導(dǎo)語(yǔ)：騰訊最重要的產(chǎn)品不是QQ，不是微信，不是元寶，而是騰訊這家公司本身。

礪石/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

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騰訊的產(chǎn)品密碼

2025年，中國(guó)人工智能領(lǐng)域的AI原生應(yīng)用產(chǎn)品大戰(zhàn)不斷加劇。先是有DeepSeek的橫空出世，后有字節(jié)跳動(dòng)旗下豆包App在C端用戶領(lǐng)域的快速跑馬圈地，最近又有阿里巴巴集團(tuán)旗下千問(wèn)App憑借出色的問(wèn)答體驗(yàn)后來(lái)居上。而中國(guó)另外一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)騰訊卻一直表現(xiàn)得較為平淡。

不過(guò)，騰訊雖遲但到。進(jìn)入2026年之后，騰訊意外策劃了春節(jié)期間的一個(gè)大的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，其旗下的AI原生應(yīng)用元寶App將累計(jì)派發(fā)10億紅包，2月4日已經(jīng)開(kāi)始第一輪的派紅包活動(dòng)，在2月10日、2月17日還將分別進(jìn)行第二輪、第三輪更大規(guī)模的派發(fā)活動(dòng)。

騰訊一直是一家重視口碑驅(qū)動(dòng)，而非營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，很少通過(guò)大張旗鼓的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)促增長(zhǎng)。而這次卻大張旗鼓的推出如此大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，一方面可以看到騰訊對(duì)于元寶App這款產(chǎn)品的重視，另一方面也可以看到騰訊決策層對(duì)于這款產(chǎn)品的信心與底氣。

作為騰訊在人工智能時(shí)代最重要的C端AI原生應(yīng)用，元寶自推出后一直不溫不火，直到2025年年初，憑借DeepSeek的熱度進(jìn)行了一輪大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)推廣，才逐漸走進(jìn)公眾的視線。但由于元寶App在體驗(yàn)上一直沒(méi)有展現(xiàn)出相較友商產(chǎn)品較大的差異化，導(dǎo)致它并沒(méi)有在行業(yè)中真正脫穎而出。

按照騰訊的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，如果一款產(chǎn)品做得不夠完美的時(shí)候，其對(duì)營(yíng)銷(xiāo)推廣是極為謹(jǐn)慎的。在今年年初第一輪大規(guī)模推廣效果并不太好之后，騰訊又決定對(duì)元寶App進(jìn)行第二輪大大規(guī)模推廣，筆者對(duì)此較為意外。不過(guò)在對(duì)最新版的元寶App進(jìn)行研究后，筆者確實(shí)發(fā)現(xiàn)其較之前版本確實(shí)有了重大變化。

除了現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)熱議的正在內(nèi)測(cè)的“元寶派”功能之外，元寶App在整體產(chǎn)品的體驗(yàn)上都出現(xiàn)了較大優(yōu)化，界面設(shè)計(jì)更加美觀、簡(jiǎn)潔，功能也更加實(shí)用、好用。例如，其底部導(dǎo)航欄劃分為“問(wèn)元寶”、“派”、“創(chuàng)作”與“我們”四個(gè)版塊，一目了然，與微信的呈現(xiàn)方式非常接近。尤其在“問(wèn)元寶”的模塊頁(yè)面，其在文字/語(yǔ)音輸入框的右側(cè)設(shè)置了一個(gè)“+”按鈕，點(diǎn)擊“+”按鈕，最上方的第一行分別是聯(lián)網(wǎng)搜索、拍照、相冊(cè)與文件四個(gè)橫向排列的選擇按鈕，從第二行向下是依次排開(kāi)的“AI生視頻”、“AI生圖”、“智能P圖”、“文檔閱讀”、“AI寫(xiě)作”、“網(wǎng)頁(yè)閱讀”、“拍題答疑”、“AI錄音筆”、“打電話”、“翻譯”、“AI出卷”與“作業(yè)批改”等用戶最常用的功能。

上述這種頁(yè)面設(shè)計(jì)，是筆者在使用的所有AI助理中體驗(yàn)最優(yōu)的，充分很好展現(xiàn)了騰訊長(zhǎng)期以來(lái)在C端產(chǎn)品上的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。元寶App的上述變化，離不開(kāi)其產(chǎn)品負(fù)責(zé)人吳祖榕的作用。吳祖榕是近些年在騰訊公司冉冉升起的一位明星產(chǎn)品經(jīng)理，在帶領(lǐng)元寶App之前，曾主導(dǎo)了騰訊會(huì)議從0到1的孵化與快速增長(zhǎng)。

2025年初，騰訊將元寶App從技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）劃歸CSIG，由吳祖榕接手。在一年多的時(shí)間里，吳祖榕又主導(dǎo)了元寶的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過(guò)接入DeepSeek-R1模型、整合微信生態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品架構(gòu)與功能等措施，使元寶App在行業(yè)中的存在感不斷得到提升。直到最近新版本的發(fā)布，其徹底展現(xiàn)出了一些區(qū)別于競(jìng)品的差異化亮點(diǎn)。其中，元寶派的AI社交功能，也正是源于吳祖榕在騰訊會(huì)議產(chǎn)品上的實(shí)踐。

吳祖榕到成長(zhǎng)與元寶App漸入佳境，讓我們驚嘆騰訊這家企業(yè)的產(chǎn)品能力。自1998年公司誕生，騰訊在成立27年的時(shí)間，相繼孕育了QQ、QQ空間、QQ音樂(lè)、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應(yīng)用寶、王者榮耀、騰訊新聞、騰訊視頻、微信、微信讀書(shū)、企業(yè)微信、騰訊會(huì)議與騰訊文檔等一系列爆款產(chǎn)品。如果一家企業(yè)能夠擁有上述產(chǎn)品中的任何一款，都已經(jīng)是頗為可觀的成績(jī)，但騰訊卻擁有這些產(chǎn)品中的全部。

除了數(shù)量驚人，更值得一提的是，這些爆款產(chǎn)品縱貫PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與云計(jì)算三個(gè)具有明顯差異的技術(shù)周期。在全球科技產(chǎn)業(yè)，有不少企業(yè)在某一個(gè)技術(shù)周期，通過(guò)某一款爆品獲得一時(shí)成功，但能夠穿越上述三個(gè)技術(shù)周期，且每個(gè)周期都有不止一款爆品涌現(xiàn)的企業(yè)只有騰訊。

進(jìn)入人工智能時(shí)代，騰訊仍然沒(méi)有讓人失望，其憑借元寶App再次躋身C端AI原生應(yīng)用的舞臺(tái)中央，充分證明了騰訊在打造產(chǎn)品方面確實(shí)掌握了某種“點(diǎn)石成金”的神秘密碼，讓其能夠在各個(gè)領(lǐng)域?qū)覍覄?chuàng)造奇跡。

那么，騰訊這種“點(diǎn)石成金”的神秘密碼到底是什么呢？

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爆品方法論下的百花齊放

為了探索騰訊的爆品密碼，筆者對(duì)騰訊發(fā)展過(guò)程中的所有核心產(chǎn)品進(jìn)行了詳細(xì)研究，以期找到精準(zhǔn)答案。在系統(tǒng)研究后，筆者認(rèn)為，要想找到答案，首先需要我們了解騰訊這家公司最初始時(shí)的模樣。

1998年，馬化騰與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人一起創(chuàng)建騰訊。之所以選擇創(chuàng)業(yè)，馬化騰當(dāng)時(shí)并非想做什么領(lǐng)導(dǎo)，或者靠此發(fā)家致富，他最核心的訴求是希望能夠做一款產(chǎn)品，可以讓很多人使用，這埋下了騰訊“產(chǎn)品基因”的種子。

由于馬化騰之前從事尋呼系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的工作經(jīng)歷與熱衷互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)余愛(ài)好，最終選擇了以網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)產(chǎn)品作為騰訊公司的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)。但這個(gè)業(yè)務(wù)模式，在當(dāng)時(shí)尋呼機(jī)市場(chǎng)江河日下的大背景下，很快就被證明是一個(gè)逆時(shí)代趨勢(shì)的選擇，這也導(dǎo)致騰訊在創(chuàng)建初期一直處于生死存亡的邊緣，創(chuàng)業(yè)第一年收入不過(guò)100萬(wàn)人民幣。

所以，騰訊最早的成功，并非商業(yè)模式與戰(zhàn)略的成功。其真正的轉(zhuǎn)機(jī)是源于一個(gè)偶然機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)騰訊為了競(jìng)標(biāo)廣州電信公司的一個(gè)項(xiàng)目而準(zhǔn)備了QQ產(chǎn)品的原型設(shè)計(jì)方案，但由于這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)提前內(nèi)定了供應(yīng)商，騰訊最終競(jìng)標(biāo)失敗。

競(jìng)標(biāo)失敗就意味著沒(méi)有客戶為騰訊的這個(gè)產(chǎn)品買(mǎi)單。雖然還沒(méi)有完全想清楚QQ應(yīng)該怎么賺錢(qián)，但馬化騰較為敏銳地洞察到QQ的潛在價(jià)值，于是和張志東等聯(lián)合創(chuàng)始人商定先將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)養(yǎng)著。正是這一決定，才有了QQ這個(gè)后來(lái)對(duì)騰訊發(fā)展起著決定性作用產(chǎn)品的誕生。

QQ的誕生并不意味著騰訊的必然成功，因?yàn)楫?dāng)時(shí)在市場(chǎng)上還有多款類(lèi)似的產(chǎn)品，真正決定騰訊命運(yùn)的是其對(duì)用戶體驗(yàn)超乎尋常的重視。在產(chǎn)品剛上線時(shí)，張志東帶領(lǐng)的QQ團(tuán)隊(duì)便不斷發(fā)現(xiàn)和修復(fù)產(chǎn)品Bug，一周內(nèi)連續(xù)完成了三個(gè)版本的迭代，這種迭代速度在當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)是極為罕見(jiàn)的。

馬化騰和張志東還經(jīng)常去到網(wǎng)吧，現(xiàn)場(chǎng)觀察用戶使用QQ的情況，以更敏銳地感受用戶對(duì)QQ的真實(shí)需求。例如，騰訊針對(duì)當(dāng)時(shí)用戶上網(wǎng)慢，上網(wǎng)貴的痛點(diǎn)，通過(guò)技術(shù)手段將QQ軟件的內(nèi)存做到了只有200K，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1-2M的內(nèi)存可以讓用戶更快下載，而對(duì)于當(dāng)時(shí)高昂的上網(wǎng)費(fèi)用來(lái)說(shuō)時(shí)間就是金錢(qián)，因此QQ受到了大量網(wǎng)吧用戶的追捧。

另外，在QQ產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程中，還有一個(gè)至關(guān)重要的因素便是騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的耐心。早期，他們將從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賺來(lái)的微薄利潤(rùn)都投到了QQ這款產(chǎn)品，這給了QQ生存下來(lái)的機(jī)會(huì)。

正是這種重視“用戶體驗(yàn)”，重視“技術(shù)應(yīng)用”，“小步快跑，快速迭代”的敏捷開(kāi)發(fā)與“長(zhǎng)期耐心”，讓QQ的產(chǎn)品體驗(yàn)明顯優(yōu)于競(jìng)品，逐漸在網(wǎng)民中形成良好口碑，最終帶來(lái)用戶規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及后續(xù)的融資、商業(yè)化與公司上市。

一家企業(yè)基因的形成，有多方面的因素影響，但有一個(gè)最重要的因素就是什么帶來(lái)了公司發(fā)展的“正激勵(lì)”。即企業(yè)在做什么事情獲得成功之后，就會(huì)不斷重復(fù)什么樣的行為。

對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，QQ產(chǎn)品便是它實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)蝶變的基礎(chǔ)，而QQ產(chǎn)品的成功源自超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“用戶體驗(yàn)”。因此，以“用戶體驗(yàn)”為核心的產(chǎn)品思維便成為騰訊這家公司最突出的基因，并逐漸完善為一套從理念到方法，到流程的體系化的產(chǎn)品方法論。

例如，在理念層面，“一切以用戶價(jià)值為依歸”、“核心能力”、“口碑”、“速度”、“極致”、“細(xì)節(jié)美學(xué)”、“單點(diǎn)突破”與“化功能于無(wú)形之中”等都成為騰訊公司所有產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)素養(yǎng)。

在流程與方法維度，騰訊將一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的完整周期解構(gòu)為需求分析、產(chǎn)品分析、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品落地與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等6個(gè)階段，并歸納總結(jié)了“找”、“比”、“試”的產(chǎn)品三步法，成為產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)工作方法。

在能力標(biāo)準(zhǔn)方面，騰訊也梳理了產(chǎn)品經(jīng)理的兩種核心能力要求，一種是產(chǎn)品策略能力、市場(chǎng)分析能力、用戶理解能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、產(chǎn)品規(guī)劃能力、技術(shù)理解能力、數(shù)據(jù)分析能力、商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力與增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)能力等專業(yè)性能力，另一種是學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力與溝通能力等通用性能力。

如果說(shuō)QQ的成功，是馬化騰、張志東等兼具技術(shù)與產(chǎn)品雙重天賦的天才工程師的英雄式作品，而體系化的方法論，讓騰訊培養(yǎng)了一大批出色的產(chǎn)品經(jīng)理，將產(chǎn)品研發(fā)變成了一門(mén)可成功復(fù)制的科學(xué)，而非只是依賴個(gè)人天才的靈光乍現(xiàn)。在這種方法論的支撐下，騰訊公司最終成為一個(gè)能夠持續(xù)打造出好產(chǎn)品的“互聯(lián)網(wǎng)爆品工廠”。

在所有的產(chǎn)品經(jīng)理中，微信創(chuàng)始人張小龍無(wú)疑是最亮眼的一位。其在2005年加入騰訊之前，就已經(jīng)憑借Foxmail被業(yè)內(nèi)人士公認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最出色的產(chǎn)品經(jīng)理之一。在加入騰訊之后，其通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)QQ郵箱過(guò)程中與騰訊創(chuàng)始人馬化騰的深度溝通，也深度掌握了騰訊過(guò)往在產(chǎn)品上的所有精華積累。最終在微信這款產(chǎn)品上，張小龍將騰訊的產(chǎn)品積累與自身的產(chǎn)品天分相融合，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域史無(wú)前例的一次質(zhì)的突破。

微信等新產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，也帶來(lái)騰訊在產(chǎn)品方法論上的全新升級(jí)。其一方面保留了騰訊在用戶、口碑、敏捷與耐心等方面的優(yōu)秀傳統(tǒng)，另一方面還進(jìn)化出了例如“獨(dú)立思考”、“系統(tǒng)思維”、“思辨勝于執(zhí)行”、“讓商業(yè)化存在于無(wú)形之中”、“善良比聰明更重要”等新的產(chǎn)品思想。

就像基于QQ成功實(shí)踐的產(chǎn)品方法論帶來(lái)騰訊大量成功產(chǎn)品涌現(xiàn)一樣， 源于微信成功實(shí)踐的產(chǎn)品方法論也正在騰訊體系進(jìn)行新的繁衍復(fù)制。例如，企業(yè)微信、微信讀書(shū)與微信聽(tīng)書(shū)等由微信團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的每一款獨(dú)立App，都頗為驚艷。

除了微信團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品，騰訊其他事業(yè)群的產(chǎn)品也深受微信產(chǎn)品理念的影響，在界面優(yōu)美與功能簡(jiǎn)化等方面均有了很大提升。吳祖榕所帶領(lǐng)的騰訊會(huì)議與元寶App，便深得微信產(chǎn)品的精髓。

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產(chǎn)品經(jīng)理化的公司集體人格

筆者對(duì)國(guó)內(nèi)外許多杰出的企業(yè)都有過(guò)深度研究與近距離觀察，在此過(guò)程中能明顯感受到不同企業(yè)之間有著明顯差異化的人格特征，有的組織呈現(xiàn)一種極客范，有的是工程師特質(zhì)，有的是藝術(shù)家氣息，還有的是科學(xué)家與藝術(shù)家的混合體。

而在對(duì)騰訊這家公司的深度研究過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)大量成功產(chǎn)品的積累，也讓一個(gè)優(yōu)秀“產(chǎn)品經(jīng)理”的思維模式，逐漸內(nèi)化為騰訊公司的集體人格，促使每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，每一個(gè)職能部門(mén)，每一位員工在開(kāi)展任何具體工作時(shí)，都會(huì)以產(chǎn)品化的視角來(lái)考慮。

例如，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，騰訊CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）是承載騰訊To B戰(zhàn)略的最重要組織載體。在傳統(tǒng)的To B領(lǐng)域，系統(tǒng)集成商是大多數(shù)企業(yè)的核心商業(yè)模式，而騰訊CSIG自成立以來(lái)就一直很好地堅(jiān)持著產(chǎn)品思維，做出了多款To B領(lǐng)域的成功產(chǎn)品，這也給了其后來(lái)“堅(jiān)定放棄系統(tǒng)集成商角色，回歸產(chǎn)品公司本質(zhì)”的底氣。而帶領(lǐng)CSIG進(jìn)行這一戰(zhàn)略定位的，正是曾在QQ空間、QQ音樂(lè)、騰訊會(huì)議與騰訊文檔等多款產(chǎn)品上做出巨大貢獻(xiàn)，深諳產(chǎn)品成功之道的騰訊總辦成員、 CSIG負(fù)責(zé)人湯道生。

在人力資源這樣的職能部門(mén)，騰訊員工也將自己定義為從事HR工作的產(chǎn)品經(jīng)理，設(shè)計(jì)了類(lèi)似騰訊學(xué)堂、騰訊樂(lè)享與樂(lè)問(wèn)等各種產(chǎn)品化的工具與平臺(tái)，為企業(yè)內(nèi)部員工提供各類(lèi)服務(wù)。在對(duì)外生態(tài)合作領(lǐng)域，騰訊設(shè)立了騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金與青騰大學(xué)等“產(chǎn)品”化的組織，來(lái)開(kāi)展具體的投資業(yè)務(wù)與投后賦能服務(wù)。

在公益領(lǐng)域，騰訊也始終堅(jiān)持以產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式，通過(guò)產(chǎn)品化的方式去落地，具體包括兩種路徑。

第一種是騰訊在公司所有的核心產(chǎn)品中，都融入了對(duì)無(wú)障礙、未成年保護(hù)與社會(huì)急救等關(guān)鍵社會(huì)議題的思考。

例如，在無(wú)障礙方面，包括微信、QQ、騰訊搜狗輸入法、騰訊地圖、騰訊會(huì)議、騰訊文檔、QQ瀏覽器、QQ郵箱與QQ音樂(lè)在內(nèi)的騰訊全線產(chǎn)品都已經(jīng)完成無(wú)障礙和適老化，助力有障人群也能獲得便捷的數(shù)字服務(wù)。

在社會(huì)應(yīng)急方面，基于騰訊文檔的救援文檔，成為各種突發(fā)災(zāi)難中有效的救援信息收集與流轉(zhuǎn)工具；騰訊出行團(tuán)隊(duì)針對(duì)新冠疫情期間的藥物短缺，推出“新冠防護(hù)藥物公益互助”小程序，成為人民之間互助的重要工具。

其次，在公益慈善、基礎(chǔ)研究與鄉(xiāng)村振興等較為獨(dú)立的公益項(xiàng)目領(lǐng)域，騰訊也都是以99公益日、科學(xué)探索獎(jiǎng)與騰訊為村等“產(chǎn)品化”的形式去落地。

在進(jìn)行上述各種產(chǎn)品化之前，“CE”一下是騰訊所有團(tuán)隊(duì)與員工下意識(shí)的工作習(xí)慣?！癈E”的中文意思是指“用戶調(diào)研”，其是最能代表騰訊用戶思維，也是在公司內(nèi)部流傳度最廣的“互聯(lián)網(wǎng)黑話”。

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最重要的產(chǎn)品，是騰訊公司本身

如果說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理化的思維模式，已經(jīng)成為騰訊公司的集體人格，那么受這種集體人格影響最深的當(dāng)屬馬化騰為核心的騰訊高層。馬化騰在對(duì)外采訪時(shí)多次強(qiáng)調(diào)類(lèi)似觀點(diǎn)，“產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是騰訊公司的核心”、“產(chǎn)品體驗(yàn)?zāi)懿荒艽騽?dòng)人，就是最大的事，比一切事情都大”、“只有做好了產(chǎn)品，公司才有往下走的可能”、“對(duì)用戶體驗(yàn)的高度重視和極致的追求，至關(guān)重要”......

雖然馬化騰等騰訊高層不再直接負(fù)責(zé)某一款具體的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但他們除了在公司的核心產(chǎn)品上依然保持著極大的熱情與關(guān)注，還肩負(fù)著另外一個(gè)更重要產(chǎn)品的構(gòu)建，這個(gè)產(chǎn)品就是騰訊公司本身。

(1)用戶思維

是產(chǎn)品，就需要考慮用戶需求。騰訊高層頗為前瞻的是，其對(duì)騰訊公司這個(gè)產(chǎn)品的用戶范圍擴(kuò)展到了員工、投資者與合作伙伴等更廣義的用戶群體，并對(duì)這些用戶的需求高度重視。

其中，在對(duì)待員工方面，騰訊是國(guó)內(nèi)最善待與尊重員工的企業(yè)之一。

例如，從最直接的員工收入來(lái)看，騰訊應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)員工財(cái)富分配最多的企業(yè)之一。除了早期的聯(lián)合創(chuàng)始人與核心骨干都分享到騰訊成長(zhǎng)帶來(lái)的巨額財(cái)富，中后期加入公司的普通員工也都獲得了頗為可觀的財(cái)務(wù)回報(bào)。除去正常的薪資與股權(quán)激勵(lì)，僅在公司成立18周年的時(shí)點(diǎn)，騰訊便慷慨地向所有員工授予了每人300股，價(jià)值近10萬(wàn)港幣的股票。覆蓋全員的股票發(fā)放，這在所有上市公司中都是極為罕見(jiàn)的。

從對(duì)員工的尊重來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)早期，以馬化騰、張志東、曾李青、陳一丹與許晨燁為核心的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)就做好了頂層模范，他們之間相互尊重，充分信任，以及嚴(yán)守民主決策的機(jī)制，為騰訊后來(lái)的民主、信任與授權(quán)文化奠定了基礎(chǔ)。

另外值得一提的是，在騰訊公司還有一個(gè)針對(duì)在職員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的“活水計(jì)劃”與針對(duì)離職員工重回騰訊的“回流機(jī)制”。很多企業(yè)對(duì)于在職員工的內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，對(duì)于離職員工的回歸抱有抵觸態(tài)度，而騰訊則基于“員工”這一內(nèi)部用戶的利益出發(fā)，從公司的人力資源政策上為這些員工的轉(zhuǎn)崗與回流提供了順暢通道。

在對(duì)待投資者層面，騰訊是最注重投資者利益保障的企業(yè)之一。

例如，騰訊公司早期融資時(shí)，有投資人詢問(wèn)馬化騰關(guān)于公司的未來(lái)盈利模式。當(dāng)時(shí)馬化騰心里沒(méi)底，所以他向投資者坦誠(chéng)“自己也不知道”，這種誠(chéng)實(shí)的態(tài)度贏得了投資人的信任，最終決定投資騰訊。

一般企業(yè)在上市時(shí)都希望盡量確定更高的股票發(fā)行價(jià)，以期從市場(chǎng)中募集到更多的資金。但騰訊公司在籌備香港上市時(shí)，幾位聯(lián)合創(chuàng)始人卻制定了一個(gè)頗為保守的發(fā)行價(jià)，以讓利給投資者。

近些年，國(guó)內(nèi)很多上市公司都開(kāi)始興起分拆子業(yè)務(wù)，包裝其獨(dú)立上市的風(fēng)潮。在新分拆的業(yè)務(wù)中，企業(yè)創(chuàng)始人往往都會(huì)擴(kuò)大自己的股權(quán)比例，以期在子業(yè)務(wù)獨(dú)立上市中獲得更多的決策權(quán)與財(cái)務(wù)利益，但這種做法一定程度上對(duì)原上市公司中小股東的利益是有所傷害的。而騰訊則在很早前就明確了一個(gè)制度，即將所有業(yè)務(wù)全部放在一個(gè)公司主體，而不會(huì)在騰訊公司之外經(jīng)營(yíng)任何業(yè)務(wù)。一方面讓投資者清楚地了解公司，另一方面避免公司管理層為了個(gè)人利益而損害公司其他股東利益的現(xiàn)象出現(xiàn)。

在對(duì)待合作伙伴方面，騰訊是最具有利他思維的企業(yè)。

例如，在戰(zhàn)略投資領(lǐng)域，騰訊憑借對(duì)美團(tuán)、京東與拼多多等準(zhǔn)巨頭企業(yè)的投資，實(shí)現(xiàn)了巨大的戰(zhàn)略價(jià)值與財(cái)務(wù)價(jià)值。而要想投資類(lèi)似美團(tuán)、京東與拼多多這種級(jí)別的準(zhǔn)巨頭企業(yè)其實(shí)并不容易，它們對(duì)戰(zhàn)略投資者都有著較為挑剔的要求。

這些準(zhǔn)巨頭之所以最終選擇騰訊，而非阿里巴巴、百度等同樣資金實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，很大程度是得益于騰訊這家公司更加開(kāi)放，在對(duì)待合作伙伴的態(tài)度上更加真誠(chéng)與利他。

其中，美團(tuán)創(chuàng)始人王興便曾表示，“從戰(zhàn)斗力來(lái)說(shuō)，阿里集團(tuán)非常強(qiáng)，但如果他們各方面做得更有底線一點(diǎn)，我會(huì)更尊敬他們。但騰訊不管是創(chuàng)始人的個(gè)性、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他是能更好和別人結(jié)盟的”。

(2)長(zhǎng)期思維

除了最核心的用戶思維，馬化騰等騰訊高層在構(gòu)建騰訊這個(gè)“組織型產(chǎn)品”過(guò)程中所堅(jiān)持的長(zhǎng)期思維，也與優(yōu)秀“產(chǎn)品經(jīng)理”要耐得住寂寞的思維模式如出一轍。

一個(gè)有意思的現(xiàn)象，如果按數(shù)量計(jì)算的話，騰訊絕對(duì)是中國(guó)最多成功產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但被外界很多人忽視的是，其也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做失敗產(chǎn)品最多的企業(yè)。例如，廣為人知的便有朋友網(wǎng)、騰訊微博、騰訊搜搜、騰訊地圖、拍拍網(wǎng)、易迅商城、天天快報(bào)、微視、騰訊RTX、騰訊幻核與小鵝拼拼等一系列產(chǎn)品，叫不上名字的更是數(shù)不勝數(shù)。這一系列失敗產(chǎn)品，印證了騰訊的發(fā)展其實(shí)并不像外界從表面看到的一帆風(fēng)順。

在騰訊發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了以游戲與新聞門(mén)戶為核心的在線生活戰(zhàn)略、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略與可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略等四次重大戰(zhàn)略升級(jí)。每一次戰(zhàn)略升級(jí)的初期，騰訊都經(jīng)歷了巨大挑戰(zhàn)與無(wú)數(shù)試錯(cuò)，但騰訊最終都憑借長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略耐心堅(jiān)持到了黎明的來(lái)臨。

例如，騰訊游戲業(yè)務(wù)剛推出時(shí)的第一款3D角色扮演游戲《凱旋》，便以失敗告終?！秳P旋》游戲的失利，被行業(yè)中很多人認(rèn)定騰訊缺乏游戲基因，一度動(dòng)搖了騰訊在游戲業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入的決心。但馬化騰沒(méi)有因?yàn)橐粫r(shí)的失敗而放棄，其改派任宇昕為騰訊游戲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，經(jīng)歷長(zhǎng)期的探索，最終才實(shí)現(xiàn)騰訊游戲的蝶變。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，新浪微博是當(dāng)時(shí)全行業(yè)第一家拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)船票的企業(yè)，同時(shí)作為一款移動(dòng)端為主的社交產(chǎn)品，其也對(duì)騰訊QQ在社交領(lǐng)域的基本盤(pán)形成巨大威脅。在那樣的背景下，騰訊一直保持著對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期定力，一方面通過(guò)騰訊微博與新浪微博正面對(duì)抗，另一方面在內(nèi)部組織了三個(gè)都以“微信”命名的移動(dòng)通訊社交產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，最終由張小龍帶領(lǐng)的廣州研發(fā)團(tuán)隊(duì)脫穎而出。

在微信大獲成功的同時(shí)，騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的其他細(xì)分領(lǐng)域也多面開(kāi)花。例如，在內(nèi)容領(lǐng)域，騰訊視頻、QQ音樂(lè)與騰訊新聞等產(chǎn)品分別獲得了在移動(dòng)端的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在工具領(lǐng)域，則涌現(xiàn)出QQ瀏覽器與應(yīng)用寶兩個(gè)數(shù)億用戶規(guī)模的“名品堂”產(chǎn)品。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，騰訊通過(guò)2018年聲勢(shì)浩大的930變革，向外宣示了轉(zhuǎn)型To B業(yè)務(wù)的決心。但當(dāng)時(shí)騰訊在To B業(yè)務(wù)上不占有任何優(yōu)勢(shì)，被認(rèn)為缺乏To B基因，但騰訊沒(méi)有絲毫遲疑，而是在業(yè)務(wù)推進(jìn)上日拱一卒，步步為營(yíng)。隨著在IaaS、PaaS與SaaS領(lǐng)域的全面開(kāi)花，最終逐漸成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的代名詞，關(guān)于騰訊缺乏To B基因的聲音也煙消云散。

在可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新領(lǐng)域，騰訊也深知解決社會(huì)議題相較商業(yè)議題更加復(fù)雜，需要更大的耐心與定力，所以其在一些社會(huì)議題上的投入，都是以10年起。

例如無(wú)障礙事業(yè)，騰訊早在2007年就與中國(guó)盲人協(xié)會(huì)開(kāi)始合作，至今已經(jīng)積累了16年；基礎(chǔ)科研上，騰訊一年一度舉行、每次邀請(qǐng)數(shù)名全球頂尖科學(xué)家同臺(tái)演講的騰訊科學(xué)WE大會(huì)始于2013年，也持續(xù)了10年；“科學(xué)探索獎(jiǎng)”與“新基石計(jì)劃”等扶持基礎(chǔ)科研的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，從一開(kāi)始都是長(zhǎng)達(dá)10年以上的規(guī)劃。

雖然在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中都遭遇了很多挫折，但騰訊從沒(méi)有放棄對(duì)更“卓越”愿景的追求。每當(dāng)某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破后，我們不久就會(huì)看到其又提出新的振奮人心的規(guī)劃。騰訊之所以在很多領(lǐng)域都做出非常成功的產(chǎn)品，一方面是它在產(chǎn)品領(lǐng)域的核心能力，另外一方面則是卓越愿景與進(jìn)取戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)。

例如在虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能與量子計(jì)算三個(gè)最前沿的科技領(lǐng)域，騰訊很早就開(kāi)始積極謀劃。其中，針對(duì)虛擬現(xiàn)實(shí)，騰訊提出了全真互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略；針對(duì)人工智能，騰訊很早就開(kāi)始全力投入；對(duì)于距離商業(yè)化較為遙遠(yuǎn)的量子計(jì)算，騰訊也已經(jīng)提前布局。

(3)系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維，是微信創(chuàng)始人張小龍?jiān)诳偨Y(jié)微信成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)屢屢提到一個(gè)新的重要思考。微信的成功便受益于這種思維。

例如，微信作為一款獨(dú)立App，其除了具備通訊與社交領(lǐng)域的基礎(chǔ)功能之外，還包含了公眾號(hào)、小程序、微信支付、搜一搜、看一看與視頻號(hào)等一系列其他領(lǐng)域的平臺(tái)級(jí)功能，并且相互之間形成一個(gè)完美協(xié)同的整體，背后核心是微信在很早就確定了“連接一切”的系統(tǒng)思考，并且在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)很早就規(guī)劃了匹配這一定位的系統(tǒng)架構(gòu)。

騰訊在公司構(gòu)建過(guò)程中也具有很強(qiáng)的“系統(tǒng)思維”，具體表現(xiàn)在3個(gè)維度。

第一，騰訊是一家?guī)缀鯖](méi)有任何短板的企業(yè)，其將公司視為一個(gè)由戰(zhàn)略、產(chǎn)品、文化、人才與制度等多個(gè)領(lǐng)域組成的有機(jī)系統(tǒng)。

例如，騰訊雖然有著強(qiáng)大的產(chǎn)品基因，但這種產(chǎn)品基因只是做出一系列爆款產(chǎn)品的必要條件，而非充分條件。在產(chǎn)品基因之外，還需要戰(zhàn)略、人才、文化與制度等領(lǐng)域的支撐。

在對(duì)騰訊的產(chǎn)品研究過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)類(lèi)似QQ秀、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應(yīng)用寶、全民K歌、騰訊會(huì)議、騰訊文檔與乘車(chē)碼等很多優(yōu)秀產(chǎn)品，其實(shí)都是源于騰訊某一個(gè)邊緣小團(tuán)隊(duì)自下而上的產(chǎn)品創(chuàng)新。即使微信，其也不是在當(dāng)時(shí)較為成熟的無(wú)線業(yè)務(wù)里面誕生，而是誕生于偏居廣州的QQ郵箱團(tuán)隊(duì)。

在大多數(shù)企業(yè)這種創(chuàng)新可能都不會(huì)出現(xiàn)，而騰訊在管理中“不榨干最后一滴水分，團(tuán)隊(duì)預(yù)算保持冗余度”、“容忍失敗，允許適度浪費(fèi)”、“鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和試錯(cuò)”、“小團(tuán)隊(duì)敏捷作戰(zhàn)”、“事成之后重激勵(lì)”、“誰(shuí)打下的江山誰(shuí)做”與“活水計(jì)劃”等種種文化與機(jī)制的保障，讓這些邊緣團(tuán)隊(duì)自下而上的產(chǎn)品創(chuàng)新得以涌現(xiàn)。

第二，騰訊將公司視為一個(gè)充分融合外部合作方的生態(tài)系統(tǒng)。

2010年之前，騰訊公司的戰(zhàn)略并不開(kāi)放，很多業(yè)務(wù)都是自己做，但有些領(lǐng)域的效果并不好，這是因?yàn)橥獠康暮芏鄤?chuàng)業(yè)公司，更加專注，更有沖勁與創(chuàng)新性。所以，馬化騰等騰訊公司決策層在2010年后推出開(kāi)放戰(zhàn)略，不再將騰訊視為一個(gè)獨(dú)立為用戶提供服務(wù)的封閉公司，而是視為一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)，聯(lián)合外部合作伙伴共同對(duì)外服務(wù)客戶。

在這種生態(tài)思維下，騰訊不再自己包辦所有業(yè)務(wù)，而是給到合作伙伴更多支持，幫助他們成長(zhǎng)壯大，然后反哺騰訊的產(chǎn)品。馬化騰將此比喻為，騰訊自留“半條命”，把另外半條命交給合作伙伴。

這種系統(tǒng)思維，大大擴(kuò)展了騰訊這家公司的戰(zhàn)略格局。例如，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金、騰訊云、微信支付、微信公眾平臺(tái)、微信小程序與視頻號(hào)等業(yè)務(wù)，都是這種生態(tài)系統(tǒng)思維下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

第三，騰訊將自身視為大的“社會(huì)生態(tài)”系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。

以馬化騰為核心的騰訊決策層，深知每個(gè)企業(yè)都是社會(huì)的一個(gè)器官，不能獨(dú)立生存。一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，除了獲得利潤(rùn)，還必須要有“社會(huì)生態(tài)”的系統(tǒng)思維，構(gòu)建被社會(huì)長(zhǎng)期需要的價(jià)值。只有被需要，企業(yè)才有存在的基礎(chǔ)。

因此馬化騰等騰訊決策層堅(jiān)定地將騰訊公司置身于“社會(huì)生態(tài)”這個(gè)大系統(tǒng)之下。將“可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新”作為公司級(jí)戰(zhàn)略，并成立專門(mén)的事業(yè)部級(jí)別的組織，投入上千億人民幣的巨額資金去實(shí)施落地。

用戶思維、長(zhǎng)期思維與系統(tǒng)思維，讓騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理們?cè)丛床粩嗟卮蛟斐鲆豢羁畹膬?yōu)秀產(chǎn)品，同時(shí)也讓騰訊公司的決策層們，將騰訊公司打造成了中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)“作品”。

5

造鐘者，而非報(bào)時(shí)者

筆者在長(zhǎng)期商業(yè)研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)商業(yè)界在最近數(shù)十年不乏在某一個(gè)階段取得輝煌成績(jī)的明星企業(yè)，但能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“恒星”企業(yè)卻屈指可數(shù)。分析背后的原因，多是源于這些企業(yè)的創(chuàng)始人只是一位“報(bào)時(shí)者”，而非“造鐘者”。

“報(bào)時(shí)者”與“造鐘者”是美國(guó)著名的管理大師吉姆·柯林斯在其經(jīng)典著作《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中提出的兩個(gè)概念?！皥?bào)時(shí)者”類(lèi)型的創(chuàng)始人，就像每天清晨打鳴的公雞一樣，喜歡自己率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一線打仗，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行都嚴(yán)重依賴其個(gè)人能力。一旦離開(kāi)創(chuàng)始人，公司的業(yè)務(wù)將會(huì)出現(xiàn)停滯甚至衰退?！霸扃娬摺鳖?lèi)型的創(chuàng)始人，就像一個(gè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)鐘，熱衷于打造一個(gè)不依賴任何個(gè)人而能永續(xù)生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。離開(kāi)創(chuàng)始人，企業(yè)依然可以在一個(gè)優(yōu)秀的機(jī)制下良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

馬化騰將騰訊公司本身作為一個(gè)廣義角度的社會(huì)型“產(chǎn)品”來(lái)構(gòu)建，便是以“造鐘者”的心態(tài)來(lái)將騰訊打造成一個(gè)無(wú)需創(chuàng)始人“報(bào)時(shí)”便能自動(dòng)運(yùn)行的時(shí)鐘，這種將“公司產(chǎn)品化”的理念從深層次上吻合了一家基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的本質(zhì)規(guī)律，也值得中國(guó)商業(yè)界的其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

當(dāng)一家企業(yè)，能夠具備“產(chǎn)品經(jīng)理”化的公司集體人格，人人都能夠做到“一切以用戶價(jià)值為依歸”，那么勢(shì)必會(huì)帶來(lái)公司在產(chǎn)品上的生生不息。只要有源源不斷產(chǎn)品的成功，企業(yè)也就有了事業(yè)成功的根基。

而作為“社會(huì)生態(tài)”中的一個(gè)器官，一家企業(yè)如果能夠成為被用戶，被員工，被投資者，被合作伙伴，以及被社會(huì)長(zhǎng)期所需要的“產(chǎn)品”，那么這家企業(yè)就有可能成為一家穿越時(shí)空的“恒星”企業(yè)，生生不息。