就在前不久，掌舵TCL近四十年、帶領(lǐng)一個(gè)小磁帶工廠成長(zhǎng)為市值3800億科技巨頭的李東生，毅然選擇卸下CEO職務(wù)，將掌舵棒傳遞給了一位資歷深厚的“老部下”——王成，而非自家子女或光鮮亮麗的業(yè)界“空降兵”。

李東生

這起交接，透露的不僅是TCL的人事變動(dòng)，更是中國(guó)制造業(yè)巨頭在復(fù)雜全球環(huán)境中，關(guān)乎“血統(tǒng)”和“資歷”的深度思考，和對(duì)實(shí)干精神的極致認(rèn)可。

一、不是家族接班，也不是高薪空降

商界的慣常規(guī)則很簡(jiǎn)單：大多數(shù)家族企業(yè)要么將企業(yè)傳給自家的下一代；要么花重金招攬外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。

第一條路的問(wèn)題常見(jiàn)于“二代”缺乏鍛煉、經(jīng)驗(yàn)斷層，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤紛紛；第二條路則是職業(yè)經(jīng)理人“水土不服”現(xiàn)象嚴(yán)重，空降帶來(lái)的管理沖突屢見(jiàn)不鮮。

李東生的選擇打破了這兩條路。曾經(jīng)從TCL管培生一路做起的王成，這位陪伴企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)雨沉淀下來(lái)的“老水手”，用27年的時(shí)間證明了自己在“硬仗”中生存的能力。

李東生非?？粗氐模峭醭伞翱棺帷钡奶刭|(zhì)——不是光光靠光鮮簡(jiǎn)歷，而是在商海大浪里，能扛得住、能沖得出、能燒得旺的實(shí)干能力。

二、從越南廠區(qū)的泥濘到登頂銷(xiāo)量榜

回顧王成的歷程，幾乎就是中國(guó)制造業(yè)出海攻堅(jiān)的一個(gè)縮影。

90年代末，TCL開(kāi)始開(kāi)辟海外市場(chǎng)，越南是第一站。

當(dāng)時(shí)的越南市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施差，廠房漏風(fēng)嚴(yán)重，供應(yīng)鏈亂得一塌糊涂。本土員工多沒(méi)流水線紀(jì)律，語(yǔ)言又不通，狀況堪比“荒原”。別說(shuō)管理，他自己都得親自上陣，蹲在車(chē)間和工人一同擰螺絲、調(diào)設(shè)備。晚上刻苦鉆研越南語(yǔ)，幫工廠理順供應(yīng)鏈。

王成

這不單是管理學(xué)上的考驗(yàn)，更是體力和意志的極限挑戰(zhàn)。換成其他人，唯恐折戟沉沙，但王成扛了下來(lái)，創(chuàng)造了TCL海外發(fā)力的第一塊“墊腳石”。

隨后，他被派往英國(guó)著手發(fā)展湯姆遜家電業(yè)務(wù)，面對(duì)那里的老牌精英經(jīng)理人冷眼相待和挑剔，王成沒(méi)有懟回去，而是潛心研究當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和渠道需求，用尊重?fù)Q取信任，逐步打開(kāi)市場(chǎng)。

那個(gè)階段，TCL不僅賣(mài)出了產(chǎn)品，更贏回了國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)品牌的尊重。

2009年，李東生義無(wú)反顧投資液晶面板產(chǎn)業(yè)，就是現(xiàn)今TCL華星光電的前身。放眼全球，日韓大廠技術(shù)壁壘高得讓人望而卻步，這筆投資曾被外界廣泛質(zhì)疑“死路一條”。

王成所負(fù)責(zé)的終端業(yè)務(wù)，成了“泄洪口”和“試金石”。產(chǎn)能巨大但銷(xiāo)路未開(kāi)，庫(kù)存和資金壓力巨大。靠著每天泡在車(chē)間和海外市場(chǎng)的拼搏，他協(xié)助研發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品線，爭(zhēng)取適配自家面板，積極開(kāi)拓海外渠道。

事實(shí)證明，這條“燒錢(qián)”的路子奏效了。2019年，TCL正式在美國(guó)市場(chǎng)上壓倒三星，登頂銷(xiāo)量榜。這不僅是銷(xiāo)量的勝利，更是中國(guó)電視行業(yè)的尊嚴(yán)之戰(zhàn)。

三、3800億巨艦交接，王成面臨三座“千斤重山”

如今的TCL，手握半導(dǎo)體顯示、新能源光伏和智能終端三張王牌，年收入超1600億元，在全球市場(chǎng)上與日韓巨頭激烈角逐。

但王成上任的這艘巨艦，迎面撲來(lái)三座沉重的“大山”：

1. 周期性挑戰(zhàn)。無(wú)論面板還是光伏，都是典型的“天吃飯”生意，價(jià)格和產(chǎn)能受全球供需波動(dòng)影響巨大，尤其是近期價(jià)格低迷，利潤(rùn)空間持續(xù)收窄。
2. 技術(shù)圍堵與全球競(jìng)爭(zhēng)。日韓老牌對(duì)手不斷用技術(shù)壁壘設(shè)限，產(chǎn)業(yè)鏈隱形卡脖子風(fēng)險(xiǎn)日益加劇。
3. 光伏市場(chǎng)劇烈震蕩。2025年光伏硅片業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)將虧損超80億元，產(chǎn)能過(guò)剩和價(jià)格戰(zhàn)幾乎將行業(yè)逼入絕境。

這些嚴(yán)峻考驗(yàn)對(duì)王成是火眼金睛的大考：他如何從流血中止血，從寒冬里點(diǎn)燃新希望？

李東生卸任CEO但未離開(kāi)，擔(dān)任董事長(zhǎng)，繼續(xù)掌控戰(zhàn)略航向。王成則執(zhí)掌日常運(yùn)營(yíng)，成為“掌舵人”。

這種“創(chuàng)始人定方向＋核心老臣執(zhí)行”的組合，是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)對(duì)傳承痛點(diǎn)的精準(zhǔn)回應(yīng)。

它避免了俗套的家族傳承代際斷層，也繞開(kāi)了生硬的“空降”管理者水土不服風(fēng)險(xiǎn)。

更關(guān)鍵的是，它將企業(yè)命運(yùn)交給了最懂內(nèi)部運(yùn)作和實(shí)戰(zhàn)的“老戰(zhàn)士”，靠經(jīng)驗(yàn)和韌性守住基業(yè)，靠智慧和魄力開(kāi)辟新境。

四、真正的傳承是對(duì)“抗揍”的尊重

王成絕非僅僅守成之人。當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)收購(gòu)天津中環(huán)，將半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的精細(xì)化管理理念引入光伏，使得大硅片行業(yè)規(guī)則被改寫(xiě)，甚至推出了革命性的“黑燈工廠”自動(dòng)化降本方案。

在光伏行業(yè)普遍哀鴻遍野的寒冬，他的這一手布局成了謀求生存和轉(zhuǎn)型的希望。正是這種“逆境中找活路”的能力，讓李東生堅(jiān)持把重?fù)?dān)交到他手里。

在這個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)，稍有閃失就被淘汰的時(shí)代，血統(tǒng)和履歷已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐起一家全球巨頭的未來(lái)。真正能經(jīng)受風(fēng)浪，帶領(lǐng)企業(yè)沖破寒冬的，是腳踏實(shí)地、敢于拼搏、懂得創(chuàng)新的那一批“抗揍”的實(shí)干家。

王成的接棒，為中國(guó)制造業(yè)的繼往開(kāi)來(lái)樹(shù)立了另類(lèi)標(biāo)桿。這個(gè)故事告訴我們，再艱難的局面，只要有人在關(guān)鍵時(shí)刻敢扛起責(zé)任，敢“硬剛”，未來(lái)依然有希望。

你怎么看李東生這場(chǎng)“急流勇退”與“老臣執(zhí)舵”的接力？