極致零售研究院（SRI）分享：
在行業(yè)普遍喊冷的2025年，山姆中國卻跑出了同比增長40%、銷售額破1400億的驚人業(yè)績。這背后，究竟藏著怎樣的增長密碼？

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

進(jìn)入2025年以來，“內(nèi)卷”、“價格戰(zhàn)”、“同質(zhì)化”、“增長難”成為各行各業(yè)口中的高頻詞。中國零售業(yè)同樣面臨挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)商超閉店調(diào)整，新興業(yè)態(tài)競爭加劇，消費者更加理性和挑剔。

在這一背景下，沃爾瑪旗下的山姆會員店卻交出了一份亮眼的成績單：2025年銷售額突破1400億元，同比增長約40%。與此同時，沃爾瑪中國定下2026年整體銷售破2000億的目標(biāo)，這一數(shù)字將是國內(nèi)零售行業(yè)第二名的近三倍。

高增長的四大支柱

山姆中國的高增長并非偶然，而是建立在堅實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上。同店雙位數(shù)增長是第一個關(guān)鍵支柱。

在2024年銷售額已達(dá)1005億元的高基數(shù)上，山姆中國2025年依然實現(xiàn)了同店雙位數(shù)增長。這一成績背后，是山姆成功抓住了中國消費市場結(jié)構(gòu)性變化的機(jī)遇。

“消費降級”讓中產(chǎn)家庭更加青睞性價比高的商品，而“品質(zhì)升級”則讓他們對商品品質(zhì)有更高要求。山姆的自有品牌商品體系恰好滿足了這一看似矛盾的需求。

通過全球供應(yīng)鏈能力和強(qiáng)大的品控體系，山姆能夠提供“去品牌溢價”但品質(zhì)不降級的商品，這一獨特定位使其避開了與傳統(tǒng)超市的紅海競爭。

在中國市場，山姆真正的同類競爭者僅有開市客（Costco）一家。而開市客在本地化“落地”過程中遇到的種種挑戰(zhàn)，如物業(yè)選址限制、部分強(qiáng)勢商品難以進(jìn)入中國市場等，客觀上為山姆留出了更大的發(fā)展空間。

創(chuàng)紀(jì)錄的外延擴(kuò)張

高增長的第二個支柱是創(chuàng)紀(jì)錄的新店擴(kuò)張。2025年，山姆中國新開門店達(dá)10家，創(chuàng)下歷史新高，使總店數(shù)達(dá)到63家。

值得注意的是，這一擴(kuò)張并非盲目。同店雙位數(shù)增長為外延擴(kuò)張?zhí)峁┝藞詫嵒A(chǔ)。只有當(dāng)現(xiàn)有門店模型被驗證成功且仍有市場空間時，外延擴(kuò)張才是可持續(xù)的

2025年，山姆中國的開店節(jié)奏明顯加快。以往五年（2020-2024年），山姆年均新開店數(shù)量在5-6家，而2025年則達(dá)到了10家，且其中7家集中在下半年開業(yè)。

從區(qū)域分布來看，山姆中國的擴(kuò)張策略也在調(diào)整。2025年，江蘇區(qū)（含合肥）成為拓店主力，開出了3家新店。而根據(jù)沃爾瑪官方招聘信息，2026年山姆的開店重心將向華北市場傾斜。

更值得關(guān)注的是，山姆2025年的新店中有3家可被視為下沉市場門店。這表明山姆的供應(yīng)鏈能力已經(jīng)能夠覆蓋更廣闊的區(qū)域市場，為其未來增長打開了新的空間。

線上業(yè)務(wù)的制勝邏輯

山姆高增長的第三大支柱是線上業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢表現(xiàn)。2025年，山姆中國的線上銷售占比達(dá)到50%左右，約700億元，成為前置倉行業(yè)銷售規(guī)模第一。

在傳統(tǒng)商超紛紛收縮線上業(yè)務(wù)時，山姆的線上業(yè)務(wù)為何能夠逆勢增長？

低流量成本是關(guān)鍵。山姆的線上顧客主要來自其付費會員體系，這意味著它不需要像純線上平臺那樣投入大量資金進(jìn)行拉新和推廣?；诂F(xiàn)有會員數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營銷，進(jìn)一步降低了其獲客成本。

高客單價是另一大優(yōu)勢。山姆的大包裝、精選SKU模式使其線上客單價超過200元，遠(yuǎn)高于一般生鮮電商。高客單價意味著更高的毛利額和更低的盈利門檻，使其前置倉業(yè)務(wù)能夠在相對較低的單量下實現(xiàn)盈利。

差異化的商品體系則構(gòu)成了山姆線上業(yè)務(wù)的護(hù)城河。山姆70%左右的商品銷售來自自有品牌和定制產(chǎn)品，這些商品在其他渠道無法買到，形成了獨特的消費吸引力。

細(xì)節(jié)制勝的差異化策略

在商品同質(zhì)化嚴(yán)重的零售行業(yè)，山姆通過細(xì)節(jié)打造差異化，這是其高增長的第四大支柱。

山姆中國商品成功的邏輯可以總結(jié)為五點：痛點精準(zhǔn)鎖定、細(xì)節(jié)差異化、外觀精致化、包裝賦能和細(xì)節(jié)不斷迭代。

以山姆自有品牌Member's Mark的食品為例，通過對鈉含量進(jìn)行檢測并優(yōu)化，并明確標(biāo)注在包裝上，精準(zhǔn)抓住了當(dāng)下消費者對健康飲食的關(guān)注。這一細(xì)節(jié)處理使其與同類產(chǎn)品形成了差異化，避免了直接的價格競爭。

倉儲會員店服務(wù)的是相對高端的消費群體，這一群體對細(xì)節(jié)更為挑剔。而正是這種挑剔，倒逼山姆不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)細(xì)節(jié)，形成了細(xì)節(jié)服務(wù)能力的正向循環(huán)

山姆案例的十大增長啟示

從山姆中國的高增長案例中，我們可以提煉出十個對零售業(yè)乃至更廣泛行業(yè)具有啟示意義的關(guān)鍵詞。

戰(zhàn)略上移：山姆的成功首先源于其清晰的戰(zhàn)略定位——服務(wù)中國的中產(chǎn)家庭。這一戰(zhàn)略定位不僅明確了目標(biāo)客群，也決定了山姆在商品選擇、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和運營模式上的高標(biāo)準(zhǔn)。在普遍追求性價比的市場中，山姆通過戰(zhàn)略上移，實現(xiàn)了差異化競爭。

價值創(chuàng)新：山姆的商品體系中，70%為自有品牌和定制產(chǎn)品，這本身就是一種價值創(chuàng)新。通過提供在其他渠道無法買到的獨特商品，山姆創(chuàng)造了獨特的顧客價值，避免了同質(zhì)化競爭。

產(chǎn)品聚焦：山姆采取精選SKU策略，門店商品數(shù)量僅約4000種，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市的數(shù)萬種。這種聚焦策略使其能夠集中資源打造爆品，提升單品銷售規(guī)模，從而獲得更強(qiáng)的供應(yīng)鏈議價能力。

新大客戶戰(zhàn)略：山姆的付費會員制本質(zhì)上是篩選和鎖定高價值客戶。截至2025年，山姆在中國的付費會員數(shù)已超過1070萬，這些會員的年消費額遠(yuǎn)高于普通零售顧客，構(gòu)成了山姆增長的堅實基礎(chǔ)。

強(qiáng)研發(fā)，大營銷：山姆在商品開發(fā)上投入巨大，每個自有品牌產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格篩選和測試。同時，通過社交媒體、KOL合作等多種方式進(jìn)行品牌營銷，形成了強(qiáng)大的品牌影響力。

培養(yǎng)經(jīng)營者思維：山姆中國的管理層普遍具有經(jīng)營者思維，不僅關(guān)注銷售額增長，更關(guān)注會員續(xù)卡率、客單價、毛利率等關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，這種思維使其能夠在復(fù)雜市場環(huán)境中做出正確決策。

戰(zhàn)略執(zhí)行一致性：從商品開發(fā)到門店運營，從線上業(yè)務(wù)到會員服務(wù)，山姆中國的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都圍繞“服務(wù)中產(chǎn)家庭”這一核心戰(zhàn)略展開，形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)營系統(tǒng)化：山姆中國的成功不是單一優(yōu)勢的結(jié)果，而是商品、供應(yīng)鏈、運營、會員體系、數(shù)字化等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)化能力的體現(xiàn)。這種系統(tǒng)化能力使其能夠持續(xù)迭代優(yōu)化，保持競爭優(yōu)勢。

組織體系化：山姆中國建立了一套完整的組織運營體系，包括人才培養(yǎng)、績效考核、流程標(biāo)準(zhǔn)等，這套體系能夠支撐其快速擴(kuò)張而不失品質(zhì)。

學(xué)習(xí)型組織：面對中國市場的快速變化，山姆中國展現(xiàn)出強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。無論是線上業(yè)務(wù)的探索，還是本地化商品的開發(fā)，都體現(xiàn)了其快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力。

不確定環(huán)境中的增長確定性

2025年的商業(yè)環(huán)境充滿不確定性，但山姆中國的案例表明，增長依然有跡可循。其成功的關(guān)鍵在于對消費者需求的深刻理解，對核心戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行，以及對運營細(xì)節(jié)的不斷優(yōu)化。

山姆的增長故事對零售行業(yè)的啟示是多方面的。在消費分級的市場環(huán)境下，專注于特定客群、提供差異化價值，可能比試圖滿足所有客群更為有效。在線上線下融合的大趨勢下，基于實體門店發(fā)展線上業(yè)務(wù)，可能比純線上模式更具成本優(yōu)勢。

對更廣泛的行業(yè)而言，山姆案例的價值在于提醒我們：在不確定的環(huán)境中，增長依然可能，但路徑已經(jīng)改變。從追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)向差異化發(fā)展，從資源驅(qū)動轉(zhuǎn)向能力驅(qū)動，這些轉(zhuǎn)變正在成為新時代企業(yè)增長的關(guān)鍵。

2026年，山姆中國計劃實現(xiàn)可比店銷售同比15%增長，加上新店貢獻(xiàn)，帶動沃爾瑪中國整體銷售達(dá)到2000億元。無論這一目標(biāo)能否實現(xiàn)，山姆已經(jīng)證明，在看似飽和的市場中，通過精準(zhǔn)定位和持續(xù)創(chuàng)新，依然可以找到增長的新空間。

在這個普遍談?wù)摵哪攴?，山姆的增長故事如同一股暖流，提醒我們：增長從未消失，只是換了模樣。對那些能夠洞察變化、適應(yīng)變化、引領(lǐng)變化的企業(yè)來說，春天或許就在下一個轉(zhuǎn)角。

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