對那些越是成功的車企，外界的眼光反而會越挑剔。

挑剔是好事，因?yàn)楫?dāng)一個車企聽不進(jìn)也不允許任何反面的聲音存在時，它也就離走下坡路不遠(yuǎn)了。

對于頭部自主車企來說，吉利承受的挑剔是相當(dāng)特別的。特別就特別在，外界挑剔吉利，不是為了指出致命錯誤然后讓吉利彌補(bǔ)，而是指出吉利不完美的地方，意圖讓吉利成為一個完美的車企。

最直觀的體現(xiàn)就是，“吉利摸著對手過河”的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)并不是說吉利在模仿或者抄襲，而是說吉利不夠獨(dú)樹一幟、不是最有創(chuàng)新性和突破性的那一個。

然而，成為一個頭部車企，甚至是全球頭部車企，真的需要在特殊性和突破性也都做到NO.1嗎？

抗風(fēng)險能力＞特殊性

一個很多人不愿意面對的事實(shí)是，全球汽車市場中，排在第一的依舊是豐田汽車集團(tuán)，全年銷量達(dá)到了1042萬輛。

當(dāng)然，如果不在意海外市場，或者壓根從頭到尾都只想偏安一隅的話，就無需看全球市場的豐田，只需要看中國汽車市場的豐田就夠了。

可試問，國內(nèi)的頭部陣營中，哪個車企甘心守著一畝三分地？哪個車企不想做大做強(qiáng)，在全球市場取得和在中國市場內(nèi)一樣的地位？

如此一來，豐田是一個繞不開的研究對象。豐田集團(tuán)的研究價值并不在于在某個智能輔助駕駛技術(shù)層面有什么突破性進(jìn)步，而在于它的抗風(fēng)險能力。因?yàn)樨S田優(yōu)秀到近乎“恐怖”的抗風(fēng)險能力，才是支撐它穿越行業(yè)周期、迄今仍屹立不倒的根本。

財(cái)務(wù)上，豐田手握超630億美元現(xiàn)金儲備，資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)低于行業(yè)均值。供應(yīng)鏈層面，即便是在芯片短缺后，豐田通過重構(gòu)“分散+備份”體系，要求核心零件儲備2-6個月，和電裝、愛信深度綁定，讓產(chǎn)量和庫存周轉(zhuǎn)都遠(yuǎn)優(yōu)于對手。

更重要的是，豐田不“梭哈”單一技術(shù)與市場，不把雞蛋放在同一個籃子里，燃油打底、純電和混動、氫燃料并行，用多元布局分散風(fēng)險。

行業(yè)繁榮看技術(shù)，衰退看抗風(fēng)險。這種長期積累的抗風(fēng)險實(shí)力，遠(yuǎn)比短期技術(shù)優(yōu)勢更難復(fù)制，才是頂級車企的核心護(hù)城河。

將目光拉回到國內(nèi)市場，具備完整且優(yōu)秀的抗風(fēng)險能力的頭部車企，屈指可數(shù)。正是因?yàn)榭癸L(fēng)險能力的普遍不足，我們能看到，當(dāng)行業(yè)尤其是新能源行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段、政策發(fā)生變化后，不少車企、品牌的發(fā)展態(tài)勢瞬間就變得乏力起來。

而正是在這樣的節(jié)點(diǎn)，吉利集團(tuán)脫穎而出。

從最直觀的銷量層面來看，去年全年，吉利的總銷量達(dá)到了411.6萬輛。這一次，很少有聲音再去用“萬年老二”來調(diào)侃吉利了，因?yàn)榧?6%的同比增幅，和愈發(fā)縮小的差距，讓吉利展現(xiàn)出了頭部陣營中其他品牌都不具備的韌性。

在超過411萬輛的銷量中，新能源汽車貢獻(xiàn)了229.3萬輛，實(shí)現(xiàn)了58%的同比正增長；以星瑞（參數(shù)丨圖片）、星越L和博越、帝豪為代表的吉利中國星燃油車矩陣，全年累計(jì)銷量超過了121.4萬輛，連續(xù)第9次奪得中國品牌燃油乘用車銷量冠軍。

要總量有總量，要增速有增速；要燃油車，有8.01%、僅次于上汽大眾的市占率；要新能源車，有超56%的滲透率和將近229.3的年銷量。

在上述四項(xiàng)中，只要做到兩項(xiàng)，就足以躋身頭部陣營了。吉利做到了四項(xiàng)兼顧，何其全面，何其難得。

“牛市”中，抗風(fēng)險能力和全面性的價值難以得到充分凸顯�！靶苁小钡絹砗�，尤其是在行業(yè)技術(shù)都難以取得突破性進(jìn)展和優(yōu)勢的時候，抗風(fēng)險能力和全面性，決定了一個車企能否繼續(xù)蓄力起跳。

這不，今年1月份，吉利的單月銷量超過了27萬輛。即便全行業(yè)受到政策補(bǔ)貼退坡的影響，哪怕1月份絕大部分車企的銷量都相當(dāng)不樂觀，吉利依舊逆勢上漲，拿下了NO.1。

吉利的成功說明了，技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢的確很重要，但除了這些，中國的自主車企是否應(yīng)該向前一步、向深一步？是否應(yīng)該在創(chuàng)新性和突破性之余，構(gòu)建穩(wěn)定性？

畢竟，中國車企要真的走向世界的話，要踐行某些車企說的“引領(lǐng)全球市場”的目標(biāo)的話，不能經(jīng)不住一點(diǎn)風(fēng)吹草動。

不是只要是大廠，就能擁有體系能力

抗風(fēng)險能力和發(fā)展的穩(wěn)健性，通俗些來說，其實(shí)依靠的就是車企的體系能力。體系能力已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)一個相當(dāng)乏味的話題了，因?yàn)榈灿忻行招┑能嚻�、品牌，都喜歡把這四個字掛在嘴邊。

體系能力，已經(jīng)被曲解和異化了。并且，從補(bǔ)貼退坡后各家的表現(xiàn)來看，也沒幾家是真正具備體系能力的。

無法獲得該能力的原因有很多，但擁有該能力的車企、品牌卻都有著共性。在吉利身上，彰顯的尤為明顯。

財(cái)報信息顯示，2025年三季度，吉利汽車控股有限公司的營收和核心歸母凈利潤分別實(shí)現(xiàn)了27%和19%的同比增長，沒有陷入“增收不增利”的怪圈。這足以證明，吉利的發(fā)展模式遵循的良性循環(huán)。

與此同時，截止去年第三季度，吉利的現(xiàn)金儲備達(dá)到了562億元。盡管行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)一部分車企的現(xiàn)金儲備超過了吉利的數(shù)字，但綜合考慮到營收和利潤增長表現(xiàn)，能把擁有的現(xiàn)金儲備穩(wěn)穩(wěn)握住進(jìn)而“錢生錢”的，卻并不多。

這便是吉利最直觀的體系能力的體現(xiàn)。

另外值得借鑒的，是吉利資源聚焦的能力。

1月22日，吉利集團(tuán)發(fā)布了“一個吉利，全面領(lǐng)先”的2030戰(zhàn)略目標(biāo)。自《臺州宣言》發(fā)布后，戰(zhàn)略聚焦就成為了吉利集團(tuán)內(nèi)部的主旋律。

先是幾何、翼真的并入，銀河升級為品牌；然后是領(lǐng)克和極氪的合并。品牌的精簡，并不影響各自對目標(biāo)用戶錨向的精準(zhǔn)性。但與此同時，戰(zhàn)略聚焦后，燃油市場（中國星系列）+主流市場（銀河品牌）+中高端市場（領(lǐng)克與極氪），都被吉利實(shí)現(xiàn)了完整覆蓋。

戰(zhàn)略落地后，吉利順利實(shí)現(xiàn)中后臺協(xié)同增效，研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)年省數(shù)十億元，極氪與領(lǐng)克合并后綜合毛利率達(dá)19.1%，既凸顯品牌與產(chǎn)品的全面性，又提升盈利效率。

吉利的這種整合是在全面布局基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定位，支撐吉利兼顧規(guī)模與質(zhì)量的雙重提升。

多數(shù)車企擅長“放”卻并不擅長“收”。比起“放”，“收”反而更能體現(xiàn)一個車企的體系能力高低。

吉利汽車集團(tuán)副總裁林杰曾經(jīng)說過：

“現(xiàn)在的吉利，做不好的車很難。體系已經(jīng)保障了60分的底線，剩下的只需聚焦創(chuàng)新與突破�！�

對應(yīng)輿論中對吉利的諸多調(diào)侃，疑問便被解開了。

其實(shí)，吉利并不是沒有用技術(shù)驚艷外界的能力，只是在資源時間和精力都有限的前提下，吉利花費(fèi)了大量的功夫去構(gòu)建體系能力、去建立抗風(fēng)險能力，因此產(chǎn)品看起來就是“跟進(jìn)”而非“引領(lǐng)”。

這樣的做法并不是不驚艷，而是晚驚艷。正如我們?nèi)缃褚姷降模?dāng)行業(yè)劇烈波動的時候，吉利憑借出色的穩(wěn)定性脫穎而出，躍居高位。

當(dāng)對手都在費(fèi)心補(bǔ)窟窿的時候，吉利，便能穩(wěn)穩(wěn)地求變、求新。