極致零售研究院（SRI）分享：
短鏈網(wǎng)絡(luò)決定了它賣什么，而過程挖掘則決定了它以什么效率來賣。

作者|沐辰

極致零售研究院（SRI）高級研究員

2026年1月24日，德國折扣巨頭奧樂齊在南京四大核心商圈同時開業(yè)。與眾多陷入收縮、關(guān)店泥潭的傳統(tǒng)零售商不同，奧樂齊在零售寒潮中點燃了一把火，門店前排起久違的長隊。

不燒錢、不做營銷轟炸、擴張步調(diào)審慎，這家被稱為“慢公司”的零售商，卻在中國市場穩(wěn)步開出90余家店（截至2026年1月29日，奧樂齊在中國共有?95家門店?，全部位于華東地區(qū)上海、江蘇），單店平均年營收預(yù)估超過3600萬元。

它的“慢”，背后是一套追求極致效率的“快”系統(tǒng)。而這套系統(tǒng)的關(guān)鍵支撐，一是物理世界的“200公里短鏈供應(yīng)網(wǎng)”，二是數(shù)字世界的“流程顯微鏡”——Celonis過程挖掘工具

01

為什么是200公里？

一個精算的“效率半徑”

奧樂齊的硬折扣模式，核心并非簡單的低價，而是一場系統(tǒng)性的效率革命。其供應(yīng)鏈的基石，是圍繞門店的“200公里短鏈供應(yīng)網(wǎng)”。這個數(shù)字不是地理巧合，而是物流、成本、品質(zhì)與資源四者平衡的“黃金解”

1. 時效與鮮度的最優(yōu)匹配

• 對重型卡車而言，200公里是“夕發(fā)朝至”的完美距離，一天內(nèi)輕松往返，最大化資產(chǎn)利用率。
• 對于蔬菜、短保乳品等，3-6小時的運輸窗口，無需昂貴全程冷鏈即可鎖定鮮度，將損耗壓至最低。

2. 覆蓋頂級產(chǎn)區(qū)網(wǎng)絡(luò)

• 以上海為中心，200公里半徑正好囊括長三角——中國最富庶的農(nóng)業(yè)與食品加工區(qū)。這意味著在品類足夠豐富的前提下，實現(xiàn)“地產(chǎn)地銷”。

3. 構(gòu)建可控的集散網(wǎng)絡(luò)

• 在這一范圍內(nèi)，奧樂齊可在關(guān)鍵節(jié)點建立集貨倉。供應(yīng)商將商品集中至此，再由奧樂齊車隊高頻、小批量配送到店，效率遠超供應(yīng)商各自分散配送。

這套短鏈網(wǎng)絡(luò)，與本地高端零售商常提的“源頭直采”有著本質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)差異：

成本維度

奧樂齊200公里短鏈

傳統(tǒng)源頭直采

物流成本

極低。區(qū)域內(nèi)整車、高裝載率循環(huán)配送。

高。長途零擔(dān)/冷鏈+市內(nèi)配送，鏈條長、環(huán)節(jié)多。

庫存與損耗成本

極低。高頻補貨、短途運輸，庫存周轉(zhuǎn)極快，損耗<3%。

較高。長途不確定性需高安全庫存，損耗率可達5%-10%。

管理與品控成本

低。供應(yīng)商集中、距離近，溝通高效，標準化易實施。

極高。需龐大團隊管理數(shù)百分散源頭，品控難度大。

奧樂齊短鏈模式的代價與挑戰(zhàn)同樣明確：

• 品類受限：無法常年穩(wěn)定供應(yīng)新疆哈密瓜、挪威三文魚等遠距離稀缺品。
• 擴張不易：每進入新區(qū)域，都需從零構(gòu)建本地供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，無法“復(fù)制粘貼”。
• 高度依賴本地產(chǎn)業(yè)成熟度：若區(qū)域農(nóng)業(yè)與加工業(yè)落后，此模式將難以為繼。

簡單來說，奧樂齊不是在“買盡天下好貨”，而是在打造一個“用最短路徑、最高效率，將最優(yōu)性價比的本地商品送上貨架”的精密系統(tǒng)。200公里，就是這個系統(tǒng)在物理空間上計算出的最優(yōu)效率半徑。

02

數(shù)字世界的“顯微鏡”：

用Celonis把效率刻進流程基因

如果說200公里短鏈是奧樂齊的“鋼筋鐵骨”，那么以Celonis為代表的過程挖掘工具，就是深入其運營“神經(jīng)末梢”的數(shù)字顯微鏡，持續(xù)進行著微觀層面的精益優(yōu)化。

Celonis的工作邏輯，如同給企業(yè)運營做X光和GPS導(dǎo)航：

1. 發(fā)現(xiàn)真實流程：自動采集ERP、倉儲等系統(tǒng)的操作日志，客觀繪制出實際發(fā)生的流程地圖。
2. 定位瓶頸與偏差：對比理想流程，找出違規(guī)環(huán)節(jié)（如先打包后質(zhì)檢）；精確計算每個節(jié)點的等待與處理時間。
3. 模擬與優(yōu)化：數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，模擬“增加揀貨員能縮短多少時間”，指導(dǎo)精準改善。

在奧樂齊“少人化”門店中，這把“顯微鏡”的價值具體而微：

1. 優(yōu)化“通崗”員工的每一分鐘

• 通過分析員工設(shè)備日志，繪制“活動熱圖”，發(fā)現(xiàn)效率黑洞（如30%時間浪費在前后場往返）。
• 精準分析各時段任務(wù)負載，為3-4名員工的智能排班提供依據(jù)，確保工作鏈始終順暢。

2. 壓榨線上訂單履約的每一秒

• 追蹤線上訂單從接單、揀貨、打包到交付的全流程。
• 精確指出是“訂單打印延遲”還是“揀貨路徑不合理”導(dǎo)致積壓，縮短處理時間，降低錯誤率。

3. 精準管理庫存，減少缺貨與損耗

• 關(guān)聯(lián)銷售、補貨、盤點日志，動態(tài)調(diào)整補貨閾值，實現(xiàn)“剛好夠賣、準時補上”
• 排查“系統(tǒng)有庫存但找不到貨”的流程根源，減少銷售損失。

4. 全球門店的標準化“無人審計”

• 自動監(jiān)控全球門店關(guān)鍵流程指標（如關(guān)店耗時、生鮮報廢周期）。
• 快速發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，固化并推廣最佳實踐，確保極簡人力下的運營質(zhì)量不滑坡。

對奧樂齊而言，Celonis的戰(zhàn)略價值在于：將“效率”從口號變?yōu)榭蓽y量、可管理的科學(xué)，在數(shù)字化層面實現(xiàn)了“無人監(jiān)督的精益”。這正是其極簡運營模式得以安全、規(guī)?；瘡?fù)制的技術(shù)護城河

03

效率為尺：

奧樂齊給零售業(yè)的真正啟示

奧樂齊的實踐，為陷入流量焦慮與價格內(nèi)卷的零售業(yè)提供了另一種范本：從“流量思維”轉(zhuǎn)向“效率思維”

• 流量思維追逐曝光、爆款與GMV，用補貼換增長，往往熱鬧卻難盈利。
• 效率思維回歸零售本質(zhì)——好品質(zhì)、低價格，通過優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)的真實成本，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利。

奧樂齊的壁壘，是百年驗證的盈利系統(tǒng)、深度本地化的產(chǎn)品能力，以及用數(shù)據(jù)驅(qū)動的、刻入流程基因的極致效率。它證明了，在不確定性的時代，最大的確定性來自于對內(nèi)部效率的絕對掌控。

04

結(jié)語：慢功夫，快系統(tǒng)

當眾多玩家在品類廣度與配送速度上不斷加碼時，奧樂齊選擇了一條看似“收縮”的道路：地理上限定200公里，品類上極致精簡，運營上數(shù)據(jù)驅(qū)動的微觀優(yōu)化。

這并非保守，而是一種深刻的戰(zhàn)略定力。它用短鏈網(wǎng)絡(luò)控制成本與品質(zhì)，用數(shù)字工具持續(xù)提升人效與流程。最終，這套“慢功夫”打磨出的“快系統(tǒng)”，讓它能在紅海中以穩(wěn)健的步伐，實現(xiàn)逆勢增長。

零售的競爭，最終是效率的競爭。奧樂齊的故事提醒我們：最快的擴張，有時恰恰源于對效率最深沉的專注與耐心。

奧樂齊（ALDI）
好品質(zhì)，夠低價。這背后，是一套關(guān)于空間與數(shù)據(jù)的精密效率哲學(xué)。

如果您想深入了解奧樂齊模式，推薦您閱讀

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》

節(jié)選部分內(nèi)容

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