誰能想到，那個曾創(chuàng)下19年未關(guān)一店紀(jì)錄、單店業(yè)績碾壓沃爾瑪和家樂福的大潤發(fā)，如今竟迎來了28年最猛的關(guān)店潮。

短短4個月，11家門店接連謝幕，曾經(jīng)擠滿大爺大媽搶購特價雞蛋的賣場，如今變得冷冷清清。

這個一度霸占二三線城市商超C位的巨頭，終究沒能逃過零售業(yè)的寒冬。

大潤發(fā)的跌落，到底是時代拋棄的無奈，還是自身遲鈍的代價？

01

時間倒回千禧年初，當(dāng)沃爾瑪、家樂福扎堆一線城市廝殺時，大潤發(fā)悄悄把目光投向了被忽視的二三線城市。

1998年，大潤發(fā)在內(nèi)地的第一家門店落地。

沒有高調(diào)的宣傳，卻靠著精準(zhǔn)的選址和接地氣的打法，迅速在街頭巷尾站穩(wěn)腳跟。

它不執(zhí)著于CBD的黃金地段，卻偏愛居民區(qū)、老商圈這些人流密集的區(qū)域，動輒上萬平米的賣場里，生鮮、零食、日用品一應(yīng)俱全。

那時候的大潤發(fā)，是街坊鄰居眼里的“寶藏超市”。

早上有最新鮮的蔬菜鮮肉，晚上有打折的面包酸奶，逢年過節(jié)的促銷活動更是擠得水泄不通。

憑借這套“農(nóng)村包圍城市”的打法，大潤發(fā)的擴(kuò)張速度堪比蒲公英撒種。

落戶內(nèi)地第三年，它就以240億營收沖進(jìn)商超前三。

2008年后，借著中國經(jīng)濟(jì)騰飛的東風(fēng)，年營收增速連續(xù)兩年突破30%，讓母公司高鑫零售賺得盆滿缽滿。

最風(fēng)光的時候，它的單店業(yè)績是沃爾瑪、家樂福的兩倍還多，常年把“世界第一零售巨頭”沃爾瑪壓在中國第二的位置上，19年未關(guān)一店的紀(jì)錄，更是成了零售業(yè)的傳奇。

那時候的大潤發(fā)，吃透了二三線城市的消費紅利，門店遍布29個省份，光是江蘇一省就有121家門店。

在電商還未崛起的年代，它就是線下零售的代名詞，是無數(shù)人周末購物的首選之地。

02

大潤發(fā)的危機(jī)，其實早就埋在了它最引以為傲的選址策略里。

十幾年前被視為黃金地段的門店，如今大多成了“過氣選手”。

城市發(fā)展的腳步太快，新的商圈崛起、高鐵站落成、學(xué)校醫(yī)院搬遷，曾經(jīng)的市中心慢慢被邊緣化。

大潤發(fā)那些扎根老城區(qū)的門店，自然也就失去了往日的客流優(yōu)勢。

更致命的是，消費群體的迭代讓大潤發(fā)措手不及。

曾經(jīng)撐起大潤發(fā)半壁江山的主力客群，是習(xí)慣線下購物的中老年人，可十幾年過去，這批消費者年紀(jì)漸長，購物頻次越來越低。

而新一代的年輕人，早就習(xí)慣了手機(jī)下單、送貨上門的便捷，逛超市對他們來說，更像是一種偶爾的休閑，而非日常的剛需。

當(dāng)線上購物的浪潮席卷而來時，大潤發(fā)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式顯得格外笨重。

上萬平米的賣場需要高昂的房租、人工成本，而線上超市的運營成本低得多，還能靠著大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推送商品。

此消彼長之下，大潤發(fā)的利潤空間被不斷擠壓。

從2013年開始，母公司高鑫零售的年均增速首次跌破10%，隨后一路下滑。

2022年，更是交出了營收881.34億元、凈利潤虧損8.26億元的慘淡成績單。

曾經(jīng)的優(yōu)勢變成了沉重的包袱，500多家門店的房租、人工，像一座座大山壓得它喘不過氣。

當(dāng)消費市場疲軟，超市只能靠促銷薄利多銷時，房東卻還在漲房租，雙重壓力下，關(guān)店成了無奈的選擇。

03

大潤發(fā)的潰敗，從來不是孤軍奮戰(zhàn)，2019年以來，線下零售業(yè)就陷入了集體寒冬。

家樂福關(guān)店超百家，永輝超市閉店400多家，華潤萬家?guī)p峰時期的4000多家門店，幾年間就少了近一半。

這場關(guān)店潮的背后，是電商崛起帶來的降維打擊。

十年前，電商還只是線下零售的補(bǔ)充，物流慢、品類少，對大潤發(fā)構(gòu)不成威脅。

可十年后，一切都變了。

AI和大數(shù)據(jù)讓電商能精準(zhǔn)捕捉消費者的喜好，同城配送的物流體系越來越完善，上午下單下午就能收貨。

線上超市的優(yōu)惠活動更是五花八門，滿減、優(yōu)惠券、拼團(tuán)，比線下的促銷力度大得多。

消費者用腳投票，線上購物的人越來越多，線下賣場的人越來越少。

大潤發(fā)不是沒有嘗試過轉(zhuǎn)型，它也推出了線上商城，和阿里合作搞起了到家服務(wù)，但起步太晚，動作太慢。

當(dāng)盒馬鮮生已經(jīng)靠著“生鮮和餐飲”的模式圈粉無數(shù)時，大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)還在摸索中，用戶體驗遠(yuǎn)不如專業(yè)的電商平臺。

更讓人揪心的是，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型之路充滿了迷茫。

它一邊關(guān)閉老舊門店，一邊推出M會員商店，試圖復(fù)制山姆、Costco的成功。

另一邊又喊出“2.0版本重構(gòu)”的口號，對十年以上的門店進(jìn)行重裝改造。

可會員店模式需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和選品能力，這恰恰是大潤發(fā)的短板。

就連前CEO林小海都坦言，三年內(nèi)不打算盈利，這份底氣不足的宣言，更像是對現(xiàn)實的妥協(xié)。

04

大潤發(fā)的困境，是整個傳統(tǒng)零售業(yè)的縮影。

當(dāng)線上購物成為主流，當(dāng)消費需求從“買得到”變成“買得好”，傳統(tǒng)商超的生存空間被不斷壓縮。

但這并不意味著線下零售就沒有未來，關(guān)鍵在于能否抓住消費者的新需求。

首先，要告別“大而全”的思維，轉(zhuǎn)向“小而精”。

上萬平米的賣場已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的消費節(jié)奏，社區(qū)型的小型超市、生鮮店反而更受歡迎。

這些門店貼近居民，能提供即時性的購物需求，比如下班回家買個菜、買瓶醬油，比線上配送更快捷。

其次，要做好線上線下的融合。

不是簡單地把商品搬到線上，而是要打造一體化的購物體驗。

比如線下門店可以作為自提點和體驗店，消費者在線上下單，線下自提，還能在店里試用商品。

同時，利用大數(shù)據(jù)分析消費者的購物習(xí)慣，精準(zhǔn)推薦商品，提升用戶粘性。

最后，要回歸商品本身。

傳統(tǒng)商超的核心競爭力，從來都是優(yōu)質(zhì)的商品和實惠的價格。

與其在營銷上花里胡哨，不如在供應(yīng)鏈上下功夫，砍掉中間環(huán)節(jié)，直接對接產(chǎn)地，讓消費者買到更便宜、更新鮮的商品。

山姆、Costco的成功，靠的就是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和高性價比的選品，這一點值得所有傳統(tǒng)商超學(xué)習(xí)。

05

大潤發(fā)的黃金時代落幕了，但這不是零售業(yè)的終點，而是新征程的起點。

它的跌落，告訴我們一個道理，沒有永遠(yuǎn)的巨頭，只有永遠(yuǎn)的變化。

在這個快速迭代的時代，無論是企業(yè)還是個人，都不能躺在過去的功勞簿上睡大覺。

傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型之路，注定充滿坎坷，但只要能放下身段，貼近消費者，找到自己的核心競爭力，就一定能在時代的浪潮中站穩(wěn)腳跟。

畢竟，人們對美好生活的追求不會變，對優(yōu)質(zhì)商品的需求不會變，變的只是購物的方式。

大潤發(fā)的今天，就是所有傳統(tǒng)企業(yè)的一面鏡子：不擁抱變化，就只能被變化淘汰。