)并不是偶發(fā)事件，在過(guò)去的十年時(shí)間內(nèi)，國(guó)聯(lián)人壽竟然還曾有長(zhǎng)達(dá)5年未設(shè)專職總經(jīng)理，是由董事長(zhǎng)代行經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)。

這一系列的人士變動(dòng)，暴露了國(guó)聯(lián)人壽的管理層穩(wěn)定性明顯弱于同行，對(duì)公司的戰(zhàn)略連貫性、執(zhí)行力以及市場(chǎng)信心等方面都構(gòu)成挑戰(zhàn)。畢竟保險(xiǎn)本身具有強(qiáng)周期、重合規(guī)、高專業(yè)的特征，尤其是在行業(yè)深度轉(zhuǎn)型期，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、科技系統(tǒng)投入、渠道模式重塑等關(guān)鍵的舉措，都需要公司穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)推進(jìn)實(shí)施。

若高層核心崗位頻繁換人，則很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略方向出現(xiàn)搖擺，或者重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行到一半中斷，甚至直接影響外部合作方對(duì)公司穩(wěn)定性的信任度等等。就目前而言，對(duì)于國(guó)聯(lián)人壽這樣一家資本剛剛補(bǔ)充，但仍處于虧損修復(fù)階段的保險(xiǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部治理穩(wěn)定性的重要性，一點(diǎn)都不亞于資本充足率。

PART 04

多重壓力下，國(guó)聯(lián)人壽并非坐以待斃

面對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)深度轉(zhuǎn)型和自身長(zhǎng)期虧損等多重壓力，國(guó)聯(lián)人壽也沒(méi)有坐以待斃，而是嘗試從“被動(dòng)輸血”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)造血”。

首先是在業(yè)務(wù)定位上，公司開(kāi)始有意識(shí)地依托無(wú)錫地方資源，推進(jìn)保險(xiǎn)服務(wù)和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略深度融合。比如積極參與無(wú)錫“惠民?！钡瘸鞘卸ㄖ菩推栈荼ｋU(xiǎn)項(xiàng)目，這一行動(dòng)不但可以提升企業(yè)的公信力和品牌形象，還契合國(guó)家積極應(yīng)對(duì)人口老齡化的大方向，有望在政策支持下培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

其次是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，公司逐步減少對(duì)高現(xiàn)價(jià)產(chǎn)品的依賴，并增加定期壽險(xiǎn)和重疾險(xiǎn)等保障型險(xiǎn)種的占比，這一調(diào)整也符合行業(yè)趨勢(shì)，核心的目標(biāo)是提升新業(yè)務(wù)價(jià)值（VNB）和內(nèi)含價(jià)值（EV）。

此外，在科技賦能方面，國(guó)聯(lián)人壽也已將該戰(zhàn)略性發(fā)展納入日程，盡管公司并沒(méi)有披露具體的投入數(shù)據(jù)，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，中小型保險(xiǎn)企業(yè)只有通過(guò)數(shù)字化手段優(yōu)化核保、理賠、客戶服務(wù)等方面的流程，才能在成本效率上和頭部玩家競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)聯(lián)人壽目前的處境，也是中國(guó)大量中小型保險(xiǎn)企業(yè)的縮影，它們靠著地方資源獲得了生存機(jī)會(huì)，但卻在市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)中面臨多種多樣的難題。

正所謂“打鐵還需自身硬”，就如國(guó)聯(lián)人壽去年近30億元的增資，只能說(shuō)僅為這家企業(yè)贏得了戰(zhàn)略調(diào)整和解決問(wèn)題的時(shí)間，但問(wèn)題最終還得由國(guó)聯(lián)人壽自己解決。

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