失敗不是一件壞事。如果是第一次擔(dān)任管理者，你可能需要重新思考失敗在團隊學(xué)習(xí)與發(fā)展中的作用。你可以有意識地將失敗嵌入團隊任務(wù)中，明確目標(biāo)是學(xué)習(xí)，而不是等待失敗發(fā)生。這種方法可以推動員工的學(xué)習(xí)和成長，促進(jìn)創(chuàng)新，加強團隊韌性。

我們通常會避免失敗，特別是對于渴望證明自己，或曾經(jīng)被訓(xùn)練這樣思考的新任管理者來說。避免失敗也許可以保護短期績效，卻也阻礙了長期的增長和創(chuàng)新。員工承擔(dān)更少風(fēng)險并游離在舒適區(qū)時，就會錯過拓展能力和嘗試創(chuàng)新解決方案的機會。

不過失敗不是一件壞事。如果是第一次擔(dān)任管理者，你可能需要重新思考失敗在團隊學(xué)習(xí)與發(fā)展中的作用。為了優(yōu)化學(xué)習(xí)效果，你可以有意識地將失敗嵌入團隊任務(wù)中，明確目標(biāo)是學(xué)習(xí)，而不是等待失敗發(fā)生。這被稱為有效失敗，是一種經(jīng)過科學(xué)測試的方法，可以推動員工的學(xué)習(xí)和成長，促進(jìn)創(chuàng)新，加強團隊韌性。

為了合理利用有效失敗，我們可以嘗試以下步驟。

設(shè)計任務(wù)組合。設(shè)計“失敗任務(wù)”的關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個績效與學(xué)習(xí)目標(biāo)相平衡的組合。

績效目標(biāo)包括專注于實現(xiàn)既定目標(biāo)的任務(wù)，這些任務(wù)不能出錯，可能涉及日?；顒樱鐪?zhǔn)確處理工資單或管理高風(fēng)險項目的交付成果。

學(xué)習(xí)目標(biāo)的重點在于推動員工超越目前的能力。要有意識地選擇這些延展任務(wù)，它們可能會導(dǎo)致失敗和掙扎，進(jìn)而推動探索和創(chuàng)造性解決問題。這類任務(wù)可以包括從頭開始創(chuàng)建產(chǎn)品功能，或首次領(lǐng)導(dǎo)跨職能團隊實施項目。

將這兩個目標(biāo)分開對于有效失敗至關(guān)重要。通過清晰傳達(dá)哪些任務(wù)是學(xué)習(xí)的，哪些任務(wù)的重點是績效，管理者可以在學(xué)習(xí)區(qū)將失敗正常化，為實驗和成長創(chuàng)造一個安全空間。

設(shè)計障礙與節(jié)點。建立了績效和學(xué)習(xí)任務(wù)組合后，下一步是為學(xué)習(xí)任務(wù)設(shè)計障礙。

例如，為了預(yù)測組織中AI的應(yīng)用推廣，第一次擔(dān)任管理者的人可以要求團隊為公司的電子商務(wù)平臺設(shè)計一個AI驅(qū)動的推薦功能。鑒于這是一種新技術(shù)，這項任務(wù)可能會推動團隊掌握超越當(dāng)前的技能和知識。為了給員工創(chuàng)造深入解決問題而不只是執(zhí)行已知解決方案的機會，管理者可以：

1、設(shè)置約束。有意識地對任務(wù)加以限制，督促員工創(chuàng)造性思考。例如，限制團隊可以訪問的AI模型訓(xùn)練數(shù)據(jù)的數(shù)量，迫使他們使用數(shù)據(jù)增強技術(shù)或識別代理數(shù)據(jù)。也可以通過將項目從六周縮短到四周來增加時間限制，提高緊迫感和專注感。這樣可以促使團隊探索替代、更快的實現(xiàn)方法（例如，開源庫或預(yù)訓(xùn)練模型），而不是依賴典型的解決方案。

2、設(shè)計對比案例。設(shè)計包含比較不同方法或場景的任務(wù)，例如可以要求團隊比較兩種推薦算法：一種基于相似用戶的偏好，另一種基于產(chǎn)品功能。這里的挑戰(zhàn)在于決定哪種模型或組合更好，并且可以幫助團隊更具戰(zhàn)略性思考。

3、加入極端的限制條件。創(chuàng)建任務(wù)，推動員工處理意外情況。這可能會涉及引入極端情況，其中AI功能必須在極其有限的交互下工作——例如為瀏覽歷史或購買數(shù)據(jù)最少的新客戶生成產(chǎn)品推薦。這會促使團隊突破思維束縛，也許利用人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)或上下文線索來開發(fā)在典型案例中不需要的創(chuàng)造性解決方案。

4、制造不確定性。如果知道用戶通常不會填寫所有偏好數(shù)據(jù)，則可以使用不完整或模棱兩可的信息設(shè)置任務(wù)。團隊必須克服這種不確定性，進(jìn)行用戶研究，清理數(shù)據(jù)，并確定如何在缺乏明確指導(dǎo)的情況下創(chuàng)建有意義的產(chǎn)品推薦。這步可以建立韌性和適應(yīng)性。

5、預(yù)判新手思維。預(yù)料到經(jīng)驗不足的員工可能會提出新手解決方案，并以這些解決方案無法奏效的方式構(gòu)建任務(wù)。例如，新手最初可能會建議使用簡單的基于規(guī)則的系統(tǒng)進(jìn)推薦品（如果用戶購買了商品A，則推薦商品B）。然而，該任務(wù)的搭建可以以一種需要集成機器學(xué)習(xí)算法和不同產(chǎn)品類別的交叉銷售的方式進(jìn)行，這是基本系統(tǒng)無法實現(xiàn)的。

6、故意提出次優(yōu)或失敗的策略。管理者可以建議團隊從向每個用戶推薦最受歡迎的產(chǎn)品開始，即使這種策略在以前的迭代中已被證明會導(dǎo)致用戶參與度和滿意度下降。這個障礙會鼓勵團隊重新思考個性化推薦，并探索更細(xì)致的數(shù)據(jù)驅(qū)動方法，考慮用戶偏好，而不是依賴一刀切。

7、鼓勵探索，管理矛盾。一旦團隊遇到障礙，管理者必須忍住不要介入并解決問題。矛盾可以真正促進(jìn)學(xué)習(xí)，應(yīng)該鼓勵員工合作并嘗試不同的架構(gòu)（例如，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與決策樹）來找到解決方案。這不是說過程中不提供反饋，相反，反饋是為了肯定學(xué)習(xí)任務(wù)的目標(biāo)，保證心理安全，并鼓勵更大的探索。

這種探索傾向需要更多時間，但從長遠(yuǎn)來看，它也會帶來更深入的學(xué)習(xí)，和更好、更創(chuàng)新的解決方案。作為一名新任管理者，你需要為團隊設(shè)計更長的發(fā)展軌道。

舉行匯報會。下一個關(guān)鍵步驟是通過反饋過程，將失敗轉(zhuǎn)化為有價值的學(xué)習(xí)。通常來說，沒有所謂正確的解決方案，因此管理者可以對比團隊的新手解決方案，和更先進(jìn)成功的方法。這里可以了解專家處理問題的方式、部署的策略，或他們用于評估成功的標(biāo)準(zhǔn)。這個過程可以使員工內(nèi)化與專家思維的細(xì)微差別，更深入地了解為什么一些策略會失敗，而其他策略會成功。此外，這些深入的匯報會議有助于構(gòu)建將失敗視為常態(tài)的團隊文化。

這里你也可以問一些反思性的問題，例如：

·你在處理任務(wù)時做了哪些假設(shè)？

·最初看起來正確的解決方案是什么？為什么？

·你的方法與專家方法有何不同，是什么讓專家的解決方案更有效？

·我們可以從這次失敗中獲得哪些關(guān)鍵見解，應(yīng)用于下一個挑戰(zhàn)？

設(shè)計失敗任務(wù)并不是要讓員工失敗，而是為他們創(chuàng)造探索、學(xué)習(xí)和長期成功的機會。有效失敗實驗是有意設(shè)計挑戰(zhàn)任務(wù)，讓員工以一種結(jié)構(gòu)化和安全的方式失敗，從而獲得成長。通過仔細(xì)平衡績效和學(xué)習(xí)目標(biāo)，精心設(shè)計帶有內(nèi)置障礙的任務(wù)，并培養(yǎng)一種將失敗視為創(chuàng)新必經(jīng)之路的文化，團隊就能釋放出真正的潛力。

馬努·卡普爾（Manu Kapur）| 文

馬努·卡普爾博士是領(lǐng)先的人類學(xué)習(xí)專家，也是《有效失?。和ㄟ^失敗的科學(xué)解鎖更深層次的學(xué)習(xí)》（Productive Failure: Unlocking Deeper Learning Through the Science of Failing，Jossey-Bass出版）一書作者。

孫燕 | 編輯

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