作者 | 楊王暉 來源 | 首席品牌觀察

比格比薩創(chuàng)始人趙志強最近很忙。一邊要在抖音上扮演“聽勸老板”，回復每條顧客吐槽；另一邊要準備港交所的招股書，告訴投資人自己有多能打。

這位70后黑龍江人的創(chuàng)業(yè)故事，簡直就是一部“農(nóng)村包圍城市”的餐飲版教科書。2002年在北京西直門開出第一家店時，他的算盤打得震天響：麥當勞、肯德基已經(jīng)占據(jù)了漢堡市場，那老子就做比薩，還要做他們看不上的低價自助市場。

39元隨便吃！這個價格在當時的北京餐飲界，就像在五星級酒店門口賣煎餅果子，離譜，但有效。

下沉市場的“比薩奇跡”

趙志強夫婦的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，完美詮釋了什么叫“選擇比努力重要”。

2001年北京申奧成功，這對東北夫妻敏銳地嗅到了商機。但他們沒去搞什么高端餐飲，反而盯上了學生黨和剛工作的年輕人，而這群人的特點是，胃口大，錢包癟。

比格比薩的商業(yè)模式簡單到令人發(fā)指。用低價換流量，用流量攤成本。當必勝客一份比薩賣到近百元時，比格直接打出“39元自助”的王炸。

圖源：小紅書網(wǎng)友

這招有多狠？這么說吧，當年多少大學生第一次約會就選這里，不是因為浪漫，是因為窮。但窮學生的傳播力是可怕的，一傳十十傳百，比格迅速在北京高校圈封神。

更騷的操作在后面。當其他餐飲品牌拼命往高端商場擠時，比格專門瞄準社區(qū)和大學周邊。租金便宜，客流穩(wěn)定，還能培養(yǎng)一批批“比門信徒”。

這些學生畢業(yè)后走進社會，竟然還會時不時回來懷舊。這哪是餐飲生意，分明是情感綁定。

抖音時代的“戲精老板”

如果只是便宜，比格可能早就死在價格戰(zhàn)里了。趙志強真正的殺手锏，是把自己打造成了抖音上的“網(wǎng)紅老板”。

在抖音擁有23萬粉絲的趙老板，發(fā)了3800多條視頻。不是炫富，不是講大道理，而是天天巡店、回復差評、怒斥員工。

圖源：抖音

“你這個店鋪跟報廢是一樣的嗎？”這種老板發(fā)飆的視頻，在其他品牌看來是公關災難，在比格這里卻是流量密碼。

年輕人就吃這一套。他們覺得這個老板真實、接地氣、聽得進意見。在評論區(qū)提建議，老板真會回復“我馬上查”；吐槽菜品，下次來可能就改了。

這種互動讓比格在年輕人心中，從一個單純的吃飯地方，變成了“自己人的食堂”。情感連接一旦建立，價格就不是唯一考量了。

比格的抖音運營堪稱教科書級別，不請明星，不搞高大上，就讓老板親自下場。成本極低，效果極好。這波操作，值得所有傳統(tǒng)餐飲老板抄作業(yè)。

財報里的“危險游戲”

不過，翻開比格的招股書，畫風就有點不對了。

首先，這家公司本質(zhì)上還是個“北方品牌”。387家店里，超過60%擠在華北和東北。上海只有6家，廣州1家，深圳直接掛零。

南方人為什么不買賬？

可能因為南方餐飲選擇太多，可能因為口味差異，也可能因為薩莉亞這類對手已經(jīng)占據(jù)了低價西餐的心智。比格在北方那種粗獷的經(jīng)營風格，到了精致細膩的南方市場，可能會水土不服。

圖源：小紅書網(wǎng)友

有人戲稱比格是“山海關以北的王者，山海關以南的弟弟”。這話雖然刻薄，但道出了一個殘酷現(xiàn)實，區(qū)域品牌想要全國化，光靠低價是不夠的，還需要文化適配。

更刺激的是財務數(shù)據(jù)。

營收確實在漲，從2023年的9.44億漲到2024年的11.47億，但利潤率卻從5.0%跌到了3.6%。這說明什么？規(guī)模上去了，錢卻沒多賺，典型的增收不增利。

客單價也在跌，從2023年的70.9元跌到2025年的62.8元。這相當于一邊擴店，一邊降價，玩的是走鋼絲的游戲。

疫情后消費降級的大背景下，比格看似受益，實則被綁架，消費者越來越摳，你就得越來越便宜。

最讓人捏把汗的是高達93%的負債率。這是什么概念？相當于你口袋里有100塊，其中93塊是借的。

圖源：比格比薩招股書

這負債率比很多房企都刺激。高負債意味著高風險，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，整個帝國可能瞬間崩塌。

比格給出的解釋是要擴張，但明眼人都看得出來，這更像是用新債還舊債的資本游戲。餐飲行業(yè)的現(xiàn)金流本來應該很健康，做到這個負債率，要么是擴張?zhí)欤词墙?jīng)營效率有問題。

上市背后的“千店豪賭”

盡管問題一堆，比格還是決定上市，而且胃口不小，計劃募資開610到790家新店！

如果按計劃完成，這意味著三年內(nèi)門店數(shù)量要翻兩倍多。

要么成為神話，要么成為笑話。在餐飲行業(yè)，快速擴張而死的品牌比比皆是，比如當年的金錢豹自助餐。

趙志強在招股書里說，募資用于擴張、提升IT能力、品牌建設、供應鏈增強......但在業(yè)內(nèi)人士看來，最主要的目的可能是還債。

比格給自己的定位也很巧妙，“中國本土比薩餐廳第一”、“自助餐廳第一”、“西式休閑餐飲第一”。加了這么多限定詞，就為了湊出三個“第一”。

這種文字游戲在招股書里很常見，但投資人真的會買賬嗎？

更值得玩味的是比格的家族控股結(jié)構，趙志強夫婦加女兒控制著86%的股權。這意味著上市后，公司還是他們說了算，小股東基本沒有話語權。這種股權結(jié)構在創(chuàng)業(yè)公司常見，但在上市公司里，往往會成為治理隱患。

比格還面臨一個所有餐飲企業(yè)都頭疼的問題，那就是標準化與個性化的矛盾?？焖贁U張需要高度標準化，但餐飲又需要因地制宜。比格在北方成功的模式，在南方要不要調(diào)整？調(diào)整多大？這些都是未知數(shù)。

圖源：小紅書網(wǎng)友

還有一個容易被忽視的點，即比格的主要客群是價格敏感型消費者。

這群人忠誠度極低，今天你便宜我來你這兒，明天別人更便宜我就去別人那兒。比格還沒有建立起真正的品牌護城河，它的護城河只是價格，而價格是最容易被攻破的防線。

比如對于“比門信徒”來說，他們現(xiàn)在就只關心一件事，上市后，79.9元的自助餐會不會漲價？

而對于投資人來說，他們關心的是，這個靠“窮鬼經(jīng)濟學”起家的品牌，能不能講出一個更貴的故事。

答案很快就要揭曉了。

只是不知道當敲鐘聲響起時，擁抱資本的趙志強是會想起北京西直門的那個小店，還是抖音評論區(qū)里那句“老板，榴蓮比薩能不能多出幾爐”？

而比格的未來，可能就藏在這個問題的答案里：一家靠討好“窮鬼”起家的公司，上市后還要不要繼續(xù)討好“窮鬼”？

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