過去一年多，傳統(tǒng)商超集體跟風(fēng)學(xué)胖東來。

永輝更是下了血本，一年里調(diào)改315家門店，關(guān)停381家不符合定位的店面。

本想靠這套打法扭轉(zhuǎn)頹勢，結(jié)果虧得更慘。

2025年預(yù)計(jì)虧損21.4億，扣非虧損更是高達(dá)29.4億。

不少人疑惑，明明胖東來的模式人人叫好，為啥永輝學(xué)來學(xué)去，反倒把自己拖進(jìn)更深的虧損里。

其實(shí)答案很簡單，永輝從根上就和胖東來不是一路人。

永輝的顧客進(jìn)店，沖的從來不是熱情的笑臉和貼心的服務(wù)，而是實(shí)打?qū)嵉男詢r(jià)比。

硬要逼著性價(jià)比超市走服務(wù)溢價(jià)的路子，從一開始就注定是錯(cuò)的。

永輝能從福州一家小超市做到全國連鎖，靠的從來不是和胖東來一樣的暖心服務(wù)。

而是精準(zhǔn)踩中了時(shí)代風(fēng)口，走出了一條完全不同的路子。

早年間，各大賣場都在扎堆賣日用品和家電，永輝卻劍走偏鋒，把生鮮作為核心主業(yè)，把門店里一半以上的面積都留給生鮮區(qū)。

用買菜這種高頻剛需，穩(wěn)穩(wěn)鎖住了家庭主婦和普通工薪族的日常客流。

2001年，福州那家屏西生鮮超市，是永輝崛起的起點(diǎn)，也是農(nóng)改超模式的成功試水。

從這時(shí)起，永輝就把供應(yīng)鏈當(dāng)成了安身立命的硬武器。

他們跳過層層中間商直接去產(chǎn)地拿貨，組建專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)到源頭精挑細(xì)選，靠著極致的周轉(zhuǎn)效率壓縮損耗，用新鮮的貨品留住顧客復(fù)購。

每一步都在死磕成本和效率，和靠服務(wù)打動(dòng)顧客的邏輯完全不同。

這就決定了永輝的商業(yè)邏輯，是用生鮮高頻引流，靠規(guī)模采購和高效周轉(zhuǎn)控制成本。

最終沉淀性價(jià)比心智留住顧客，這種效率型零售的底盤和胖東來靠服務(wù)攢信任、靠信任賺溢價(jià)的模式相比，本質(zhì)上就是兩種截然不同的商業(yè)物種。

強(qiáng)行嫁接自然水土不服。

不是胖東來模式不好，而是這套模式完全不適合永輝。

硬學(xué)的結(jié)果只能是投入大把真金白銀，最后落得個(gè)兩頭不討好的下場。

第一個(gè)死結(jié)是客群需求完全不匹配。

永輝的主力顧客都是沖著家庭剛需來的，對(duì)價(jià)格格外敏感。

他們買菜購物，最看重的是菜價(jià)夠不夠低、食材夠不夠新鮮，服務(wù)好當(dāng)然是加分項(xiàng)，但絕不是讓他們多花錢的理由。

而胖東來的核心競爭力，是把對(duì)顧客的好變成了長期制度，讓顧客不用比價(jià)不用擔(dān)驚受怕。

這種放心本身就有價(jià)值，能支撐更高的人力和管理成本，最終轉(zhuǎn)化成合理的品牌溢價(jià)。

可永輝的顧客根本不愿意為這份放心多掏腰包，服務(wù)升級(jí)換來的不是客流暴漲，反而是成本高起。

第二個(gè)死結(jié)是改造成本拖垮利潤。

永輝2025年的巨額虧損，很大一部分都來自胖改帶來的集中成本。

門店裝修要花錢，資產(chǎn)報(bào)廢有損失，停業(yè)期間沒有毛利進(jìn)賬，關(guān)店還要支付違約金和員工補(bǔ)償。

這些真金白銀的投入都是即時(shí)發(fā)生的，可門店調(diào)改帶來的效果卻需要時(shí)間才能顯現(xiàn)。

短期里利潤表只能越虧越難看，現(xiàn)金流壓力直接拉滿。

第三個(gè)死結(jié)是全國連鎖難守服務(wù)一致性。

胖東來深耕河南多年，門店不多卻能保證每家店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都高度統(tǒng)一。

可永輝是遍布全國的連鎖品牌，不同城市的門店、團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)習(xí)慣都有差異。

快速復(fù)制胖東來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，最難的不是改裝修換陳列，而是讓所有一線員工都能穩(wěn)定執(zhí)行。

一旦出現(xiàn)部分門店改完后價(jià)格漲了、貨品缺了、服務(wù)又沒跟上的情況，核心客群只會(huì)果斷離場，轉(zhuǎn)而去更便宜的地方消費(fèi)，反倒加速了客流流失。

如果非要找一個(gè)學(xué)習(xí)對(duì)象，永輝真正該對(duì)標(biāo)的，不是靠服務(wù)取勝的胖東來。

而是奧樂齊這類硬折扣超市，還有樂爾樂這種主打極致低價(jià)的本土玩家。

奧樂齊能在全球零售市場站穩(wěn)腳跟，靠的就是極致的成本控制。

小店面積、精簡SKU、自有品牌占比超九成，連購物車都要收押金減少人工成本，每一分錢都省下來讓利給消費(fèi)者。

最終實(shí)現(xiàn)低價(jià)不低質(zhì)，這和永輝靠效率取勝的基因高度契合。

國內(nèi)的樂爾樂更是把低價(jià)做到了極致。

門店數(shù)量突破千家，沒有花哨的服務(wù)，沒有精致的陳列，靠靈活的貨源組織和極致的成本結(jié)構(gòu)，牢牢抓住價(jià)格敏感型客群，生意越做越紅火。

這些品牌的成功，都印證了效率型零售的核心邏輯。

那就是死磕供應(yīng)鏈和成本控制，把性價(jià)比做到極致，讓顧客形成低價(jià)穩(wěn)定的心智認(rèn)知。

永輝本該在自己擅長的賽道里越走越遠(yuǎn)，把生鮮產(chǎn)地直采做得更深入，把價(jià)格優(yōu)勢拉得更滿。

可偏偏舍本逐末去學(xué)自己不擅長的服務(wù)，硬生生把一手好牌打爛。

永輝的慘敗，不是個(gè)例，而是整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)集體陷入路徑幻覺的縮影。

過去一兩年里，幾乎所有陷入困境的商超，都把學(xué)胖東來當(dāng)成了唯一的救命稻草。

大家跟風(fēng)改門店陳列，撤掉堆頭，增加烘焙區(qū)，安排員工試吃，逼著一線員工滿臉堆笑服務(wù)顧客。

仿佛只要做得和胖東來一樣，就能把流失的客流和利潤都找回來。

可所有人都忽略了最關(guān)鍵的一點(diǎn)，胖東來最難復(fù)制的，從來不是這些看得見的表面動(dòng)作，而是看不見的長期沉淀。

胖東來幾十年扎根河南，把服務(wù)顧客的理念融入企業(yè)骨髓，形成了獨(dú)有的組織文化和管理能力。

這種沉淀需要時(shí)間積累，需要長期堅(jiān)守，不是靠一次裝修、一輪培訓(xùn)就能實(shí)現(xiàn)的。

如果胖東來真的那么容易復(fù)制，它早就全國擴(kuò)張，而不是深耕一域多年。

包括山姆的成功，也不是靠某一款爆品，而是靠幾十年積累的品質(zhì)和規(guī)則確定性，讓顧客買得放心。

這些零售品牌的核心壁壘，是長期投入和克制換來的信任復(fù)利，是深入骨髓的運(yùn)營邏輯，而不是照貓畫虎的表面功夫。

商超們錯(cuò)把皮毛當(dāng)精髓，最終只能在跟風(fēng)模仿里越陷越深。

永輝的巨額虧損，給所有跟風(fēng)自救的傳統(tǒng)商超敲響了警鐘。

商業(yè)世界里最致命的錯(cuò)誤，從來不是不懂得學(xué)習(xí)，而是盲目跟風(fēng)，丟了自己的立身之本。

每個(gè)品牌都有自己的基因，每種模式都有適配的土壤。

胖東來的服務(wù)溢價(jià)值得尊重，永輝的效率性價(jià)比同樣有不可替代的價(jià)值。

沒有優(yōu)劣之分，只有適配與否。

當(dāng)下的零售行業(yè)，早已不是千篇一律的同質(zhì)化競爭，精準(zhǔn)定位自身優(yōu)勢，牢牢抓住核心客群需求，才是破局的關(guān)鍵。

永輝真正該做的，不是繼續(xù)在胖改的路上越走越遠(yuǎn)，而是停下腳步，找回當(dāng)年農(nóng)改超的初心。

把生鮮供應(yīng)鏈做深做透，把周轉(zhuǎn)效率提到極致，把性價(jià)比優(yōu)勢牢牢守住，讓顧客一想到買菜省錢、新鮮、放心，第一時(shí)間就想到永輝。

這不僅是永輝的破局之道，更是所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的底層邏輯。

不管市場如何變化，不管同行如何出圈，守住自己的核心優(yōu)勢，把擅長的事做到極致，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

盲目跟風(fēng)只會(huì)丟了根本，最終被市場淘汰。