新年到來之際，房企組織調(diào)整與變革還在繼續(xù)。

繼保利發(fā)展、中海地產(chǎn)等央企巨頭相繼調(diào)整組織架構(gòu)后，近日，華潤(rùn)置地也啟動(dòng)了組織變革。

不同于多數(shù)房企因資金承壓而被迫“瘦身”，華潤(rùn)置地的這一次調(diào)整動(dòng)作核心明確——

1）確立三大業(yè)務(wù)航道，正式將“三條增長(zhǎng)曲線”戰(zhàn)略落地；

2）持續(xù)深化組織扁平化，將地區(qū)公司從20個(gè)進(jìn)一步整合至18個(gè)。

這家目前手握超1000億現(xiàn)金、2025年利潤(rùn)預(yù)計(jì)超200億的“最有錢房企”，正通過一場(chǎng)組織變革為未來幾年的高質(zhì)量發(fā)展鋪路。

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三條曲線確立，華潤(rùn)為何最從容？

從組織架構(gòu)層面看，華潤(rùn)置地2026年的調(diào)整，最核心的變化在于對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的重新拆解。

華潤(rùn)按照“三條增長(zhǎng)曲線”業(yè)務(wù)模式，對(duì)應(yīng)確立了三大業(yè)務(wù)航道：開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)航道、經(jīng)營(yíng)性不動(dòng)產(chǎn)收租型業(yè)務(wù)航道、輕資產(chǎn)管理收費(fèi)型業(yè)務(wù)航道。

這不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分類，而是華潤(rùn)置地基于行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷，對(duì)戰(zhàn)略邏輯的根本性升級(jí)——

第一曲線是開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)，即傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)。這依然是華潤(rùn)置地的業(yè)績(jī)壓艙石，是營(yíng)收和現(xiàn)金流的主要貢獻(xiàn)者。

在行業(yè)整體承壓的背景下，華潤(rùn)置地依然保持著行業(yè)前三的銷售規(guī)模，2025年全口徑銷售額達(dá)到2336億元。

第二曲線是經(jīng)營(yíng)性不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)，是華潤(rùn)置地的業(yè)績(jī)穩(wěn)定器與增長(zhǎng)引擎。

數(shù)據(jù)顯示，華潤(rùn)置地經(jīng)營(yíng)性不動(dòng)產(chǎn)毛利率長(zhǎng)期保持在65%以上，2025年經(jīng)常性業(yè)務(wù)收入更是首次突破500億大關(guān)，高達(dá)511.5億元。

第三曲線是輕資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，涵蓋商業(yè)管理、物管、長(zhǎng)租公寓、文體運(yùn)營(yíng)等。

這類業(yè)務(wù)擁有高成長(zhǎng)性，目前已形成多個(gè)行業(yè)頭部平臺(tái)，是華潤(rùn)未來業(yè)績(jī)新的增長(zhǎng)極。

可見，當(dāng)多數(shù)房企仍在摸索布局第二增長(zhǎng)曲線時(shí)，華潤(rùn)置地早已走在行業(yè)前列，已然發(fā)力推進(jìn)第三增長(zhǎng)曲線，彰顯出其前瞻性的戰(zhàn)略格局。

與業(yè)務(wù)航道并行的，是組織架構(gòu)繼續(xù)推進(jìn)扁平化。

華潤(rùn)置地將原有的20個(gè)地區(qū)公司進(jìn)一步收縮為18個(gè)。具體的調(diào)整動(dòng)作包括：將蘇州公司與南京公司合并為“江蘇公司”，將杭州公司與寧波公司合并為“浙江公司”。

這次組織調(diào)整，既是“順勢(shì)而為”，也是“主動(dòng)進(jìn)化”。

一方面，房地產(chǎn)開發(fā)的高峰期已過，行業(yè)規(guī)模向更小的量級(jí)收縮，依賴單一開發(fā)銷售的模式風(fēng)險(xiǎn)極大。

華潤(rùn)通過并駕齊驅(qū)的“三條增長(zhǎng)曲線”，可以構(gòu)建了“短期現(xiàn)金流+中期穩(wěn)定收益+長(zhǎng)期輕資產(chǎn)擴(kuò)張”的梯次格局，抗風(fēng)險(xiǎn)能力遠(yuǎn)超單一開發(fā)商。

另一方面，華潤(rùn)置地?fù)碛行酆竦馁Y本底氣。

目前華潤(rùn)置地現(xiàn)金儲(chǔ)備在1200億元左右，總有息負(fù)債率和凈有息負(fù)債率均維持行業(yè)最低水平，這使得它能夠從容地進(jìn)行組織手術(shù)。

這不僅是一次管理效能的迭代升級(jí)，更是華潤(rùn)置地對(duì)“房地產(chǎn)新發(fā)展模式”的主動(dòng)探索與踐行，最終讓企業(yè)成長(zhǎng)為真正兼具抗風(fēng)險(xiǎn)能力與多元競(jìng)爭(zhēng)力的“多邊形戰(zhàn)士”。

2

精兵強(qiáng)將上陣，激活一線戰(zhàn)斗力

組織架構(gòu)的調(diào)整，必然伴隨著人事的變陣。

據(jù)了解，原華潤(rùn)置地蘇州公司總經(jīng)理王進(jìn)與原寧波公司總經(jīng)理趙繼正，在此次調(diào)整后將調(diào)任其他城市公司擔(dān)任副總，繼續(xù)在華潤(rùn)置地的管理梯隊(duì)中發(fā)揮重要作用。

而原華潤(rùn)置地杭州公司分管副總朱勇，已調(diào)任集團(tuán)總部擔(dān)任運(yùn)營(yíng)管理部副總經(jīng)理，分管營(yíng)銷。

朱勇這位80后悍將的履歷頗為亮眼，擁有萬科背景，曾在蘇南萬科工作3年，任職營(yíng)銷崗。

2014年加入華潤(rùn)置地后，曾任華東大區(qū)營(yíng)銷副總等崗位，在取消區(qū)域平臺(tái)之后調(diào)任杭州公司擔(dān)任副總。

除了朱勇外，在“去大區(qū)化”和“扁平化”的大背景下，華潤(rùn)置地近一年來的人事布局也體現(xiàn)了“把精兵強(qiáng)將放到一線去打仗”的導(dǎo)向。

比如，營(yíng)銷層面上——

在深圳，華潤(rùn)置地特意挖來前潤(rùn)達(dá)豐濱江地產(chǎn)事業(yè)部副總錢浩出任豪宅項(xiàng)目深圳灣澐璽的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人；調(diào)任原西安公司營(yíng)銷總鄭麗麗牽頭體量巨大的深圳潤(rùn)宏城項(xiàng)目整體營(yíng)銷工作。

在上海，華潤(rùn)置地引入原上海萬科事業(yè)部總經(jīng)理于佳興出任上海公司助理總經(jīng)理，未來將牽頭華潤(rùn)置地在上海豪宅項(xiàng)目群的整體經(jīng)營(yíng)管理工作。

在北京，將原北京營(yíng)銷總姜偉成調(diào)任西安營(yíng)銷總，隨后由原山東公司營(yíng)銷總王皓接棒北京公司營(yíng)銷總一職。

與此同時(shí)，鄭州公司營(yíng)銷總也完成更新，由原東北公司多項(xiàng)目營(yíng)銷負(fù)責(zé)人鄭惠玲出任；原海南公司營(yíng)銷分管副總彭杉杉，出任山東公司新的分管營(yíng)銷副總，形成閉環(huán)式的內(nèi)部人才流動(dòng)。

除了核心一線城市，針對(duì)高端旅游度假這一特色細(xì)分市場(chǎng)，華潤(rùn)置地也進(jìn)行了精準(zhǔn)的人事布局。

此前，華潤(rùn)置地對(duì)海南公司進(jìn)行拆分，獨(dú)立出海棠灣公司，并為其配備了一支全新的管理團(tuán)隊(duì)，包括新任總經(jīng)理朱繼強(qiáng)、分管營(yíng)銷副總李俐、營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人趙妍，清晰彰顯出華潤(rùn)對(duì)高端旅游度假市場(chǎng)的布局野心。

這一系列密集的人事變動(dòng)傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)——

華潤(rùn)置地正在通過跨區(qū)域的調(diào)動(dòng)和優(yōu)勝劣汰，讓有能力、有戰(zhàn)績(jī)的干部去往最需要攻堅(jiān)的戰(zhàn)場(chǎng)。

無論是從一線挖來外援，還是內(nèi)部高管的輪崗，目標(biāo)只有一個(gè)——激活組織的每一個(gè)細(xì)胞，提升單兵作戰(zhàn)能力。

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漸進(jìn)變革深耕，樹立行業(yè)新樣本

拉長(zhǎng)時(shí)間維度來看，華潤(rùn)置地這一輪組織變革，是一場(chǎng)歷時(shí)兩年、層層遞進(jìn)的改革。

2024年2月，華潤(rùn)置地將原有的7個(gè)大區(qū)重組為5個(gè)，地區(qū)公司從28個(gè)縮減至20個(gè)，確立了“強(qiáng)總部、弱大區(qū)、強(qiáng)片區(qū)”的啞鈴型管控模式初態(tài)，其果斷程度打破了外界對(duì)華潤(rùn)“亦步亦趨”的印象。

2025年7月，華潤(rùn)置地將大區(qū)層級(jí)的住宅開發(fā)的投資、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)等核心職能全部收歸總部，同時(shí)，20位城市總直接向總部匯報(bào)，強(qiáng)化總部與城市公司的直管模式，極大地激活了一線活力。

再到現(xiàn)在，變革終入深水區(qū)，地區(qū)公司進(jìn)一步精簡(jiǎn)至18個(gè)，業(yè)務(wù)航道實(shí)體化運(yùn)營(yíng)，“總部-地區(qū)”兩級(jí)管控徹底成型。

這意味著華潤(rùn)置地徹底告別了傳統(tǒng)的三級(jí)管控模式，形成了一頭是“專總部”，一頭是“強(qiáng)一線”的極致扁平架構(gòu)。

這一系列變革的意義何在？

過去，地產(chǎn)開發(fā)的邏輯是規(guī)模為王，通過高周轉(zhuǎn)跑馬圈地，大區(qū)制度有利于標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和風(fēng)險(xiǎn)管控。

現(xiàn)在，地產(chǎn)的邏輯變了。城市發(fā)展從增量建設(shè)轉(zhuǎn)向存量提質(zhì)，單一住宅能力正在喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

這意味，未來，決勝場(chǎng)在于“城市投資開發(fā)運(yùn)營(yíng)力”，華潤(rùn)置地的變革，是為“城市投資開發(fā)運(yùn)營(yíng)商”的定位匹配新的生產(chǎn)關(guān)系。

從2024的“削藩”，到2025的“放權(quán)”，再到2026的“航道實(shí)體化”，華潤(rùn)置地用兩年時(shí)間完成了一場(chǎng)漂亮的自我進(jìn)化。

這也給整個(gè)行業(yè)提供了一個(gè)樣本：在時(shí)代的洪流中主動(dòng)求變、戰(zhàn)略清晰、執(zhí)行堅(jiān)決，才能穿越周期，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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