莊子說，以道馭術(shù)，術(shù)必成。離道之術(shù)，術(shù)必衰。

何為道？從“國十條3.0”等一系列文件可以發(fā)現(xiàn)，看保險，就是要從國家政策與社會需求的層面看。其中，事關(guān)醫(yī)療健康和養(yǎng)老領(lǐng)域的社會痛點，無疑是最為關(guān)鍵的，也是極為緊迫的�？纯�60后70后的人口，即至未來30年間，需求有多大。

同時，近年來國家層面持續(xù)推動“健康中國”戰(zhàn)略，《關(guān)于推動健康保險高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見》等文件更是明確鼓勵商業(yè)保險參與健康管理與醫(yī)療協(xié)同，通過商保機制參與覆蓋預(yù)防、干預(yù)與長期管理的協(xié)作體系建設(shè)。

在這一政策與需求背景下，”醫(yī)康養(yǎng)�！敝鸩匠蔀楸ｋU業(yè)繞不開的重要方向。

的確，大型保險機構(gòu)憑其資源稟賦和既有的體量優(yōu)勢，逐漸成為”醫(yī)康養(yǎng)保”中的主力。但也要看到，”醫(yī)康養(yǎng)�！北旧砀采w范圍廣、專業(yè)深度高，尤其在專病管理、慢病管理和老年群體服務(wù)等方面，仍存在大量尚未被有效滿足的現(xiàn)實需求。

對于中小保險公司而言，圍繞特定人群、具體醫(yī)療場景展開服務(wù)與保障體系建設(shè)，成為一種現(xiàn)實路徑。

愛心人壽，無疑是其中的一個典型。

公司緊扣社會民生真實痛點，長期聚焦專病人群、帶病群體、慢病患者、有陽性指標(biāo)人群以及老年群體，圍繞這些人群構(gòu)建保障與服務(wù)體系，其服務(wù)對象與運行邏輯，與傳統(tǒng)以健康體為核心的保險模式相比，極具差異化特征。

根據(jù)公司披露信息顯示，截至2025年底，相關(guān)項目已形成穩(wěn)定的會員經(jīng)營基礎(chǔ)；特別是在針對高風(fēng)險人群的專病管理上，公司已經(jīng)跑通了從風(fēng)險發(fā)現(xiàn)到醫(yī)療干預(yù)的閉環(huán)，打破了商業(yè)健康險“只賠不管”的傳統(tǒng)困局，取得了實質(zhì)性的臨床突破；并創(chuàng)新推出了諸如智康保等產(chǎn)品，頗受市場青睞。

這樣看，對于中小公司來說，似乎，立足特定人群，通過深度參與醫(yī)療服務(wù)與健康管理，從而推動保險主業(yè)發(fā)展，也并非是不可能的。

不過，作為一家成立不到十年的中小保險公司，愛心人壽為何一定要從康養(yǎng)出發(fā)？看到了什么？又為何又能一直做下來？是基于資源優(yōu)勢？還是說，對保險保障的邏輯有著更為獨特的視角？

1 為什么醫(yī)康養(yǎng)保是人身險的選擇？這是一個廣泛存在的需求和民生痛點，為行業(yè)提供了一個新的生存邏輯

對于任何行業(yè)而言，需求決定一切，這是所有商業(yè)邏輯的起點。同樣的，醫(yī)養(yǎng)方向?qū)θ松黼U公司的重要性，首先來源于需求側(cè)的確定性。

隨著60后這一波嬰兒潮人群進入老齡階段，出現(xiàn)了規(guī)模龐大接近3億的老齡人口，這個群體經(jīng)濟成分復(fù)雜，有公務(wù)員群體、國企職工群體、民企職工群體、新市民群體和務(wù)農(nóng)人員群體，社會保障存在著明顯的城鄉(xiāng)差異、地區(qū)差異、行業(yè)差異、職業(yè)差異，這一群體老齡化帶來的健康風(fēng)險逐步呈現(xiàn)長期化、復(fù)合化特征：慢病共存、反復(fù)就醫(yī)、長期用藥、專病篩查、術(shù)后康復(fù)與功能維持，遂逐步成為社會層面的一大痛點，靠基本醫(yī)保與傳統(tǒng)保險，很難解決。

而且，這一需求是長期存在的。更要看到的是，慢病、就醫(yī)、治療、康復(fù)的背后，需要專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)作為支撐。

然而，在傳統(tǒng)保險模式在此類需求結(jié)構(gòu)下，不得不承認的是，當(dāng)前的保障覆蓋能力，存在明顯邊界。

比如，主流產(chǎn)品聚焦健康體及次標(biāo)體，而帶病體專屬產(chǎn)品嚴重匱乏。誠然，惠民保等普惠型保險雖覆蓋帶病人群，但從根本上來說，主要是依靠健康人群對非標(biāo)體的轉(zhuǎn)移支付。

原因，或許是帶病體風(fēng)險復(fù)雜、多病共患普遍，單獨定價缺乏精算基礎(chǔ)，保險公司缺乏精準風(fēng)險評估與健康干預(yù)能力。

深層矛盾在于，帶病體風(fēng)險復(fù)雜且多病共患，傳統(tǒng)保險缺乏醫(yī)療干預(yù)手段，導(dǎo)致無法進行精準的風(fēng)險評估與定價。一旦健康風(fēng)險由低頻偶發(fā)轉(zhuǎn)向高頻長尾，“事后賠付”的邏輯便失效了。

這些真實存在的需求，是一個極大的社會痛點。若能解決，必然意味著極大的社會價值。當(dāng)然，也意味著巨大的商業(yè)價值。

從商業(yè)端看，這樣一種由專業(yè)服務(wù)激發(fā)的需求，又何嘗不是一個極佳的場景。

醫(yī)療與養(yǎng)老需求具備長期性與高黏性，一旦進入服務(wù)鏈條，保險公司便有機會與客戶形成持續(xù)互動關(guān)系。這在慢病時代，更為突出。

也唯有此，在一張完全嶄新的棋盤上重新開始，或許才是一掃中小險企在渠道端所面臨的后發(fā)劣勢的最優(yōu)選擇。再要看到的是，這種場景的本質(zhì)，是對諸多需求的匯總，而產(chǎn)品創(chuàng)新，很大程度上，也正是由需求來推動的。故而，這或許也將成為中小公司真正實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，走出獨特發(fā)展道路的一個契機。

從某種程度上也解釋了，為何說中小公司不能錯過這一波醫(yī)養(yǎng)機遇。這也是愛心人壽在成立之初，就將醫(yī)療健康作為一個重要發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

而且，從愛心自身的稟賦以及所身處的時代來看，與其說是繼續(xù)走傳統(tǒng)人身險公司“大而全”的戰(zhàn)略，倒不如尋找一條更具深度的賽道。這也就不難理解，為何愛心人壽從最開始，就將自身戰(zhàn)略與國家、人口發(fā)展大勢緊密結(jié)合。

或許，用專業(yè)力量填補民生保障的缺口的這一選擇，也在相當(dāng)程度上，源于其工作用心、人際誠心、成長正心、合作同心、服務(wù)愛心的“五心”文化基因。

成立8年來，公司始終聚焦“醫(yī)康養(yǎng)�！睂I(yè)領(lǐng)域的保障需求，以會員經(jīng)營為抓手，通過“保險+健康管理+診療服務(wù)”的三端模式，融合進實際的需求場景中。

如今，公司資產(chǎn)規(guī)模成長至近500億；從服務(wù)少數(shù)家庭，到累計觸達57萬名客戶，累計賠款4.4億元，承擔(dān)社會風(fēng)險超1420.63億元。

2 豐富的資源和專業(yè)的服務(wù)固然重要，但關(guān)鍵是與保險的結(jié)合，“財富管理+健康管理”是一個方向

在醫(yī)養(yǎng)方向逐步形成行業(yè)共識的過程中，真正的差異體現(xiàn)在進入節(jié)奏與路徑選擇上。

愛心人壽較早通過專業(yè)場景切入，逐步形成對醫(yī)養(yǎng)邏輯的實踐理解。

公司成立初期，通過參與長期護理保險經(jīng)辦與社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)，直接進入失能照護與養(yǎng)老場景。

在北京市石景山區(qū)長護險試點中，愛心人壽同時承擔(dān)服務(wù)實施與基金安全管理責(zé)任，通過入戶走訪、病歷審核與異常數(shù)據(jù)篩查等方式，積累了對失能人群需求特征、服務(wù)標(biāo)準與風(fēng)險控制的實踐經(jīng)驗。

這一階段的探索，使公司逐步認識到，被動的醫(yī)療、護理要消耗大量的社會資本，如果能夠和主動的、預(yù)防式的健康管理相結(jié)合，不僅僅能夠增強國民的獲得感和幸福感，同時也能夠有效的壓縮社會成本，減少醫(yī)療資源的低水平消耗，形成更加良性的社會管理邏輯。

為此，愛心人壽將業(yè)務(wù)視角從養(yǎng)老延伸至醫(yī)療領(lǐng)域，形成“醫(yī)養(yǎng)護�！钡恼w構(gòu)想。戰(zhàn)略上，這被進一步明確為構(gòu)建“醫(yī)、康、養(yǎng)、�！币惑w化的生態(tài)競爭體系，旨在通過深度融合實現(xiàn)商業(yè)模式的閉環(huán)。

隨著2022年引入重要股東新里程健康集團，受益于新里程覆蓋全國的專業(yè)醫(yī)療資源網(wǎng)絡(luò)，資源補齊具備了明確指向性。

在醫(yī)療合作推進過程中，愛心人壽圍繞癌癥、結(jié)節(jié)、骨關(guān)節(jié)、糖尿病與心腦血管等專病領(lǐng)域，結(jié)合院端洞察，與多地醫(yī)療機構(gòu)共同打磨保障方案。

專業(yè)的服務(wù)、豐富的醫(yī)療資源，固然將大幅地豐富保險保障的內(nèi)涵，但從客戶實際的全生命周期規(guī)劃來看，為醫(yī)療為健康融資，是不可或缺的。將三者打包的“財富管理+健康管理”保障方案，或許才是”醫(yī)康養(yǎng)保”敘事下的戰(zhàn)略完全體。

事實上，健康類產(chǎn)品，同時涉及風(fēng)險共擔(dān)和長期資金安排兩個層面。

只有在長期結(jié)構(gòu)支撐下，產(chǎn)品才能覆蓋不同年齡階段與不同健康狀態(tài)的人群；否則，難以滿足慢病與中老年人群的真實需求。成熟市場的實踐亦表明，健康類產(chǎn)品的發(fā)展，離不開長期保障結(jié)構(gòu)與資金安排的配合。

在這一基礎(chǔ)上，將財富管理與健康管理結(jié)合起來，成為健康險走向長期化的一種現(xiàn)實路徑。只有長期資金安排到位，健康管理才能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)運行的服務(wù)機制。

也正是基于這樣的考量，愛心人壽推出了智康保和防癌險兩大明星產(chǎn)品。

其中，智康保通過將財富規(guī)劃與健康管理能力深度融合，提供全方位家庭風(fēng)險管理。這一“財富管理+健康管理”形態(tài)的產(chǎn)品創(chuàng)新也得到了渠道和客戶的廣泛認可。

防癌險則依托結(jié)節(jié)管理體系，針對肺結(jié)節(jié)、甲狀腺結(jié)節(jié)等特定風(fēng)險，設(shè)計了“體檢中心+保險保障+隨訪管理”的三位一體模式。這種通過早期篩查、精準干預(yù)與保險保障的閉環(huán)設(shè)計，提升了患者的隨訪依從性。

同樣的邏輯也延伸到了區(qū)域市場的深耕中。

在天津，公司聯(lián)合首家外商獨資三級綜合醫(yī)院，推出了“腸安康”計劃，將腸道早篩盒、無痛腸鏡服務(wù)與專屬保險深度整合，構(gòu)建起“篩查-診療-保障”的閉環(huán)。

數(shù)據(jù)顯示，該專病模式的線下轉(zhuǎn)化率已超30%，這為后續(xù)的醫(yī)療數(shù)據(jù)深度積累與服務(wù)能力的規(guī)�；瘡�(fù)制，奠定了堅實基礎(chǔ)。

這種“不怕查出病，查了有人管”的模式，不僅打消了客戶對侵入式檢查的顧慮，更讓保險服務(wù)真正走到了風(fēng)險發(fā)生的前頭。

3 這也意味著中小險企的角色變了，管理風(fēng)險比承擔(dān)風(fēng)險更重要、更復(fù)雜，這需要新的經(jīng)營能力

醫(yī)康養(yǎng)介入之后，保險公司不再只在風(fēng)險發(fā)生后出現(xiàn)，而需更早進入健康管理和醫(yī)療服務(wù)過程。通過篩查、隨訪、規(guī)范治療和持續(xù)管理，部分風(fēng)險可以被提前發(fā)現(xiàn)、被延緩甚至被降低。

而且，在慢病、專病和長期健康管理場景中，單純依賴賠付，效果有限，成本也難以控制。這時，保險的保障價值就體現(xiàn)在，能不能“管住”風(fēng)險。管理風(fēng)險，比單純承擔(dān)風(fēng)險更重要。

當(dāng)然也更難。

事實上，對于保險公司而言，最為重要的，或許并非是要成為一家醫(yī)療機構(gòu)，而是如何組織、協(xié)調(diào)資源。

也就是說，醫(yī)療機構(gòu)負責(zé)專業(yè)診療，健康管理機構(gòu)負責(zé)日常服務(wù)，保險公司則通過產(chǎn)品設(shè)計、支付機制和服務(wù)規(guī)則，把這些環(huán)節(jié)連接起來，使其能夠長期運行。

很明顯，平臺能力，就是保險公司需要具備的一種新經(jīng)營能力。

為此，2025年愛心人壽推出“愛心365健康管理平臺”，長期管理與追蹤會員健康數(shù)據(jù)，盡可能地縮短健康風(fēng)險的管理周期，實現(xiàn)健康問題的早發(fā)現(xiàn)、早診斷。

而這一經(jīng)營能力，離不開科技的支撐。畢竟，要對成千上萬的會員進行精細化的健康追蹤，單純依靠人力的“堆砌”，成本高昂且難以持續(xù)。

故而，愛心人壽通過在“愛心365健康管理平臺”中部署AI輔助系統(tǒng)，協(xié)助醫(yī)生團隊對健康報告進行持續(xù)管理，確保了隨訪服務(wù)的連續(xù)性與一致性。

同時，公司力推AI智能核保與理賠系統(tǒng)的應(yīng)用，以及依托AI代碼自動生成技術(shù)的產(chǎn)品工廠系統(tǒng)，也提升了審核、產(chǎn)品創(chuàng)新的效率，讓后端的保障響應(yīng)能夠緊跟前端醫(yī)療服務(wù)的節(jié)奏。

也正是這些技術(shù)的應(yīng)用，以及新的經(jīng)營能力的形成，讓風(fēng)險管理成為可能。

截至2025年底，在消化道、肺部等專病方向上，公司通過將早篩、隨訪管理與保險保障相結(jié)合，成功識別了多例早癌病例，并推動患者及時完成轉(zhuǎn)診治療，有效降低了晚期癌癥的發(fā)生風(fēng)險。

的確，管理風(fēng)險，比承擔(dān)風(fēng)險更復(fù)雜，涉及產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)運行、組織協(xié)同和長期投入。如果缺乏經(jīng)營的能力和技術(shù)的支撐，”醫(yī)康養(yǎng)�！狈炊菀鬃兂沙杀矩摀�(dān)，而這也更考驗一家企業(yè)是否有“長期主義”的定力。

公司數(shù)據(jù)顯示，2025年愛心人壽全年保費達成85.4億元，保持穩(wěn)定增長；實現(xiàn)利潤7353.5萬元，連續(xù)三年實現(xiàn)盈利。

這或許也表明，公司在“醫(yī)康養(yǎng)�！辟惖郎�，不僅跑通了模式，還具備了自我造血的能力。這種“小而美”的堅守，證明了在行業(yè)轉(zhuǎn)型的陣痛期，中小險企完全可以走出一條不同于大廠的獨特路徑。

與其在市場競爭的紅海中博弈，不如在需求的痛點中深耕。

不論是經(jīng)營的能力還是不可或缺的技術(shù)，從根本上說，都是源于對專業(yè)醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)的理解與重構(gòu)。只要守住這份初心與定力，中小險企就能在特定領(lǐng)域構(gòu)建起屬于自己的競爭壁壘。

這，或許才是愛心人壽給行業(yè)帶來的最大啟示。