永輝超市2025年業(yè)績預(yù)告的出爐，再次將這家老牌商超推向公眾視野。數(shù)據(jù)顯示，公司2025年預(yù)計虧損21.4億元，過去五年累計虧損已高達116億元，持續(xù)的虧損態(tài)勢讓其轉(zhuǎn)型之路布滿荊棘。為了擺脫經(jīng)營困境，永輝近年來將胖東來視為轉(zhuǎn)型標桿，全面推進“胖改”策略，從門店環(huán)境、商品結(jié)構(gòu)到服務(wù)細節(jié)逐一對標。

這場聲勢浩大的轉(zhuǎn)型并未帶來盈利轉(zhuǎn)機，反而在巨額投入后陷入越改越虧的尷尬境地，也讓行業(yè)內(nèi)外不禁深思：為何對標行業(yè)標桿的轉(zhuǎn)型，最終淪為一場55億資金砸出來的血虧教訓(xùn)？

轉(zhuǎn)型過程中的資金投入，堪稱永輝此次“胖改”的鮮明標簽。2025年一年時間里，永輝累計完成315家門店的升級調(diào)改，同時關(guān)閉了381家低效門店，僅這兩項核心動作就投入了12億元資金。

其中，門店裝修及資產(chǎn)報廢成本高達9.1億元，門店停業(yè)改造期間產(chǎn)生的毛利損失約3億元，再加上關(guān)店過程中產(chǎn)生的租賃違約金、員工遣散費以及各類賠償款項，資金像流水一樣持續(xù)流出。

據(jù)不完全統(tǒng)計，自轉(zhuǎn)型以來，永輝在門店調(diào)改、關(guān)店優(yōu)化、供應(yīng)鏈調(diào)整等方面的累計投入已達55億元，如此巨額的資金砸下去，卻未能復(fù)制胖東來的盈利模式，反而讓公司的資金鏈壓力愈發(fā)緊張，資產(chǎn)負債率攀升至88.96%，流動比率僅0.63，90億元短期債務(wù)遠超賬面可用資金，財務(wù)狀況已處于高危區(qū)間。

從表面上看，永輝的“胖改”可謂全面且細致，幾乎復(fù)刻了胖東來的諸多標志性特征。門店裝修風(fēng)格全面調(diào)整，貨架高度降低、增設(shè)休息區(qū)域，整體布局與胖東來門店高度相似；商品標簽的設(shè)計、擺放規(guī)范逐一照搬，力求在視覺呈現(xiàn)上貼近標桿。

員工薪資也進行了大幅上調(diào)，基層員工薪資漲幅在20%-30%之間，部分調(diào)改門店的基層員工月薪從4000元提升至6000元；商品結(jié)構(gòu)上，大幅提升烘焙、熟食等品類的占比，從原本的5%猛增至30%，同時引入了胖東來的部分自有品牌商品；服務(wù)細節(jié)上，更是全盤借鑒，增設(shè)免費試吃、血壓測量、寵物寄存等30余項便民服務(wù)，試圖打造與胖東來一致的服務(wù)體驗。

轉(zhuǎn)型初期，部分調(diào)改門店確實迎來了短期的業(yè)績爆發(fā)。以福州福新店為例，升級開業(yè)當(dāng)天銷售額達到188萬元，是平時銷售額的13.9倍，客流量較往日增長5.3倍，排隊購物的場景一度成為社交平臺的熱點話題。

類似的短期火爆場景，在其他首批調(diào)改門店也多次出現(xiàn)，似乎印證了轉(zhuǎn)型策略的可行性。但這種火爆態(tài)勢并未持續(xù)太久，隨著新鮮感褪去，多數(shù)調(diào)改門店的客流量和銷售額逐漸回落，復(fù)購率始終難以提升，短期的流量紅利終究未能轉(zhuǎn)化為長期的盈利支撐，所謂的轉(zhuǎn)型成效僅僅停留在表面。

員工利潤共享機制是胖東來的核心優(yōu)勢之一，公司將大部分利潤與員工分享，核心員工年薪可達數(shù)十萬元，這種激勵模式讓員工形成了強烈的歸屬感與責(zé)任感，服務(wù)主動性與積極性遠超行業(yè)平均水平。

而永輝雖然上調(diào)了員工薪資，卻并未建立相應(yīng)的利潤共享體系，反而保留了嚴苛的五色卡考核制度，高壓考核與薪資漲幅不匹配，導(dǎo)致員工流失率高達40%，服務(wù)質(zhì)量也難以穩(wěn)定，很多便民服務(wù)最終流于形式，淪為“只學(xué)其形，未學(xué)其神”的表面功夫。

區(qū)域深耕與供應(yīng)鏈話語權(quán)的構(gòu)建，同樣是胖東來成功的關(guān)鍵。胖東來多年來始終聚焦許昌、新鄉(xiāng)兩個城市，深耕區(qū)域市場，憑借密集的門店布局與穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，構(gòu)建起強大的社區(qū)依賴與信任經(jīng)濟，當(dāng)?shù)叵M者的品牌忠誠度極高。

在此基礎(chǔ)上，胖東來搭建了高效的區(qū)域直采供應(yīng)鏈，生鮮產(chǎn)品直接從產(chǎn)地采購，大幅降低了中間環(huán)節(jié)成本，生鮮損耗率控制在0.3%的行業(yè)極低水平，而永輝的生鮮損耗率則高達0.8%。反觀永輝，門店遍布全國29個省份，管理半徑過大，不同區(qū)域的租金成本、人力成本、消費習(xí)慣差異顯著，卻試圖用一套統(tǒng)一的模板推進全國門店轉(zhuǎn)型，完全忽視了區(qū)域適配性問題。

供應(yīng)鏈適配性不足的問題，在永輝的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中表現(xiàn)得尤為突出。為了精簡SKU，永輝砍掉了68%的商品，但由于全國統(tǒng)一的供應(yīng)鏈體系缺乏靈活性，無法適配不同區(qū)域的地方口味與消費需求，導(dǎo)致部分區(qū)域門店出現(xiàn)商品滯銷與缺貨并存的尷尬局面。

同時，永輝雖然引入了胖東來的自有品牌商品，卻未能同步搭建高效的直采渠道，商品采購成本居高不下，部分引入商品甚至出現(xiàn)40%的漲價，如一款洗衣液從19.9元漲至27.9元，價格上漲引發(fā)了消費者的抵觸情緒，進一步影響了復(fù)購意愿。

此外，永輝的跨區(qū)域物流成本始終高企，物流效率低下，不僅增加了運營成本，還影響了生鮮等核心商品的新鮮度，與胖東來區(qū)域化供應(yīng)鏈的高效便捷形成鮮明對比。

永輝的轉(zhuǎn)型之路，陷入了一個典型的經(jīng)營悖論：單店短期業(yè)績有所回暖，但公司整體虧損卻持續(xù)擴大。核心原因在于，其將大量資金投入到短期無法產(chǎn)生回報的一次性成本中，卻未能解決經(jīng)營的核心問題。

2025年關(guān)閉的381家門店與調(diào)改的315家門店，合計占總門店數(shù)的60%以上，關(guān)店產(chǎn)生的資產(chǎn)報廢、離職補償、租賃違約金，以及調(diào)改產(chǎn)生的裝修費、停業(yè)損失等，均屬于短期難以回收的一次性支出，大規(guī)模集中投入直接加劇了資金鏈壓力，讓公司陷入“越投入、越虧損”的惡性循環(huán)。

更值得關(guān)注的是，永輝的轉(zhuǎn)型策略存在明顯的失衡問題。調(diào)改門店主要集中在核心商圈，這些區(qū)域本身就具備穩(wěn)定的流量基礎(chǔ)，升級后憑借環(huán)境與服務(wù)的提升，短期業(yè)績改善具有天然優(yōu)勢。

但全國范圍內(nèi)，永輝近半數(shù)門店仍沿用舊有經(jīng)營模式，這些門店大多位于非核心商圈或下沉市場，本身經(jīng)營狀況不佳，卻未能得到有效的資源傾斜與模式優(yōu)化，持續(xù)的虧損不斷侵蝕公司整體利潤。

試圖依靠幾百家核心商圈門店的短期回暖，拉動整個公司扭虧為盈，顯然缺乏現(xiàn)實可行性，核心商圈的流量紅利與非核心門店的持續(xù)虧損相互抵消，最終導(dǎo)致整體經(jīng)營狀況難以改善。

供應(yīng)鏈效率低下與單店盈利模型未跑通，是永輝轉(zhuǎn)型未能成功的核心癥結(jié)。無論門店如何裝修升級，服務(wù)如何優(yōu)化，如果商品性價比不足、供應(yīng)鏈支撐乏力，就無法真正留住消費者。永輝當(dāng)前的毛利率僅為20.8%，低于行業(yè)優(yōu)秀水平，而要實現(xiàn)盈利，毛利率至少需要提升至22%以上。

要實現(xiàn)這一目標，就必須推進裸價直采、提高自有品牌占比、優(yōu)化物流體系，但這些舉措都需要長期的資金投入與模式打磨，并非短期內(nèi)能夠完成。目前，調(diào)改門店的業(yè)績增長更多依賴于短期的促銷活動與新鮮感，尚未形成可持續(xù)的盈利模型，長期盈利能力仍存在極大不確定性。

2026年被永輝定為轉(zhuǎn)型的生死線，公司計劃在年內(nèi)完成全部門店的升級調(diào)改，其中216家門店的升級將動用31.14億元定增資金。這筆資金能否有效止血，能否讓公司走出持續(xù)虧損的困境，關(guān)鍵取決于三個核心問題的解決。

其一，供應(yīng)鏈升級能否落地見效，裸價直采模式能否全面推開，自有品牌占比能否提升，物流成本能否有效降低，這些直接決定了商品性價比與毛利率水平，是盈利的核心基礎(chǔ)。

其二，單店盈利模型能否固化，調(diào)改門店的短期流量能否轉(zhuǎn)化為長期復(fù)購，非核心商圈門店能否找到適配的經(jīng)營模式，避免持續(xù)虧損。其三，資產(chǎn)負債率能否有效降低，88.96%的資產(chǎn)負債率已處于高危水平，若2026年仍無法扭虧為盈，資金鏈斷裂的風(fēng)險將大幅上升。

行業(yè)普遍預(yù)期，2027年可能成為永輝的盈虧平衡拐點，但這一預(yù)期的實現(xiàn)，需要2026年的轉(zhuǎn)型舉措全部落地見效，供應(yīng)鏈、單店盈利、資金狀況三大核心問題得到實質(zhì)性改善。

如果這些核心條件無法達成，持續(xù)的資金投入與虧損將進一步耗盡公司的現(xiàn)金流，永輝可能面臨無法持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險。目前，零售行業(yè)的競爭格局已發(fā)生深刻變化，價格敏感型客群大量流向社區(qū)團購平臺，品質(zhì)型客群則傾向于山姆、盒馬等會員店，永輝處于“中間地帶”，既缺乏價格優(yōu)勢，又未能形成足夠的品質(zhì)與服務(wù)壁壘，轉(zhuǎn)型壓力愈發(fā)巨大。

除了內(nèi)部核心問題未解決，永輝的轉(zhuǎn)型還面臨外部市場環(huán)境的嚴峻挑戰(zhàn)。近年來，社區(qū)團購的快速發(fā)展，讓消費者能夠以更低的價格購買到生鮮、日用品等商品，極大地分流了傳統(tǒng)商超的客流。

同時，山姆、盒馬、麥德龍等會員制商超憑借優(yōu)質(zhì)的商品與精準的客群定位，占據(jù)了中高端零售市場的大量份額；區(qū)域型商超則憑借本地化優(yōu)勢與靈活的經(jīng)營模式，在下沉市場持續(xù)發(fā)力。多重競爭壓力下，永輝的市場份額不斷被擠壓，轉(zhuǎn)型窗口期持續(xù)收窄，若無法快速找到差異化的競爭優(yōu)勢，即便完成門店調(diào)改，也難以在激烈的市場競爭中立足。

永輝的“胖改”困境，本質(zhì)上是零售轉(zhuǎn)型中“重形式、輕內(nèi)核”的典型縮影。55億元的資金投入，換來了門店外觀的升級與短期的流量紅利，卻未能解決供應(yīng)鏈低效、區(qū)域適配不足、盈利模型不成熟等核心問題，最終在持續(xù)虧損中錯失轉(zhuǎn)型窗口期。

對于零售行業(yè)而言，成功的模式從來無法簡單復(fù)制，胖東來的核心競爭力，根植于其多年沉淀的利潤共享機制、區(qū)域深耕優(yōu)勢與高效供應(yīng)鏈體系，這些都需要結(jié)合自身基因逐步構(gòu)建。

永輝若想在2026年的生死線博弈中突圍，唯有摒棄表面化的模仿，回歸零售本質(zhì)，聚焦供應(yīng)鏈優(yōu)化、單店盈利模型打磨與區(qū)域市場適配，才有可能扭轉(zhuǎn)虧損態(tài)勢，為行業(yè)交出一份真正可行的轉(zhuǎn)型答卷。