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挪瓦有什么不一樣，為什么它能從這條賽道脫穎而出？

作 者|鄭欒

來源| 深氪新消費 [ID：xinshangye2016 ]

封面圖|Pexels

1月底，餐飲圈又有大新聞。

挪瓦咖啡完成數(shù)億元的C輪融資，由君聯(lián)資本、昇望基金、華映資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、源星資本、金沙江創(chuàng)投等多家明星投資機構(gòu)集體投資。據(jù)悉，這是過去一年中國餐飲業(yè)最大規(guī)模的一筆融資。

2024年底，挪瓦咖啡僅有1200多家門店，到2025年底，挪瓦的全球門店總數(shù)已經(jīng)超過10000家，其中開店最密集的一個月，單月開店1800家。

這樣的發(fā)展速度，恐怕也是挪瓦被資本集體看好的原因。

咖啡已經(jīng)成為一二線城市年輕人的“每日飲品”，在瑞幸、庫迪的開拓下，三四線城市乃至縣城也形成了穩(wěn)定的用戶群體。巨大的市場體量和可觀的市場潛力，不斷吸引新品牌入局。

挪瓦有什么不一樣，為什么它能從這條賽道脫穎而出？

輕資產(chǎn)

跑出一個外賣品牌

挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君2013年畢業(yè)于華中科技大學。曾在輝瑞制藥和三星電子等跨國公司任職。2014年加入餓了么，從運營經(jīng)理做到新零售部門COO。

在餓了么工作期間，以及跟美團交流時，郭星君發(fā)現(xiàn)咖啡在外賣領域成長很快，當時平臺并沒有過度扶持這個品類，甚至咖啡都沒有獨立的頻道，但它的生意每年都翻倍。

2019年，在餓了么被阿里收購一年后，郭星君離開餓了么開始創(chuàng)業(yè)。由于四位創(chuàng)始人此前都沒有線下開店的經(jīng)驗，所以挪瓦選擇了“店中店”這一輕資產(chǎn)模式。機緣巧合之下，挪瓦在上海摸索出一套“借花獻佛、跑馬圈地”的商業(yè)模式。

上海有超過1萬家咖啡店，是中國咖啡文化最豐富的城市。

在一位咖啡機供應商的幫助下，挪瓦找到了不少既有咖啡師和咖啡機，也有生產(chǎn)資質(zhì)的面包店、西餐廳等。挪瓦只需要讓他們使用供應鏈提供的原材料
，按照挪瓦研發(fā)的配方和標準制作咖啡，再把他們拉到外賣平臺接單就可以了。

而挪瓦的團隊本身就對外賣平臺的運營方式非常熟悉，他們跟門店五五分成，很快就初見成效，挪瓦的這種“店中店”達到了數(shù)百家，在外賣平臺有了不錯的銷量，公司也有著充足的現(xiàn)金流。

但很顯然，這種輕資產(chǎn)的模式非常不穩(wěn)定。對咖啡師的培訓是很大的難點，出品的質(zhì)量不夠穩(wěn)定。而且，一旦合作方停止經(jīng)營，挪瓦也只能跟著關停門店。長期下去，這對挪瓦的品牌成長十分不利。

在后續(xù)尋找投資時，郭星君接觸的投資人也給出建議：不能放棄獨立門店。如果挪瓦只開店中店，那么他們不會考慮投資。

為了讓投資人滿意，挪瓦在線下開了十多家直營店，同時開放門店加盟，逐步放緩店中店的增長速度。2021年，挪瓦玩成B輪和B+輪融資，累計金額2億元。

挪瓦不相信低價

顯然，僅僅依靠十幾家直營店帶來的影響力，挪瓦很難和庫迪、幸運咖等競爭對手正面爭奪加盟商。此時的挪瓦，可以說品牌實力不足，品牌形象也不清晰。

挪瓦還在當時邀請彭昱暢作為代言人，但整體效果一般，門店增速遠比不上庫迪。要在競爭激烈的咖啡市場中跑出來，挪瓦需要一條有特色，能加速的賽道。

挪瓦用了兩招扭轉(zhuǎn)局勢。

第一招是差異化定位。

當時的市場上，瑞幸憑借超級爆品生椰拿鐵樹立起優(yōu)勢地位，并憑借口味層出不窮的XX拿鐵持續(xù)吸引用戶。而庫迪則依靠低價與快速開店成為瑞幸的有力競爭對手，這種“咖啡二哥”的品牌形象，與媒體鋪天蓋地的造勢，無疑為其帶來了巨大的流量。

隨著庫迪的門店開到三四線城市，越來越多的消費者抱著嘗鮮、尋找平替或者薅羊毛的心態(tài)前去購買。

挪瓦從創(chuàng)立起就從外賣平臺售出了大量訂單，加之初期店中店成本不高，因此也推出過一段時間的低價咖啡。但眼見低價策略難以和對手競爭，郭星君和團隊開始研究差異化的定位。

郭星君認為：“價格競爭不是最高級的競爭，最后比拼的應該是品牌理念、品牌精神以及差異化。假設單杯定價從15塊降到9塊9，收入相當于跌去40%左右，那這個做法會抵消掉門店數(shù)增長帶來的很多增量。”

后來經(jīng)過摸索調(diào)研，挪瓦團隊發(fā)現(xiàn)健康咖啡市場大有可為，且競爭不多。對很多咖啡的核心消費者來說，脂肪和糖是他們的消費痛點。

于是從2023年起，挪瓦開始進軍健康消費賽道，先后推出控糖版生椰拿鐵、0乳糖A2拿鐵，并首創(chuàng)0脂拿鐵，力求在用戶心中塑造“好喝不怕胖”的品牌形象。這其中，要和供應鏈做協(xié)調(diào)，研發(fā)低熱量產(chǎn)品，為了踐行“健康”的品牌理念，2024年的圣誕季，挪瓦沒有上傳統(tǒng)的圣誕限定款太妃榛果拿鐵，只因為其熱量是普通拿鐵的5-6倍。

店中店撐不起健康敘事

差異化定位之外，挪瓦快速增長的另一招是，重啟店中店。

既然零散的面包店、西餐廳不夠穩(wěn)定，那就尋找更穩(wěn)定的店中店渠道。挪瓦找到的合作方是美宜佳，僅和美宜佳合作的店中店，就占到了挪瓦總門店數(shù)量的近半數(shù)。

想要在一家美宜佳中增加挪瓦咖啡，甚至不需要加盟費，僅需原料的成本費和押金，并預留四臺設備的空間即可。若放棄經(jīng)營，所有設備均可回收，整個環(huán)節(jié)初期投入不到2萬元。

依靠這種策略，挪瓦的門店數(shù)量開始高速增長。

壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月3日，挪瓦咖啡寄生店數(shù)量達7235家，占其全國門店總數(shù)的91.9%。其中，便利店是絕對的主陣地，特別是與便利店巨頭美宜佳的合作，讓其規(guī)模顯著擴張。截至2025年10月，美宜佳全國門店總數(shù)已突破4萬家，其中3635家嵌入了挪瓦咖啡業(yè)務，占挪瓦總門店的46.2%。

除了美宜佳，挪瓦還與紅旗連鎖、見福、每一天、華潤蘇果等多家連鎖便利店品牌達成合作。

萬店之后，要建立起盈利能力，同時維系好健康的品牌形象，供應鏈成為挪瓦必須要補齊的短板。

挪瓦咖啡在云南建立了超2000畝的咖啡種植基地，也在非洲承包產(chǎn)地，完成了從種植基地到原料工廠到倉配體系的供應鏈建設。咖啡烘焙工廠在2025年正式投產(chǎn)，其自動化規(guī)模可以實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)提升30%以上，原料成本下降約5%，人工成本降低40%；此外還在全國組建15座倉配中心，優(yōu)化了上游供應鏈能力。

眼下，挪瓦實現(xiàn)了萬店目標，拿到了大筆融資，勢必將在未來持續(xù)威脅庫迪乃至瑞幸的地位。但問題是，除了“健康”，挪瓦的護城河在哪里？

九成依靠店中店達成的萬店目標，顯然不是挪瓦的護城河——往高處看，店中店的出品必然沒有正常的門店穩(wěn)定，能做的產(chǎn)品數(shù)量也很少；往低處看，只要有一個分成更少，門檻更低的咖啡品牌，挪瓦的市場地位也很快會受到挑戰(zhàn)。

依靠著只有4臺機器，一個非專業(yè)咖啡師的門店，既撐不起挪瓦講的關于“健康咖啡”的敘事，也撐不起挪瓦比庫迪高70%的平均客單價。

瑞幸有接近3萬家門店，庫迪有1.8萬家門店，如果扣掉店中店，挪瓦只有1000家門店。對當下的挪瓦來說，輕資產(chǎn)已然意義不大。擴大正規(guī)門店，完善供應鏈，在健康之外尋找其他核心品牌價值，都是挪瓦的團隊需要做的。

挪瓦可能不想跳出舒適圈，但資本會逼它跳出舒適圈。

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